人力资源管理第1章(ppt)课件

1、早在19世纪，罗伯特欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%、10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性的影响。彼得德鲁克 “企业绝不是一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序聚集在一起，然后打开资本的开关是不够的。需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自于注入资本之类无生命的资源的。能够增大的资源只能是人力资源，在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”

2、1、人力资源的基本概念（1）资源资源：为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素资源自然资源信息资源资本资源人力资源关系资源技术资源品牌资源（2）关于人力资源，不同的学者从不同的角度给出了各自的定义：广义：智力正常的人。狭义：目前还未形成统一的认识能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推

3、动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）一定范围内的人口总体所具备的能够从事社会经济活动的劳动能力的总和。（姚裕群）什么是人力资源？ 从组织的角度来看： 是指一个组织所能够获得、保留、开发以及使用的，所有体力和脑力的总和。 人力资源包括：数量和质量两个方面的涵义 人力资源的数量： 一个组织所拥有的员工的数量。 人力资源的质量： 一个组织所拥有的员工的文化素质、思想道德素质、身体素质、劳动技能水平的统一。不同的时代，不同的资源有着不同的作用。 土地设备资本人才原始社会农耕社会产业社会后期产业社会历史时期主要资源森林、河川等自然资源

4、土地资源人力资源资本、技术等资源2、人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系 人口资源 丧失劳动能力者 人力资源 学生 劳动力资源 失业者 普通 人才 劳动者 资源 人 口 资 源 人 力 资 源 劳 动 力 资 源 人才资源 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的包含关系人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者的数量关系1954年，著名管理学家彼得德鲁克在其著名的管理的实践一书中，首次提出了人力资源的概念。他指出：“和其他资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”。 启示：我们必须要考虑人力资源的这一特点：人力资源只能为人力资源所有者自己利用。

5、要做好人力资源管理工作，必须要了解人。人：天使与魔鬼之间的两足动物。3、目前常见的几种人性假设（1）受雇人 在资本主义社会早期，很多资本家认为工人只不过是一个受雇佣的人，不过是一个会说话的工具。这种关于受雇人的看法及其管理方式，被后来的管理学家称为X理论。 X理论的基本假设是:一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作；由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织的目标而付出适当的努力；一般人宁愿接受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。这种对企业工人的看法忽视了工人的需求和对利益的追求，抹杀了工人工作的积极性和创

6、造性，管理者和被管理者之间的人际关系十分紧张。（2）经济人 科学管理理论认为工人是“经济人” ，认为工人的生产积极性对生产效率有重要影响。经济人假设认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。事实上，在劳动仍被看作是谋生手段时，人的行为背后必然要有经济动机在发挥作用。经济人假设利用人的这一经济动机，来引导和管理人的行为，认为对人的管理应从其内在动机出发，而不是一味压迫和规制。（3）社会人 社会人假设认为，社会上活动的职工不是各自孤立存在的，而是作为某一集团或组织的一员的社会人。社会人不仅要求寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，还需要友谊、安定和归属

7、感，还需要尊重。由于人是社会人，有社会需求，因此组织如果能够满足员工的这种需求，那么他们的情绪就会高涨，积极性和生产效率就会提高。因此社会人假设提出了新的对人管理方案：管理人员要有人际关系的处理技能；让员工参与决策；上下沟通；提案制度；面谈制度。 社会人假设及其管理方案的提出，是对人价值的重新评估，对人的看法更接近于人的本来面目。（4）自我实现人 是对人的价值的一种最新的看法，这一假设很大程度上依赖于马斯洛的需要层次理论。现代企业的员工可以被假定为追求自我实现需要的人，企业在对员工管理方面必需要设计全新的组织体系、创设全新的机制、给予良好的环境，允许员工在工作中获得成就，发挥自己的潜力，实现自

8、己的价值。因此，聪明的管理者通过适当分权，给予员工一个想象的空间、一个领域，而其基本约束为目标，允许员工为实现这个目标而去创造。给员工一个合适的领域关键在于授权，在授权的同时明确员工的责任。（5）复杂人 美国管理学家莫尔斯和洛希认为：(1)不同的人有不同的需要结构。(2)人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。(3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。(5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。 管理手段：因人而异，因时因地而异。（1）生成过

9、程的时代性 一个国家的人力资源，在其形成过程中受到时代条件的制约。同时在社会上发挥作用的几代人，生下来就置身于既定的生产力和生产关系之中，当时的社会发展水平从整体上制约着这批人力资源的素质。他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。4、人力资源的特点（2）开发对象的能动性 自然资源在其被开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，在被开发的过程中，人有意识、有目的地进行活动，能主动调节与外部的关系，具有能动性。对其能动性调动得如何，直接决定着开发的程度，达到的水平。有的学者将这个特点概括为“可激励性”。可激励的前提还是对象具有能动性。需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩

10、效，通过激励使绩效最大化。（3）使用过程的时效性 矿产资源一般都可以长期储存，不来不用，品位不会降低，人力资源则不然，储而不用，才能就会被荒废、退化。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。当然，人依其类别不同，其才能发挥的最佳期也不一样。一般而论，25岁到45岁是科技人才的黄金年龄，37岁为其峰值。医学人才的最佳年龄一般会后移，这是其研究领域的业务性质决定的。人才开发与使用必须及时。开发使用时间不一样，所得效益也不相同。（4）开发过程的持续性 作为物质资源一般只有一次开发，二次开发，形成产品使用之后，就不存在继续开发问题了。人力资源不同，使用过程同时也是开发过程，而且这种开发过程具有

11、持续性。传统的观念和做法认为，学生从学校毕业了就进入工作阶段，开发与使用界限分明。这种“干电池” 理论目前已经被“蓄电池”理论所代替。后者认为，人工作之后，还需要不断学习，继续充实和提高自己。“深蓝的天空中挂着一轮金黄的圆月，下面是海边的沙地，都种着一望无际的碧绿的西瓜。其间有一个十一二岁的少年，项带银圈，手捏一柄钢叉，向一匹猹尽力刺去。那猹却将身一扭，反从他的跨下逃走了。“他身材增加了一倍；先前的紫色的圆脸，已经变作灰黄，而且加上了很深的皱纹；眼睛也像他父亲一样，周围都肿得通红，这我知道，在海边种地的人，终日吹着海风，大抵是这样的。他头上是一顶破毡帽，身上只一件极薄的棉衣，浑身瑟索着；手里提

12、着一个纸包和一支长烟管，那手也不是我所记得的红活圆实的手，却又粗又笨而且开裂，像是松树皮了。”他站住了，脸上现出欢喜和凄凉的神情；动着嘴唇，却没有作声。他的态度终于恭敬起来了，分明的叫道： “老爷！” 我似乎打了一个寒噤；我就知道，我们之间已经隔了一层可悲的厚障壁了。我也说不出话。（5）闲置过程的消耗性 人力资源如若不加以使用，处于闲置状态，他们与一般物力资源又一个明显区别是具有消耗性，即为了维持其本身的存在，必须消耗一定数量的其他自然资源，比如粮食、水、能源等等。这是活资源用以维持生命所必不可少的消耗，这种消耗可以成为有形消耗。还有一种消耗是无形消耗，如对企业文化的不良影响等。（机制设计）（

13、6）组织过程的社会性 人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，即取决于社会的政治、经济、科技、教育等管理体制。社会环境构成了人力资源的大背景。它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发。 5、人力资源管理（HRM）的含义 通过不断地获得人力资源，把得到的人力资源整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚和积极性，控制它

14、们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动，职能，责任和过程就是企业人力资源管理 。杰出企业：关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间6、人力资源管理的目标 人力资源管理的目标是增强企业竞争优势和实现员工自我价值的双赢。有效的人力资源管理，要能够增强企业的竞争优势，而帮助员工实现自我价值也是人力资源管理的重要目标。（个人利益不容忽视）7、人力资源管理的职能工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工 培训与开发：提高员工适

15、应市场的竞争能力 薪酬与福利设计：向员工提供合理的回报绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一 员工职业生涯设计：创造积极的工作环境和 向员工提供发展的前景人力资源管理的基本职能企 业 的 竞 争 能 力人力资源战略与规划：人力资源战略与公司战略一致并保证人力资源供需平衡（1）人力资源战略与规划 人力资源战略派生、从属和服务于公司的整体发展战略。 人力资源管理的计划工作是通过人力资源规划职能来实现的。 通过人力资源规划，我们可以回答： 企业在一定时期内对人力资源的需求是什么？ 企业在一定时期内您能够得到多少人力资源供给？ 在这段时期内，供需比较的结果是什么？企业应当通过什么方式来达到人力资源供

16、需的平衡？ （2）工作分析 为了实现组织的战略目标，人力资源管理部 门要根据组织结构确定各职务说明书与员工素质要 求，并结合组织、员工及工作的要求，为员工设计激励性的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源活动。（3）雇佣与招聘 招聘与选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成组织的目标，公司招聘和吸引申请具体职位的人，可能从内部或从外部招聘候选人。招聘的目标在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合适求职者。在这过程中，需要采用科学的方法手段对所需要的人员进行评估和选择。（4）培训与开发 员工培训与开发是教

17、导雇员通过其目前或未来有计划的学习，为将来工作做好准备。培训重在目前的工作技能，而开发则是对员工未来的工作技能，以及员工职业开发。培训与开发主要目的在于通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。（5）薪酬与福利设计 通过薪酬与福利设计，可以根据员工为组织所作的贡献来给其一个合理的回报。工资是员工所得的薪水；津贴是提供给员工的、在工资以外的某种报酬形式；奖金是奖励员工恰当工作行为与超出劳动定额以外的工作结果。（6）绩效考核与管理 组织通过绩效管理工作衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。其目的在于激励员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依

18、据，如：晋级、降级、解职和提薪等。（7）员工职业生涯设计与关系管理 职业是人为了取得收入而从事的具有市场价值的活动，人的职业发展历程就是职业生涯。通过职业生涯管理，可以增强员工对工作环境的把握能力和工作困难的控制能力，增强员工忠诚度，留住人才。人力资源规划员工关系管理薪酬管理员工招聘录用甄选工 作 分 析 和 工 作 评 价绩效管理培训开发人力资源管理职能关系图 对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者必然要担负的重要职责，因为管理者要管事，而任何事情都是通过人来做的，所以管理者必定要管人。因此，管理者是广义人力资源管理功能的执行者。狭义的人力资源管理是指那些在人力资源管理职能部门中的专职

19、人员所作的工作。 人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。谁负责人力资源工作？ 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在一个成熟的现代组织中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度等是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。人力资源管理是所有管理者的职责 在现代组织中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责

20、，而是全体管理者的职责。 人力资源专职工作人员和直线经理在人力资源管理工作中所起的作用各不相同。雇用管理非人力资源经理的职责人力资源经理的职责根据组织战略预测组织对人力资源的需求，制定组织的人力资源战略与规划。向人力资源部门提出本部门的用人计划，使本部门的人员计划与公司总体战略规划一致根据组织战略设计有效的业务流程及组织架构，科学地界定各部门的职责。积极配合业务流程及组织架构的设计工作配合各部门经理做好招聘服务、提供各种咨询：向组织提供可供选择的人员信息- 发布招聘广告/制作求职申请表、简历表- 核查背景情况和推荐资料- 组织笔试、协助面试- 对申请人进行心理与性向测试- 组织身体检查- 录用

21、信息的发布对求职者进行面试：结构化、非结构化组织工作分析、编制规范的职位说明书提供工作分析的有关信息-职位信息开发有效的人员甄选工具、确保预测效度根据人力资源部门提供的信息，做出最终录用的决定。维持管理传播企业文化、增强员工凝聚力。提供健康、安全、和谐的工作环境。公平对待每位员工，并尊重员工人格。经常与下属交流，倾听员工的呼声。建立员工士气调查系统，定期调查员工的抱怨，兼顾员工与公司双方的权益；定期做部门内部员工的士气调查。制定员工调整政策，提供能够发挥特长的工作舞台具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；协助CEO对各部门经理实行调整向人力资源部门提供有关员工提升/降职、调动、解雇等方面的

22、决策意见。协调部门间的冲突，及时处理各种信息及时解决员工之间的冲突，化解各种矛盾。面对面地解决各种劳动争端。为下岗人员提供再就业服务为离退人员提供政策咨询和服务从事企业人力资源管理研究/记录和保管好员工档案负责本部门劳动纪律的监督执行设计有效的沟通制度、保障沟通渠道的畅通积极倡导员工之间的沟通与协作努力改善部门内部以及与部门外部的信息沟通，非人力资源经理的职责人力资源经理的职责开发管理制定企业整体的培训计划并组织实施拟订部门内部员工的培训计划，并及时上报为员工培训提供各种服务-讲师、场地、器材、资金、后勤丰富工作方法，积极提倡工作创新及时向员工反馈各种工作信息对新员工进行工作引导和业务培训；对

23、各级管理者进行管理理论与方法的培训，特别是人力资源开发与管理方面的培训。对员工进行在职培训，以老带新，运用各种激励方法来激励员工进行自我开发。制订企业总体的员工职业生涯发展规划 指导、帮助员工设计个人的发展计划非人力资源经理的职责人力资源经理的职责激励管理制定公平、公正、具有激励性的薪酬制度核算工资总额，确保企业的支付能力参与企业薪酬制度的制定制定公司总体的绩效管理及绩效评价制度与方法向人力资源部门及时提供职位绩效评价指标。具体负责本部门员工的绩效评价工作。组织实施工作评价以及技能鉴定参与工作评价及技能鉴定监督工资福利制度的执行情况，保证公正性监督绩效评价制度的执行情况，保证公平性认真贯彻执行

24、公司的工资福利及绩效评价制度，保证部门内部的公平。非人力资源经理的职责人力资源经理的职责8、人力资源管理与传统人事管理的区别1、对人的价值认识不同 传统的人事管理视人为成本，把人当作减利要素，他所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。 现代人力资源管理则视人为人力资源，他关注的是工作的人，其管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其他形态资本的投资收益率。（很多国家都把教育作为立国之本）2、基本职能有所不同

25、 传统的人事管理只着眼于一些具体的诸如招募、考核、奖惩、提升、工资福利、退休之类的职能，并未将自身融入到组织的整体战略之中，作为战略的一个有机组成部分来发挥作用；而人力资源管理也同样履行上述一系列人事职能，但它是从组织的整体战略层面来履行这些职能的，因而获得了较高的立足点，具有全面性。3、管理的模式不同 传统的人事管理多为“被动反应型”操作式管理，现代人力资源管理多为“主动开发型”。传统的人事管理主要是按照上级决策进行人力资源组织、分配和处理，多为事中和事后管理，是被动管理模式。而人力资源管理有主动开发的特点，表现为一种策略式的管理模式。（兵马未动，粮草先行。人事档案和上级文件的落实）4、人力

26、资源部门的新角色 传统观点认为人事部门是企业的成本中心。人事部门以努力降低企业的人事管理成本，减少人事管理费用为自己的核心任务之一。而新的观点则认为人力资源管理部门已经逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴，人力资源已经逐渐从作业性、行政事务中解放出来，更多的从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理与企业战略一致性的案例美国西南航空公司一、独特的战略定位与竞争优势选择 美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。

27、他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。 在西南航空公司进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？ 概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对

28、的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。在减少旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。 如何能最大限度的减少旅客的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航

29、空公司来说，是20%左右的节约。其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。 如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其他方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作。 如何实现票价低廉而又能赚钱呢？公司通过周密的设计，圆满地实现了这种令人羡慕的黄金组合。战略之一是有选择的提供服务，因为并非所有的人都是他的目标客户，遵照有所为有所不为的原则，在市场细分之后确定了两个目标客户群体，他们是自费旅游的人和小公司出

30、差的普通职员。战略之二是所有飞机均采用波音737机型，使得备件管理与库存管理变得简单，飞行员培训和机械师费用大幅度下降，这与许多航空公司什么机型都有形成了强烈的反差；战略之三可以从这家公司的几个缺点来分析，这因为这些缺点节约了成本。 第一个缺点是不通过旅行社卖票，旅客必须自己打电话或上网订票，这样做令很多大公司的人不满，但是由于减少了中间环节费用，还是受到了目标客户群的普遍欢迎； 第二是所有的机票都不确定座位，这样既简化了订座系统，减少了工作量和费用，又加快了登机时间，为减少旅行时间做出了贡献，同时由于实施电子机票，减少了机票打印的时间和登机牌的消耗费用，给用可重复利用的厚塑料排座位登机牌；

31、第三是没有头等舱，这样既增加了经济舱座位数，又减少了头等舱常常空置带来的浪费，当然需要头等舱服务的人不是该公司的目标客户； 第四是大多数航线都是短距离“点到点飞行”，不提供行李转机服务，虽然给转飞机的人带来了不便，但是这种客户也不是他的目标客户，但结果却极大的减少了地面服务人员的数量和费用，人均生产率大大提高； 第五是不提供餐饮服务，节省了乘务员，由通常的4个变为2个，节省加热餐食的设备费用及占地，可以多安装6个座位，加快了打扫卫生的时间。这些缺点是节约成本的主要因素，但是在安全飞行方面却不能节省，其飞机平均机龄只有8年，优于其他航空公司，在安全方面保持着一流。 公司连续多年获得了由美国运输部

32、颁发的“三重皇冠奖”，即准点率、行李安全率、顾客投诉率指标同时位居第一。以上这些做法不仅保障公司能够推行低成本战略，而且使公司的服务与众不同。 可以看出：公司以向点到点的商务旅游市场提供顾客价值无法超越的航空服务为战略，以价格敏感而又力求方便的顾客为目标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客导向的服务向顾客传递价值。 一些公司试图模仿该公司的做法，但都遭到了失败，因为这些公司表面上模仿了西南航空公司的做法，但是没有复制使西南航空公司构成竞争优势的灵魂。二、与竞争战略协调一致的公司文化 西南航空公司认为，要实现其战略定位和优势，不仅要获得突出的运作效率，而且要向顾客提供卓越服务，即能够以比竞争

33、对手更少的资源更好的满足目标顾客的要求。因此必须培育像对待顾客一样对待员工的企业文化。即关注员工、对他们的要求作出反应并让他们参与决策。同时,服务质量又要求员工的工作不能受岗位职责的制约,高质量的服务需要成员间的密切合作和团队精神。 1、员工第一 在西南航空，每一名员工都受到尊重，所有员工之间都只叫名字，人和人之间关系随和平等。员工可以任何时候给高层管理人员打电话交流观点员工着装随意,没有等级差别,创造了共同完成工作的平等的氛围。其次,公司鼓励员工象企业家一样思考。员工们不仅仅满足于完成任务,而是为公司的长远发展积极献计献策。高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例,公司规定,如果有员工提

34、出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。 2.合作氛围与团队精神 在西南航空公司,无论是什么工作,员工都会积极投身到工作中去。比如乘务员和飞行员会帮着一起清洗飞机,或帮着一起检票。公司实行自主性的工作规则,鼓励员工出现在需要他们的任何地方,而且要求员工尽可能做不同的工作。通过自主工作原则是所有的员工都凝聚在一起,做为了让飞机飞行而需要他们做的一切事情,而且是心甘情愿地做，正是凭借工作勤奋而又积极主动的员工,公司获得极大的劳动生产率优势。 3.工作自主权 在西南航空公司,决定顾客满足和运作效率的许多因素都处

35、于团队的控制之下,他们控制着航班在机场的装卸时间和顾客登机和就座的效率。因为对特定航线负责的交叉功能的团队掌握着制订决策必需的大部分信息,它们更了解航线上的顾客并能够作出一些小的改变以适应可能产生的特殊问题。因此公司采取工作自主权的方式,把分权的决策过程与生产过程结合起来,使团队方便地、容易地获得几乎所有与这些决策相关的信息。例如,如果一个乘客乘错了航班,一个飞行员可以决定是否返航。 以分权的方式处理协调问题也使公司相当容易解决激励问题。由于团队的绩效容易测定,西南航空公司能够使报酬与绩效紧密结合。奖励制度以团队为一个单位,由于每一个团队了解绩效评定的方式,刺激了成员相互帮助,鼓励成员相互协作

36、。例如,飞行员愿意帮助登机和装行李,因为在帮助团队实现目标的同时,也增加了自己的收入。三、与企业文化协调一致的人力资源管理制度 西南航空公司不仅建立起鲜明的企业文化,更重要的是企业文化渗透在招聘、选拔并延伸至培训、留用员工以及团队建设的各项实践之中。通过一套具有操作性的管理制度,公司把文化的价值观落实到各个层面。 1、适应公司价值观的人员招聘 为了保证员工能够适合公司的工作,公司特别重视聘用与选拔工作。为了考察应聘者是否具备公司推崇的企业精神,保证录用的员工能够真正适合将来的工作岗位,在面试乘务员时,会邀请乘客参与,而且由同事主持招聘也是一大特色。为了实现快乐工作的哲学,公司聘用的原则是招募具

37、有幽默感和懂得如何找到快乐的人;而且公司特别关注员工的积极工作态度和团队协作精神。公司认为,人的本质是难以改变的,因为技术可以培训,而工作态度是很难改变的。因此,符合公司价值观的人才会被雇佣。2、与低成本相呼应的薪酬分配制度 西南航空公司员工的工资率比其他公司要低。该公司空服人员每小时收入为18美元,大陆航空为20美元,美国航空为23美元。但是公司实行利润分享计划,员工们被鼓励象所有者而不是雇员那样工作,鼓励在公司范围内共享价值。该公司自1973年成立之日起即实行利润分享计划,是航空业中的第一家。 另外,通过每月扣减薪水的形式购买折扣价股票,让所有的人员共同分担企业的成功与风险。通过该计划,目前西南航空的雇员拥有企业12%的股权,飞行员在股票期权上有更大的特惠。 此外,公司提供了一系列的员工福利计划,例如医疗保险,牙齿和视力保险,养老保险,伤残保险,看护,养老补助和精神健康援助等。这一系列的福利计划体现的理念是,西南航空公司永远把雇员的利益摆在第一位,企业会尽最大的努力照顾好企业最重要的资产。在薪酬不高甚至低于市场的平均水平的情况下,公司不仅相当容易地解决了激励问题,更重要的是保证了公司的低成本优势。3、以团体绩效