《管理学基础》01管理学概述课件

1、第 1 单元 管理学概述 目录1.1管理认知1.2管理者认知1.3管理环境认知1.4管理学认知1管理认知古汉语的解释国外学者的界定中国学者的界定本书给出的界定一、管理的概念“管”指锁钥。左传僖公三十年中说：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉。韩非子和氏中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。 “管”、“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。（一）古汉语的解释（二）国外学者的界定管理就是确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。方法效率目的（二）国外学者的界定管理是所有的人类组织（

2、不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，它包括计划、组织、指挥、协调和控制5个要素。从管理职能的角度管理（二）国外学者的界定管理就是协调活动。突出本质突出本质突出本质（二）国外学者的界定决策是管理的心脏，管理就是由一系列的决策组成，更确切地说管理就是决策。(二)国外学者的界定管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调协调(二)国外学者的界定归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 实践特性避免虚无化理解实用效果(二)国外学者的界定管理是设计

3、和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。首次提出管理定义中包含了设计和保持一种良好环境满足了组织行为学和管理伦理学对管理提出的最基本要求。是时代进步的明显标志。(三)国内学者的界定管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。管理是组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。(四)本书给出的定义1管理目的2管理职能3管理本质4管理对象5管理环境 管理就是一定环境下的组织中的

4、管理者，通过计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们有效（既有效率又有效果）实现组织目标的艺术过程。 管理就是一定环境下的组织中的管理者，通过计划、组织、领导和控制职能，协调他人的活动，带领人们有效实现组织目标的艺术过程。是指既有效率又有效果。知识链接1-2：效率、效果和有效管理什么是效率呢？正确地做事！知识链接1-2：效率、效果和有效管理什么是效果呢？做正确的事！知识链接1-2：效率、效果和有效管理效率和效果必须统一起来！1有效果有效率3没效果有效率2有效果没效率4没效果没效率知识链接1-2：效率、效果和有效管理 美国著名管理学家与管理顾问彼得.德鲁克(Peter F. Druc

5、ker)有句名言：“It is more important to do right thing than do things right。”管理追求效率与效果的统一，有效管理就是正确地去做正确地事！知识链接1-2：效率、效果和有效管理高成就手段:效率=产出/投入结果:效果=产出-投入资源利用 目 低资源浪费(高效率) 标 高目标成就(高效果) 正确地做事做正确的事低浪费目标实现知识链接1-2：效率、效果和有效管理高效率、高效果：管理者的目标高效率、低效果：生产越多损失越大低效率、高效果：效率会拖垮效果低效率、低效果：管理者的梦魇管理者的目标：追求二者同时达成当有冲突时：效果优先于效率知识链接

6、1-2：效率、效果和有效管理二、管理的性质生产过程生产力生产关系自然属性社会属性管理的一般属性职能管理的特殊属性职能生产过程合理组织生产力维护和完善生产关系（一）管理的根本属性（二）管理的特殊属性管理的艺术性71%管理的科学性29% “资本家的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质产生并属于社会劳动过程的特殊职能，它同时也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和他所剥削的原料之间不可避免对抗决定的因此，如果说资本主义的管理就其内容来说是二重的”（一）管理的根本属性1.管理的自然属性（一）管理的根本属性人和自然合理组织生产力一般职能共性2.管理的社会属性人与人维护生产关系特殊职能个性（一）管理的

7、根本属性3.管理的自然属性与社会属性之间的关系自然属性和社会属性都不是孤立存在的。一方面管理的自然属性和社会属性是相互制约的。另一方面（一）管理的根本属性1.管理的科学性（二）管理的特殊属性2.管理的艺术性（二）管理的特殊属性3.管理的科学性与艺术性之间的关系科学性和艺术性的划分是相对的。一方面科学性和艺术性相辅相成，但是“实践重于理论，艺术多于科学”。另一方面（二）管理的特殊属性三、管理的基本职能导致计划：设定方向确定目标制定战略开发计划组织：创立结构任务分类成员分工权力分配领导：激发动力指导成员激励下属有效沟通控制:确保成效监控过程比较分析纠正偏差实现组织目标三、管理的基本职能准确理解管理

8、职能，需要明确以下三点内容：各项管理职能相互独立，且有一定的逻辑顺序。各项管理职能既相互独立，又相互依存，在实践中各项管理职能往往并列发生或相互换位。不同层次管理者工作上的差别不是职能本身的不同，而是各项管理职能履行的程度和重点不同。2管理者认知一、管理者的层次与类型 管理者可按纵向的等级层次和横向的职能领域来加以划分。课堂思考 根据神话，那耳喀索斯是河神刻菲索斯与水泽神女利里俄珀之子。那耳喀索斯出生后，利里俄珀向著名的预言家提瑞西阿斯询问自己儿子的命运。提瑞西阿斯说，那耳喀索斯只要不看到自己的脸，就能长命百岁。因此，尽管那耳喀索斯长大后成为全希腊最俊美的男子，他却从不知道自己长什么样子。 那

9、耳喀索斯的美貌让全希腊的女性为之倾倒，但他对所有前来求爱的女人都无动于衷。后来掌管赫利孔山的仙女厄科也被他的美貌迷住，陷“以人为本”绝不是“以我为本”入对他的爱情无法自拔。那耳喀索斯对厄科的求爱也同样加以拒绝，导致厄科伤心而死，只留下声音回荡在山谷之间（厄科的名字意为回声）。被他拒绝的女子们都要求复仇女神涅墨西斯惩罚那耳喀索斯。涅墨西斯同意了她们的请求。一次那耳喀索斯打猎归来时，在池水中看见了自己俊美的脸。他于是爱上了自己的倒影，无法从池塘边离开，终于憔悴而死。这样就实现了提瑞西阿斯在他幼年时所作出的预言。在那耳喀索斯死去的地方生出了一株水仙花。课堂思考 蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每

10、天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事再次发生。你认为邮购部经理的职责是什么？邮购部经理是否应该亲自核对这批书？知识链接：各类Chief Officer类型英文全称中文翻译COOChief Operating Officer首席运营官CFOChief Finance Officer首席财务官CTOChief Technology Officer首席技术官CIOChief Information O

11、fficer首席信息官CHROChief Humane Resource Officer人力资源总监CBOChief Business Officer首席商务官CCOChief Communication Officer首席沟通官欢迎学习管理者的角色知识点！人生是不同角色的多维度有机组合。二、管理者的角色（一）管理者的角色划分 管理者角色是指特定的管理者行为类型，它实际上是指管理者在管理活动中的责任，或者说是管理者在管理活动中的立场。 管理者必须明确自己的角色。经理角色学派的代表人物。系统研究了不同组织中5位总经理的活动并得出结论：认为经理扮演着三类十种角色。亨利明茨伯格彼得德鲁克（一）管理者

12、的角色划分3联络者（Liaison）2领导者（Leader）1挂名首脑（Figure head）人际关系方面角色（Interpersonal roles）（一）管理者的角色划分6发言人（Spokesperson）5传播者（Disseminator）4监听者（Monitor）信息传递方面角色（Informationnal roles）（一）管理者的角色划分10谈判者（Negotiator）9资源分配者（Resource allocator）8混乱驾驭者/故障排除者（Disturbance handler）7企业家（Entrepreneur）决策制定方面角色（Decisional roles）（一

13、）管理者的角色划分小结管理者的角色划分1挂名首脑（Figure head）2领导者（Leader）3联络者（Liaison）4监听者（Monitor）5传播者（Disseminator）6发言人（Spokesperson）7企业家（Entrepreneur）8混乱驾驭者/故障排除者（Disturbance handler）9资源分配者（Resource allocator）10谈判者（Negotiator）（二）信息传递方面角色（一）人际关系方面角色（三）决策制定方面角色1组织规模大小有别（二）管理者的角色变动2管理者层次有高低之别 管理职能管理者层次管理职能所占时间计划组织领导控制高层管理者

14、28%36%22%14%中层管理者18%33%36%13%基层管理者15%24%51%10%（二）管理者的角色变动3管理者的价值取向有别类型传统管理（%）沟通（%）人力资源管理(%)网络联系（%）成功的管理者13381148有效的管理者19442611一般的管理者32292019（二）管理者的角色变动思考以下管理者的角色到底是哪一种呢？1.某大学聘请若干院士为兼职教授，校长为受聘院士颁发聘书； 2.A企业欲与B企业建立战略联盟，A企业总经理主动与B企业总经理进行协商； 3.某饭店决定开展金钥匙服务活动，总经理在动员大会上做动员演说； 4.某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受灾群众； 5.某大学

15、主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神； 6.A企业与B企业联合召开新闻发布会，两企业董事局主席宣布当年10月1 日两企业正式合并； 7.董事会开会时，总经理做报告，向各位董事简要介绍各种进行的规划； 8.总经理接待一个来访团体，介绍本企业的发展历史和现状； 9.某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤。（二）管理者的角色变动 有效的管理者 成功的管理者？ 活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布最有成绩的管理者组织

16、中提升最快的管理者知识链接1-6：成功的管理者与有效的管理者三、管理者的素质D身心素质A品德素质C能力素质B知识素质 技术技能人际技能概念技能技术技能就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。四、管理者的技能改革开放与家庭联产承包责任制四、管理者的技能据说改革开放之前，有关部门请了很多专家开了一个努力提高农产品产量的会议。水利专家说：“如果我们不能保证水利，丰收是不可能的。”土壤专家说：“我们很多土壤质量也不好，像东北黑土地那样的不多，所以要改良土壤。”种子专家说：“土也好，水也好，

17、如果种子不好，那你怎么努力也难以丰收。”紧接着农药专家说：“地也好，水也好，种子也好，苗长得很好，可来了一群虫子，就会把庄稼全吃了，所以我们得搞农药。”最后又站起来一位专家，可能是搞教育的，他说：“你们说得都有理，你们说的这些都是属于科学种田的内容。而现今我国的农民文化水平太低，怎么搞科学种田呢？我们应该做一个规划，在县一级普及农民大学，农民都要上大学，这样才能搞科学种田。”这些个专家说得都在理，按部就班去做也可以看见希望；当然，最后的结果，大家也都知道中央做了一个决定，推广联产承包责任制。大概过了两三年，很多地方的农民粮食够吃了，也储备了很多。前面那些专家说得都很有道理，而中央这个决定并没有

18、改变那些条件，天还是那个天，地还是那片地，中间还是那些人，你说怎么情况就与过去不一样了呢过去是粮食不够吃，现在粮食却有富余了。真正的政治家是人心的大师，他尊重科学，更懂人心，因为人心才是人世间最强大、无穷无尽的力量。那么，这一点又可以给我们在现实中做管理带来哪些启迪呢？3管理环境认知+一般环境+一般环境+一般环境+ 一般环境科技环境社会文化环境政治法律环境经济环境一、组织环境因素的构成+具体环境+具体环境+具体环境+具体环境内部环境ContentsContents Click to add Text Click to add Text Click to add Text Click to ad

19、d Text二、组织环境特征分析复杂动态：高不确定性电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商简单动态：较高不确定性唱片公司、玩具制造商、时装加工企业简单稳定：低不确定性容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商复杂稳定：较低不确定性医院、大学、保险公司、汽车制造商动态程度动态稳定简单复杂复杂程度(一)环境不确定性分析二、组织环境特征分析幼稚期成长期成熟期衰退期太阳能、遗传工程生物医药、无线通讯、大规模计算机石油冶炼、超级市场、电力开发煤电开采、钟表、自行车产量时间(二)行业成长性分析刚刚诞生，“机制”还不够健全，“合力”还不够强，“行动能力”还很弱。波特五力分析模型(Michael Porters

20、 Five Forces Model) ：又称 波特竞争力模型。 波特五力模型是哈佛大学商学院的迈克尔波特于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。三大战略：成本领先战略；差别化战略；专一化战略价值链理论：企业的任务是创造价值。著作：竞争战略竞争优势国家竞争优势迈克尔波特,哈佛商学院的大学教授, 在世界管理思想界里是活着的传奇。他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父。在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。理论二、组织环境特征分析(三)

21、环境竞争性分析5 Forces顾客议价能力 Bargaining Power of Buyers 五力模型潜在进入者的威胁Entry of Competitors 替代产品或服务的威胁Threat of Substitutes 二、组织环境特征分析产业内的竞争与合作 Rivalry Among The Existing Player 供应商议价能力 Bargaining Power of Suppliers (三)环境竞争性分析二、组织环境特征分析(四)合作性分析二、组织环境特征分析犹太人的“不争”之道 东欧一座城市,南北方向修了一条宽阔的新马路。犹太人在西边,中国人在东边,各开了一家修车店。

22、他们的价格都很公道,服务非常好,两家店的生意都很红火。不久,另一个犹太人在西边发现人们来修车时,常常要费时等待。他就在修车店旁边开了个餐馆,专营犹太美食,不久就生意鹊起。不少人即使不修车,也愿意光顾这家餐馆。而在城东,另一个中国人看修车生意好做,就在街对面克隆了一家新店。为了招徕顾客,他按照对面老店的价目表,九折收费。两家店的关系有些紧张,但大家的日子还能过。又过了一阵子,另一些犹太人看城西的人流越来越多,就渐渐开起了超市,建起了住宅、教堂、学校,西边慢慢形成了一个繁荣的新兴社区,房地产业开始增值。而在东边,更多中国人来开修车店,价格战变得白热化,每家店都偷偷在客人面前诋毁其他同行。为了控制成

23、本,店主们不惜克扣修车师傅的工资,甚至在修车时以次充好,偷工减料。于是,高水平的技师流失到西边犹太人的修车店,不在乎价格而在乎质量的客人也不来了。慢慢地,修车业务出现了产业分工:高价车、新车都到城西维修保养,尽管那边修车的平均价格是城东的3倍;而二手车、廉价车都到城东,尽管他们的服务令人不满意,但毕竟收费低廉。于是,犹太人的修车店,盆满钵满;而城东的中国人,虽然很辛劳,却仅混了个温饱。(莫心彦摘自中国企业之殇:竞底)二、组织环境特征分析犹太人的“不争”之道 犹太人打的是“不争”的生意牌，犹太人注重挖掘市场的潜在需求，在照顾别人的需求中发现自己的市场商机，让大家都获得收益才能形成一个生生不息的循环，钱越赚越多。 而中国人盘算的是“争”的生意经，中国人看到一点好处就