人力资源管理---第八章_绩效管理课件

1、第八章 绩效管理第一节 绩效管理概述第二节 绩效管理的实施过程第三节 绩效考核的方法第八章 绩效管理小组完成作业（任选一个）：1、调查一家小企业，说明如何避免绩效考核中的误区。2、调查一家小企业，说明绩效考核的效度和信度。要求：1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200字）。2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。3、撰写小论文。（1000字左右）4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200字左右）5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：

2、管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。第一节 绩效管理概述一、绩效的含义1、含义 绩效从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。 绩效=结果+过程（即行为和素质）2、如何理解绩效的含义：绩效是基于工作而产生，与员工工作过程直接联系，工作之外的行为和结果不属于绩效范围。绩效对组织目标有直接影响作用，如员工心情不属于绩效，因为它与组织目标没有直接关系。绩效应当是能够被评价的工作行为结果，那些不被评价的行为和结果不属于绩效。如学生上课时专心程度就不能作为绩效来评价，因为它很难评价。绩效还应当是表现出来的工作行为和结果，没有表

3、现出来的就不是绩效。3、绩效特点多因性P = f (s,o,m,e)，此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。P即performance，s即skill，o即opportunity，m即motivation，e即environment。多维性工作绩效往往体现多个方面。如一名操作工生产产品数量、质量、原材料消耗、出勤情况、与同事合作、纪律遵守等都是绩效表现。动态性员工绩效不是固定不变，主客观条件变化，绩效就会变动。二、绩效管理1、含义 是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。2、

4、绩效管理内容PDCA循环是美国质量管理专家戴明提出，又称“戴明环”。P，Plan即计划；D，Do即实施；C，Check即检查；A，Action即行动，对检查结果处理，成功经验加以推广，总结失败教训。这过程周而复始运行，一个循环结束，解决一些问题，未解决问题进入下一循环，实现阶梯式螺旋上升。3、绩效管理意义企业所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！企业所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！绩效管理有助于提升企业绩效。 据翰威特公司对美国所有上市公司调查，具有绩效管理系统的公司在企业绩效的各方面明显优于没有绩效管理系统的公司。指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0%7

5、.9%股票收益4.4%10.2%资产收益4.6%8.0%投资现金流收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126 100美元169 900美元绩效管理对企业绩效影响有助于保证员工行为与企业目标一致企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化高低高低员工工作努力程度努力方向与企业目标一致性企业绩效与员工努力程度关系绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训开发，对其职业发展进行辅导与激励。 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据 通

6、过绩效管理，实施绩效考核，为企业管理者做决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题。第二节 绩效管理的实施过程一、绩效考核目标二、绩效考核周期三、绩效沟通四、绩效考核五、绩效反馈-反馈阶段六、绩效诊断-运用阶段准备阶段实施阶段一、绩效考核目标 绩效考核目标是对员工的工作任务和工作要求作界定，这是对员工绩效考核时的参照系，由绩效指标与绩效标准组成。1、绩效指标：指绩效项目的具体内容，即把工作业绩、工作能力和工作态度分解和细化。德(W1)才(W2)勤(W3)绩(W4)体(W5)W1j(j=1，2，8)W2j(j=1，2，7)W4j(j=1，2，5

7、)W5j(j=1，2，7)W3j(j=1，2，5) W11:事业心 W12:原则性 W13:整体精神W1= W21:分析能力 W22:决策能力 W23:公关能力W2= W41:完成工作数量指标 W42:完成工作质量指标 W43:立功受奖情况W4=2、确定绩效指标，应注意的问题：绩效指标应当有效 绩效指标应涵盖员工的全部工作内容，不能有缺失。同时，绩效指标不能溢出职责范围以外的工作内容。绩效指标应当具体明确 要明确指出考核的内容，不能笼统，否则考核主体无法进行考核。如考核老师工作业绩，授课情况就是一个不具体的指标，应当将它分解为上课的准时性、讲课内容的逻辑性、讲课方式的生动性，这样的考核指标更有

8、针对性。绩效指标应当具有差异性 一是对于同一员工来说，各个指标在总体成绩中所占比重应当有差异，因为不同指标对员工绩效贡献不同。如对办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。 二是对于不同的员工来说，因为每个员工从事的工作内容不同，绩效指标应当有差异。如生产经理和销售经理的绩效指标就应当不完全一样。绩效指标差异性举例职位经理绩效指标（工作努力）权重工程建设部经理计划能力组织领导能力沟通协调能力分析判断能力谈判能力决策行动能力培育部属能力15%20%10%15%20%10%10%总经理办公室主任计划能力组织领导能力沟通协调能力分析判断能力公共关系能力文字表达能力培育部属能力10%15%20%

9、10%20%15%10%3、绩效标准 明确员工工作要求，即对于绩效指标界定的事情，员工应当怎样做或做到什么程度，如产品合格率达到90%，接到投诉后两天给客户满意答复等。4、确定绩效标准，应注意的几个问题：绩效标准应当明确-量化职位名称不明确的绩效标准明确的绩效标准人力资源部招聘主管收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速招聘到合适人员；员工的招聘成本比较低。收到其他部门的人力资源需求后，在5个工作日内招聘到合适人员；员工的招聘成本应该控制在每人150元-200元。量化标准的类型：数值型、百分比型、时间型 有些绩效指标不可能量化或量化成本高，主要是能力和态度方面，对于这样的指标，就给出行为的具体描

10、述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。 谈判能力的绩效标准等级绩效标准S谈判能力极强，参与谈判时，能够非常准确的引用有关法规，熟练运用各种谈判的技巧，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。A谈判能力较强，参与谈判时，能够比较准确的引用有关法规，比较熟练运用各种谈判技巧，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到一定利益。B谈判能力一般，参与谈判时，基本上能够准确的引用有关法规，运用到一些谈判技巧，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。C谈判能力较差，参与谈判时，引用有关法规时会出现一些失误，运用的谈判技巧较少，在做出大的让步后才能够与对方

11、达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力很差，参与谈判时，引用有关法规出现相当多的失误，基本上不会运用谈判技巧，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。绩效标准应当适度。 制定的标准要具有一定的难度但员工经过努力又是可以实现的，即“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论，目标太易或太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应在员工可以实现的范围内确定。绩效标准应当可变。一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。如对空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此

12、在淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们对空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。 二、绩效考核周期 绩效考核周期就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效改进。1、绩效考核周期的确定，要考虑到以

13、下几个因素：职位的性质 一般来说，工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期应当比管理人员的要短。其次，工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期应当比后勤职位的要短。指标性质 不同性质的绩效指标，考核周期也不同，即性质稳定指标，考核周期相对要长一些。例如，员工工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。标准性质 就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。如“销售额50万”这一标准，按照经验需要2周左右时间完成，如将考核周期定为1周，员工

14、根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。三、绩效沟通 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员角色，与员工保持积极的双向沟通，这种沟通是针对绩效指标与标准的沟通，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高。 在绩效沟通阶段，管理者要记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工业绩档案？ 很多管理者在对员工进行绩效反馈时，员工会在某些得分较低的项目上和管理者争论，明明知道员工无理取闹，却苦于没有书面证据，管理者无法有效地说服员工。 绩效考核-“没有意外”原则，指在考核反馈面谈时，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双

15、方预料之中，被考核的内容之前都做了认真沟通和详细记录。所以，管理者应记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。如何记录？ 以记录关键事件为主，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。四、绩效考核 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。 1、绩效考核的主体直接上级考评同级同事考评自我考评直接下级考评专家考评计算机系统考评2、360考评 就是扩大考评者人数与类型，使各类考评者优势互

16、补，结论公正而全面。 3、在实施360考核时，存在的问题？ 某些企业规定所有考核指标都要由被考核者上级、同级和下级评价，只是不同考核主体在考核结果中所占的比重不同而已。这种做法看似公平，其实却蕴含着更大不公平。被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成，不同主体对不同考核指标的了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级最清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培育下属能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑。 为了保证考核的公

17、正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行考核，“培养下属能力”由下级进行考核，“服务及时性”由客户进行考核等。当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。五、绩效反馈 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束，管理者还需要与下属进行一次面对面交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解自己绩效状况，正确认识自己的优势和不足；下属可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导。六、绩效诊断 绩效诊断有两方面含义，一是对公司所采用的绩效管理体系

18、以及管理者的管理方式进行诊断，二是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。绩效满意度调查问卷主要项目有：我的工作是具体的，目标是明确的；我的目标有挑战性，在我的控制范围内；我认可我的工作目标；我明确自己是怎样被考核的；我的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；在达到目标方面，我能够得到及时准确的反馈；为实现目标，我能得到相应的培训；为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持；在达到目标的时候，我能得到赞赏和认可；公司的奖励体系是公平的。 第三节 绩效考核的方法一、图尺表评价法二、个体排序法三、行为锚定等级评价法工作绩效评

19、价表员工姓名: 职位: 部门 : 员工编号:绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用结束 员工到现职时间: 最后一次评价时间: 正式评价日期时间:说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出,在所有方面绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多一、图尺表评价法V：很好,工作业绩的大多数方面明显超出职位要求,工作绩效是高质量的并且在考

20、核期间一贯如此。G：好,是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到绩效要求。I：需要改进，在绩效某一方面存在缺陷，需要改进。U：不令人满意，工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进，绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资。N：不做评论，在绩效等级表中无法用标准或因时间太短无法得出结论 绩效评价要素 评价尺度 分数与事实依据1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的

21、可信任程度绩效评价要素 评价尺度 分数与事实依据 分数分数分数O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度绩效评价要素 评价尺度 分数与事实依据 分数分数O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下姓名 ： 职位： 评价期间 ：

22、评价者姓名：评价者职位： 部门： 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表 实例被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度第三部分：工作绩效评价表员工是否能够按要求报告工作并坚持在工

23、作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释：听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释：在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释：该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释：请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效水平请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期二、个体排序法

24、 就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。例如，对公司财务部员工进行考核。首先，把财务部员工名单罗列出来，总共10个人；然后找出最差的员工A，在他的名字旁写上10；在从剩下9个人中找出最好的员工F，在他的名字旁边写上1，接着从剩下8个人中找出最差员工G ，记上9。这样不断反复，直到全部姓名都打上阿拉伯数字。部门：财务部 员工人数：10人 姓名 序号 姓名 序号A 10 F 1B 7 G 9C 4 H 3D 8 I 5E 6 J 2三、行为锚定等级评价法 美国学者史密斯和肯德尔1963年提出，行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价