MBA-供应链管理课件

1、供应链管理2教材：谢家平主编：供应链管理，上海财经大学出版社，2008参考书：Donald Bowersox et al : Supply Chain Logistics Management, McGraw Hill, 2002 （中译本机械工业出版社，2004）(美)罗纳德. H. 巴罗等著，王晓东等译，企业物流管理供应链的规划、组织与控制，机械工业出版社，2002马士华等著：供应链管理，高等教育出版社，2003期刊： Production and Operations Management；Journal of Operations Management；Manufacturing an

2、d Service Operations Management；International Journal of Production Research；Production and Inventory Management Journal；IIE Transactions；管理科学学报、中国管理科学、管理评论、管理学报系统工程理论与实践、系统管理学报、管理工程学报、系统工程参考书目3供应链管理讲课提纲第1讲 供应链管理引论企业物流管理概述供应链的基本概念供应链管理的内涵供应链管理的内容供应链管理的意义供应链管理的演进第2讲 供应链运作模式竞争的优势与运作模式推动式与拉动式供应链有效性与反应性

3、供应链集中性与分散性供应链精细化与敏捷化供应链定制化与延迟化供应链第3讲 供应链系统规划供应链物流系统的规划供应链战略性匹配决策供应链物流网络的构建供应链物流设施的选址供应链业务流程的再造第4讲 供应链合作关系合作关系的发展供应链合作层次供应链合作类型客户关系管理供应商关系管理第5讲 供应链采购管理供应链下的采购管理理念 供应链下的采购管理模式供应链下的采购管理策略供应链下供应商评估指标供应商综合量化测评模型第6讲 供应链库存模式库存管理基本问题独立需求库存控制订货批量确定方式不确定性库存控制供应链下库存问题供应链下库存控制供应链下联合库存第7讲 供应链信息集成第8讲 供应链绩效评价第9讲 供

4、应链管理展望4第1讲 供应链管理引论第一节 企业物流管理概述第二节 供应链的基本概念第三节 供应链管理的内涵第四节 供应链管理的内容第五节 供应链管理的意义第六节 供应链管理的演进5第一节 企业物流管理概述一、物流的内含狭义物流侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。(美国销售协会的定义)局限性：只重视商品分销过程而忽视生产有关的物流活动； 只是单向物质流通，没有考虑逆向物流活动。广义物流涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”原材料市场供应商产品消费市场顾客采购生产分销正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企业经营活动分销物流服务供应物流

5、服务6第一节 企业物流管理概述商流解决生产与消费的社会间隔问题物流解决生产与消费的场所间隔和时间间隔问题社会间隔(生产的人和消费的人不同) 买卖场所间隔(生产场所和消费场所不同) 运输时间间隔(生产时期和消费时期不同) 保管生产消费社会间隔场所间隔时间间隔7第一节 企业物流管理概述物流的价值增值作用生产形态效用 营销占有效用物流空间效用时间效用社会间隔所有权的转移占用效用商业流通买卖场所间隔物的转移空间效用物流运输时间间隔时间效用保管8第一节 企业物流管理概述物流职能物流职能分类内容特征输送运输配送长距离、线性的物流交通职能短距离、面性的物流准入职能保管储存型流通型长时间短时间包装工业包装商业

6、包装运输、保管包装，以品质保证为主销售、单个包装，以市场营销为主装卸入货卸货从物流设施到交通机构的活动从交通机构到物流设施的活动流通加工加工作业促销加工商品检验、分拣、备货、细分、组装价格贴付、单位化、商品组合信息物流信息商流信息9第一节 企业物流管理概述国际物流（贸易物流）国内物流区间物流区内物流从社会的角度看物流机场港口产地市场（消费地）回收物流供应物流生产物流（厂内物流）销售物流供应商工厂本厂流通中心顾客企业视角看物流(企业物流)10第一节 企业物流管理概述企业物流以企业经营为核心的物流活动是具体的、微观层面的物流活动 产品/服务企业内加工生产转换物流原料、设备、劳力、资金、信息等要素企

7、业外供应采购流入物流企业外分销配送服务物流产 出转 换投 入反 馈企业物流结构示意图企业物流分类生产企业物流供应物流、生产物流、销售物流以及回收物流 流通企业物流11第一节 企业物流管理概述二、企业物流管理企业物流业务过程物流职能要素：运输作业、仓储库存、装卸搬运、产品包装、流通加工、配送作业、物流信息、客户服务物流运营要素：人、物、财、设备、方法、信息物流作业职能：计划、质量、技术、经济制造商生产车间验收接货123N仓库成品仓库供应商用户用户用户用户采购计划在制品发出订货信息库存状态谈判下单分销中心分销中心12第一节 企业物流管理概述三、企业物流管理演进第一阶段 物流功能分割阶段没有整体的物

8、流概念物流活动分散不同部门各自独立运作缺乏链接大量库存 最低化库存 大量库存连贯的小批量生产 大批量非连贯性生产迅速的客户订单处理 低价的客户订单处理迅速的送货 最低成本的路线计划高水平客户服务 客户服务与成本的权衡 低服务水平 小批量采购 大批量采购目标总经理市场营销财务生产制造需求预测实物配送库存资金占用客户信用授权成品运输配送成品现场仓储成品库存控制客户订单处理客户订货服务采购资金计划销售资金回收产品成本核算设备资产管理物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理原材料库存控制成品仓储工业工程生产计划物料管理13第一节 企业物流管理概述第二阶段 物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系

9、统的物流概念将组成物流系统的各项功能集合起来总经理生产制造物资配送客户信用授权物资运输管理成品库存控制需求预测配送计划管理成品现场存储成品仓储工业工程成品工厂存储物料管理市场营销财务库存资金占用客户订单采购资金计划销售资金回收生产计划原材料库存控制物料需求计划物料采购计划原材料仓储管理产品成本核算设备资产管理14第一节 企业物流管理概述第三阶段 物流功能完全整合阶段：物流管理(Logistics)企业内部整合物流职能成立新的物流部门综合管理和运作企业内部的物流事宜组织和推进企业物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合物流副总经理物流作业物流支持物流资源计划产品成品包装物料处理工程采购

10、活动制造支持物资配送需求预测订单处理职能计划需求计划仓储现场管理库存控制管理运输及其车辆生产进度计划能力需求计划物料需求计划总经理15第一节 企业物流管理概述第四阶段 企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)企业外部整合 (客户供货商)借助信息技术的强大支撑(透明化)形成虚拟组织以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理Members of the Focal Companys Supply ChainManaged Process LinksMonitor Process LinksNot-Managed Process LinksNon-Member Process LinksNon-M

11、embers of the Focal Companys Supply ChainFocal Companynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户12112nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户2级供应商1级供应商3-n级供应商n116第一节 企业物流管理概述第五阶段 供应链全球化运作阶段(Globalization)全球运营(Global Logistics)国家E国家F国家I国家J整机出口，利用I国当地有经验的物流商向需求小的J国送货通用整机出口，按区域市场需求差异，进行延迟配置满足即时送货因进口关税或按需组装生产而用本地化零件完成产成品的

12、组装 物料源 零件生产或产品装配 产成品分销中心 定制化分销中心 延迟化分销中心 顾客国家G国家H整机出口以本地产成品库存满足当天送货国家C国家D国家A国家A17第一节 企业物流管理概述福特小黑豹车的全球生产支持网络法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网18第二节 供应链的基本概念 一、供应链的产生传统

13、纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；?管理思想与组织模式的转变19第二节 供应链的基本概念横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。纵向一体化 横向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration大而全小而全

14、 分散网络化制造封闭式 开放式的设计、开发与生产 供应链管理横向合作联盟的代表20第二节 供应链的基本概念小结：供应链组织的产生原理市场需求与竞争环境变化企业间合作与联盟供应链组织与管理企业机会成本增加企业间交易成本增加实行业务外包巨大压力无限动力21第二节 供应链的基本概念企业运作模式变革供应链管理产生供应链 快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程集成的合作伙伴能力 全面应用电子商务 并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2000年制造资源计划(MRPII) 推动式系统 根据需求订购物料 减少安全和周转库存 MPS依赖于相关订货 计划和可靠的预测

15、通过变动对供应商 需求实现柔性精细生产和精细供应 消除浪费 库存,在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整转换时间很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进准时生产制(JIT) 拉动式系统 来自最终用户的 固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 经济生产批量很小 供应商提前期很短22第二节 供应链的基本概念二、供应链的定义供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。 供应

16、商 零件生产商 制造商 仓储和配送中心 零售商 消费者物料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理23第二节 供应链的基本概念供应链的特征企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息 。24第三节 供应链管理的内涵一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购

17、、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。把供应链中所有结点企业看作一个有机整体 ；采用合作共盟的思想和方法 ，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统； 供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员 ；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动:“从需求市场到供应市场” 而不是传统“从采购到销售” 。25第三节 供应链管理的内涵二、供应链管理的理念纵向一体化 横向一体化单一的面向职能管理 面向供应链的过程管理产品管理 顾客管理单纯重视物质

18、管理 既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理简单的多元化经营 核心竞争力管理重视实有资源管理 虚拟资源的运用 所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。 26第三节 供应链管理的内涵三、供应链管理关键决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结产品开发业务流程供应链组织需求效率供需协调论资源整合论劳动分工论 JIT/LP MRPII/ERP/TOC TQM、BPR、VMI 协调与合作27第三节 供应链

19、管理的内涵四、供应链管理的范围 按照运作管理的可视性(或范围)分为四类：1. 企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配 ，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调 。订单管理生产管理库存管理采购管理市场预测售后服务销售/分销质量控制供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成28第三节 供应链管理的内涵2. 上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流 资金流出 生产运营与控制(工

20、作流/资金流) 资金流入供应市场需求市场车间1车间2车间n扩展型企业29第三节 供应链管理的内涵扩展企业的定义一个概念性的组织单元或系统紧密合作实现最大化的利润分配扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户供应管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制基本思想： 横向思维战略联盟 资源扩展共享 核心能力竞争性合作 用户驱动同步化运作群体与工作流30第三节 供应链管理的内涵 3. 动态联盟供应链管理动态企业联盟(或虚拟企业) 在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务)而由多家企

21、业相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。关键业务改善集成解决方案新的业务过程产品开发生产有效配送/分销业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作市场策略和客户服务订单管理和执行产品补货、销售/服务可选择的渠道产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略配送中心零件供应商客户制造商分销商销售商门店销售数据处理客户信息收集在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长原材料零部件产品匹配原料供应商产品联合开发31第三节 供应链管理的内涵4. 全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以

22、网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。原材料原材料零部件零部件元件组装分包组装生产配置装配半成品配套作业DC1DC2DC3DC4产品配送客户1客户2客户n材料原件 半成品 最终装配 配送中心 全球客户32第四节 供应链管理的内容归结为: 对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。正向供应链供应链网络规划物流网络设计业务流程设计合作伙伴选择合作关系管理回收与拆卸采购与供应运输与配送分销与需求生产作业仓储与库存零件再造材料再生供应链集成化组织与绩效评价基于Internet的全球

23、信息网络集成与共享信息网络 企业资源计划 计划与控制系统集成的同步性计划与控制 生产管理 仓储管理 运输与配送 包装方式 库存管理 装卸搬运 33第四节 供应链管理的内容一、物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。二、物流信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。34第四节 供应链管理的内容三、供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行

24、、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛Global Supply Chain Forum)供应链业务流程客户关系与客户服务管理退货和废旧回收逆向物流需求/供给管理订单执行管理生产流管理采购和供应商关系管理产品开发与面市化信息流制造商产品流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户35第四节 供应链管理的内容供应链关系的管理客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须

25、建立起共赢的合作伙伴关系 ，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度 36第五节 供应链管理的意义一、供应链管理支持企业营销策略 物流是营销策略的焦点，支持营销策略可在支持基本价格、产品改良和促销服务上扮演重要角色公司可以使用物流服务去提升客户忠诚度创造生产率优势 成本优势创造顾客服务优势 顾客价值优势(V-P) 顾客剩余(P-C) 企业利润V对顾客的价值P价格C成本(V-C) 企业创造的价值37Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大； 订货批量决策：订货量呈集中的大单； 价格波动：促销使零售商在

26、低价时大量订购，加剧牛鞭效应； 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)； 库存责任失衡：库存责任由供应商负责，导致销售商倾向加大订货量； 应对需求不确定性：为应对不确定性保有安全库存，从而加大订货量第五节 供应链管理的意义二、供应链流程管理消除牛鞭效应牛鞭效应Bullwhip:订货量在供应链上的需求变异被逐级放大的现象消费者需求供应商批量销售商订货生产批量38第五节 供应链管理的意义资料来源: 国务院发展研究中心，1999三、供应链管理是利润的“新”源泉宏观层面我国产品库存占GDP的比例大，导致库存量大“十五”期间我国库存价值占GDP的50%；而发达国家一般为10% 全社会物流费用

27、占GDP的20%，而发达国家仅占10%成本时间供应商顾客采购生产分销物流, 信息流返回物流, 信息流企业物流服务物流服务物流时间为总时间的90%物流成本(仅库存+运输成本)为总成本的40%39第五节 供应链管理的意义微观层面 利润 I=(P-Cm-Ch)Q-F P价格，Q数量F固定成本 CmQ 材料成本Ch Q 人力成本现金流收入固定成本亏损盈利成本Q策略1：Q、F、Cm、Ch不变，P利润策略2：P、F、Cm、Ch不变，Q利润策略3：Q、P、F、Ch不变，Cm利润(第一利润源泉)策略4：Q、P、F、Cm不变，Ch利润(第二利润源泉)策略5：Q、P、Cm、Ch不变，F 利润(第三利润源泉)40物

28、流成本分解第五节 供应链管理的意义大部分企业只能管理物流运作成本！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失谁最重要 库存成本 运输成本库存成本高食品杂货业不必要库存卷走300亿美元物流周期长麦片粥工厂超市途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人,居然要走104天41第五节 供应链管理的意义物流成本分析案例成本項目卡车/仓库空运生产工厂 土地和建物 薪水工资 税赋 保险费 存货 设备 包装 公用费用(水电等) 一般供应品 合计 $ 25,00075,00010,00020,000200,000

29、10,0005,00015,000 1,000$ 361,000$ 75,000225,00025,00050,000500,00025,00030,00045,000 3,000$ 978,000工厂到仓库或顾客 保险费 存货 本地运输 城市间运输 合计 $ 20,000400,000 1,000,000$ 1,420,000$ 10,000200,000450,000 3,000,000$ 3,660,000仓库 土地和建物 薪水工资 税赋 存货 设备 包装 公用费用(水电等) 一般供应品 合计 $ 225,000625,00070,0001,500,00035,00018,00075,0

30、00 6,000$ 2,554,000 仓库到顾客 保险费 存货 运输 合计 系统总成本 $ 15,000250,000$ 300,000$ 565,000$4,900,000 $4,638,00042第五节 供应链管理的意义四、供应链上的优势不容易被复制供应链管理目的在于提高服务水平：快速响应最小误差服务质量全生命周期之物流支持降低总成本：最小存货运送并合有利于形成核心能力价值优势成本优势增加市场占有率:产品上市更快成为受欢迎的业务伙伴:竞争对手难介入43第六节 供应链管理演进一、供应链管理的发展阶段1980 传统的供应链零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户用户需求零售商需求分销商

31、需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动几个星期几个星期几个月几个月 1990 精细供应链44第六节 供应链管理演进1995 集成化的敏捷供应链零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户一个星期一个星期2个星期几个月用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动库存信息库存信息库存信息2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求用户需求零部件制造商 最终装配 销售商 用户四天一天几个星期Internet信息系统拉动拉动拉动拉动45第六节 供应链管理演进二、供应链管理的发展趋势由

32、于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。电子化供应链全球化供应链敏捷化供应链绿色化供应链46思考画一张你所熟悉企业的供应链估计每个环节的消耗统计每项作业的成本你对你企业的供应链如何评价指出可能改进的地方思考其改进策略建议试以你企业为例，说明供应链管理为什么难做供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统47第2讲 供应链运作模式第一节 竞争的优势与运作模式第二节 推动式与拉动式供应链第三节 有效性与反应性供应链第四节 集中性与分散性供应链第五节 精细化与敏捷化供应链第六节 定制化与延迟化供应链48第一节 竞争优势与运

33、作模式一、影响竞争优势的因素成本低廉性质量可靠性应变灵活性交货时间短定制程度高资源环保性竞争优势举例：成本低？差异化？反应快？ W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周 Compaq：选择、服务、及时 7-11：便利、新鲜、品种丰富 49第一节 竞争优势与运作模式二、运作模式变革的动因需求拉动运作策略的变革以3C为特征的竞争环境 运作模式的变化影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链 集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链50第一节 竞争优势与运作模式技

34、术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存 计算机网络支持集成式供应链运作 计算机、信息网络和现代组织技术相结合集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作51第二节 推动式与拉动式供应链一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。 供应商制造商分销网络批发商零售商消费

35、者推动源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失。52第二节 推动式与拉动式供应链二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点 ；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作53第二节 推动式与拉动式供应链推动式与拉动式的比较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时的风险较大较小库存水平较大较小

36、提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低54第二节 推动式与拉动式供应链三、推拉式供应链上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界” 优点：降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求； 实现规模生产和规模运输；缩短交货提前期，提高快速反应能力； 降低需求不确定性，减小企业经营风险；实施难度相对不大，具有可行性。最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推拉边界55第二节 推动式与拉动式供应链传统电脑生产商的运作模式：备货式生

37、产（Make to Stock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求根据长期预测确定需求量原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商 店制造Push 推动式成品库存成品库存成品库存56第二节 推动式与拉动式供应链Dell电脑生产商运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存57第三节 有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别分析 每条供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品竞争方式差异很大的产品类型功能性产品：满足客户基本功能需要

38、创新性产品：满足特定需求生产的产品需求特征功能性产品创新性产品 产品寿命周期 超过2年 3个月-1年 边际贡献率 5-20% 20-60% 产品多样性 低(每一目录10到20个) 高(每一目录上千) 平均预测失误率 10% 40-100% 平均缺货率 1-2% 10-40% 季末降价率 0% 10-25% 按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周58第三节 有效性与反应性供应链二、有效性供应链和反应性供应链功能性产品边际贡献率低缺货损失不大目标在于降低成本有效性供应链。创新性产品边际贡献率高缺货损失较大快速响应需求变化反应性供应链。有效性供应链 反应性供应链 基本目标 以最低的成本供应可预

39、测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征 产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计 绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略 边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期 不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略 保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略 合理的最小库存 规划零部件和成品的缓冲库存运输策略 低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心59第三节 有效性与反应性供应链三、产品类别与运作模式相互匹配 可以预测 不可预测 变化很少 变化很多 品种少 品种多 价格稳定

40、 价格先高后低 提前期短 提前期长 利润低 利润高功能性产品 创新性产品匹配匹配不匹配不匹配市场需求运作资源反应性作业 有效性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本60第三节 有效性与反应性供应链四、有效性与反应性供应链的侧重有效性供应链的运作目标集运运作 : 批量运输，降低成本质量保证 : 全面质量管理零缺陷的订货发送交货模式 生命周期支持 : 闭环供应链、降低成本反应性供应链的运作目标快速反应：预测消费者需求，高速的订货发送运作 降低库存：控制库存资产和库存周转率 减少差异61第四节 集中性与分散性供应链一、供应链计划的集中与分散计划绩效： 准时交

41、货 订单履行提前期 资金周转时间 供应链管理成本供应商客户运作计划供应计划采购计划制造计划物流计划销售计划采购计划采购制造销售物流送货作业采购作业生产作业物流作业送货作业采购作业信息系统集成与共享采购定价订货提前期单位生产成本资源利用率物流成本计划执行度订单履行质量订单执行时间62第四节 集中性与分散性供应链集中or分散？考察绩效：准时交货订单履行提前期资金周转时间供应链管理总成本集中计划分散计划平滑需求波动灵活性好较高的准确性容易产生本位主义63第四节 集中性与分散性供应链二、供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式 程序简单，

42、便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求 很难形成规模经济效益 集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势64第四节 集中性与分散性供应链三、供应链库存的集中与分散分散式库存系统集中式库存系统制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存e.g.：日用百货的零售品库存制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存e.g.：大件家用电器或创新性产品的零售品库存65第四节 集中性与分散性供应链集中与分散效果某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知Za=1.9）。订货提前期1周，订货费K=100元/次，单位库存成本H=0

43、.3元/周。统计过去10周的市场需求如下表 ：周次12345678910市场A甲产品133145137138155130119158140145乙产品60525547505252605557市场B甲产品143132139136122144114151127142乙产品45505255594850454749试考虑这两个市场以“各自库存”和“集中库存”两种情况，分别计算甲、乙两种产品的安全库存、经济订货批量和平均库存量。 66第四节 集中性与分散性供应链数据统计分析：针对“分散”和“集中”，计算各产品的期望和标准差 市场产品平均需求D需求标准差D变差百分数市场A（分散）甲14011.568.3%

44、市场A（分散）乙544.227.8%市场B（分散）甲13511.308.4%市场B（分散）乙504.408.8%总计（集中）甲27518.686.8%总计（集中）乙1042.832.7%67第四节 集中性与分散性供应链计算经济订货批量Q= ，安全库存SS= 和平均库存量=SS+Q/2 市场产品平均需求D经济订货批量安全库存平均库存市场A分散库存甲140306 22 175 市场A分散库存乙54190 8 103 市场B分散库存甲135300 21 171 市场B分散库存乙50183 8 100 市场AB集中库存甲275428 35 250 市场AB集中库存乙104263 5 137 集中库存降

45、低了安全库存和平均库存，产品甲集中仓储比分散的平均库存减少39%，产品乙集中比分散的平均库存减少48% 68第四节 集中性与分散性供应链四、供应链配送的集中与分散集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策 分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策 集中配送分散配送决策中心的数量集中指挥，可能只有一个决策点授权管理，决策点至少两个以上决策效果有效度分销链网络系统的整体最优化分销链网络系统的局部最优化多组织实施难度多组织下共同决策，较难实现多组织下自行决策，容易实现信息共享的难度容易实现信息的集成与共享信息的集成与共享比较困难客户的服务水平高于同等数量库存的分散型同等库

46、存数量下服务水平较低库存数量的水平低于相同服务水平的分散型相同服务水平下库存数量较高需求预测的精度平滑需求波动，预测精度较高分散预测再汇总，预测总体误差大订单的牛鞭效应较小较大69第四节 集中性与分散性供应链配送方式直接运输配送直接运往顾客不经配送中心通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时制造厂家配送中心客户直接运输配送转运配送70第四节 集中性与分散性供应链直接转运和仓储配送的区别示意图存储保管托盘拣货接收作业区发运作业区入库保管仓库补货集货 理货 打包交叉收货整车整车整车整车直送主要商家装

47、箱集货 理货 打包发运作业区71第四节 集中性与分散性供应链通过仓储配送货件并合货件拆解厂家A厂家B厂家C并合仓库并单运输客户A B C厂家客户 IIA B C客户 IA B C客户 IIIA B C货件包装拆解仓库运输包装商业包装72第四节 集中性与分散性供应链直接转运配送流通集散在途并装厂家A厂家B厂家C物流中心交叉收货客户 IIA B C客户 IA B C厂家A厂家B厂家C物流中心存储区D产品客户 IA B C D客户 IIA B C D整车运输整车配送整车运输整车配送73第四节 集中性与分散性供应链配送方式优缺点比较配送方式优点缺点直接运输配送 节省了物流中心的运营成本 交货提前期缩短

48、 分销渠道中的产品库存小 没有货物集聚，无法利用风险分担 零担运输可能增多，运输成本高通过仓储配送货物集聚，利用风险分担 多产品组合一起并单配送 运输整车性程度提高 库存持有成本提高 交货提前期将延长直接转运配送 无仓库保管成本 多产品组合一起并单配送 运输整车性好且交货期短 配送中心运作管理难度高 配送中心运作计划很关键 物流运作的信息化投资大74第五节 精细化与敏捷性供应链一、精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：前道工序按计划生产、向下推动供给后道工序继

49、续加工 后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品 。精细生产方式（Lean Production）美国MIT的John Krafoik教授根据准时生产方式提出精细生产方式；“精”是指精简、质量高；“细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：消灭浪费，创造价值。75第五节 精细化与敏捷性供应链精细生产方式与大量生产方式比较大量生产方式精细生产方式产品特点标准化品种单一品种规格多样系列化工艺装备专用,高效,昂贵柔性高,效率高劳动分工细致，简单而重复较粗，多技能而丰富操作工人不需专门技能多技能库存水平高低制造成本低更低产品质量高更高权责分配集中分散76第五节 精细化与敏捷

50、性供应链精细化供应链核心：尽可能减少“浪费”，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。功能特征：供应链结构简洁面向定单的同步性运作 企业间的工作流集成 企业间的分工与合作关系 动态联盟的协同组织 采购与供需协调性 基于因特网/EDI的电子业务模式 开放式的企业信息系统 77第五节 精细化与敏捷性供应链敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（Agile Manufacturing，AM） 美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作敏捷思想立足于对产品市场的综合分析 不断全面协调

51、与提高企业各项职能 敏捷制造强调“竞争合作协同” 78第五节 精细化与敏捷性供应链敏捷性供应链以变化的需求为出发点 以缩短产品开发的周期和物流周期为目标 以柔性生产技术为特点 由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业(Virtual Enterprise)或动态联盟 敏捷供应链的功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性敏捷物流模式虚拟组织网络通讯流程一体化市场响应性ERP系统JIT生产JIT物流需求管理79第五节 精细化与敏捷性供应链敏捷供应链与精益供应链的区别敏捷供应链精益供应链竞争战略时间领先成本领先供应目标快速响应市场需求、最大化客户满意

52、度最小化供应链成本关注重点利润率高，要求有效利润率低，要求高效需求特征市场需求难以预测有历史数据，可以预测库存策略生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产JIT生产，追求零库存伙伴选择敏捷性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平生命周期短较长生产方式多品种、小批量少品种、大批量组织形式虚拟企业、动态联盟企业长期合作、战略合作人力资源敏捷型员工专业分工、个人操作技能80第六节 定制式与延迟化供应链一、客户订货分离点类型客户订货分离点(Customer Order Discoupling Point, CODP)：指生产经营活动中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭。按照定制

53、点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：供应制造企业顾客设计采购加工装配销售按订单销售（STO）按订单装配（ATO）按订单加工（FTO）按订单采购（BTO）按订单设计（ETO）81第六节 定制式与延迟化供应链存货型生产与订货型生产的主要区别项 目存货型生产订货型生产市场需求可以预测的需求难以预测的需求产品特点标准产品无标准产品，大量的变型产品与新产品主要目标大批量生产按用户要求生产产品成型较早，一般是接到订单之前较晚，在接到订单之后定价策略价格事先确定订货时才确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时协商决定库存类型多为产成品多为半成品设备选择多采用专用高效设备多采用通用设备人员配置专

54、业化人员多种操作技能人员82第六节 定制式与延迟化供应链二、大量定制式生产模式大量定制=大规模+定制化大量生产大量定制生产焦点通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活和快速响应来实现多样化和定制化目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得到自己想要的产品。关键特征稳定的需求统一的大市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务适合开发周期长的产品适合生命周期长的产品分化的需求差异化的细分市场低成本、高质量、定制化的产品和服务要求缩短产品的开发周期适合生命周期短的产品利润模式通过规模效益获

55、得利润通过对满足客户定制化需求的不同产品进行差别定价获得利润83第六节 定制式与延迟化供应链大量定制的途径产品维和生产过程维的匹配（1）模块化是关键模块化构件的大量生产，实现规模经济 模块化构件组合成不同的产品品种和系列，实现范围经济 模块化构件配制成众多产品，实现定制化 （2）延迟化是策略生产过程维大量生产定制生产产品维通用部件规模经济效率低下定制部件库存积压范围经济84第六节 定制式与延迟化供应链三、即时大量定制供应链（Instant Mass Customization） 即时大量定制= 即时化+大规模+化定制目标： 运作策略：即时定制高低低长短成本顾客定制高提前期原材料采购顾客差异需求

56、的定制点标准化通用化成产最终产品生产、包装客户定制化需求信息通用化过程定制化过程推动阶段拉动阶段85四、需求差异延迟供应链延迟制造制造商事先生产出“通用性产品”或“可模块化构件”，等到消费者下达订单(明确产品的具体功能、外观、数量等)，才完成生产与包装的最后制造环节。核心内容寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间。主要优势减少预测产品的品类数，提高预测精度；以较大的批量生产通用化模块，获取规模化生产的经济性；满足需求的多样化和缩短交货期，实现范围经济。86第六节 定制式与延迟化供应链延迟策略运用前后流程比较原生产流程IIIIIIVIV延迟制造的生产流程IIIIIIVIV产品

57、1产品2IIIVIVVIVIII产品1产品287第六节 定制式与延迟化供应链HP打印机订货与延迟供应链 总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）亚洲消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商欧洲经销商美洲经销商美洲消费者欧洲消费者零部件推动式生产订货点拉动式组装延迟点拉动式分销88第六节 定制式与延迟化供应链延迟策略的类型无延迟策略成型延迟策略：延迟产成品的形态差异性， 如制造延迟、装配延迟物流延迟策略：着眼于产品地理位置，推迟产品的发运， 如时间延迟、空间延迟、标记延迟、包装延迟完全延迟策略：推迟最终产成品成型

58、，同时推迟产成品的发运物流预测（分散存货）延迟（集中存货）生产预测（预测生产）完全预测（无延迟概念）物流延迟（发送时间延迟+存放空间延迟）延迟（接单生产）成型延迟完全延迟（生产延迟物流延迟）89第六节 定制式与延迟化供应链延迟策略的实施需要具备的条件：产品在供应链中的形成过程可分离 ；形成最终产品的中间产品可通用； 产品的定制化过程相对简单； 产品交付要有适当的交货提前期； 市场需求的不确定性高；产品的寿命周期短。 第三讲 供应链系统规划第一节 供应链物流系统的规划 第二节 供应链战略性匹配决策 第三节 供应链物流网络的构建第四节 供应链物流设施的选址 第五节 供应链业务流程的再造 91供应链

59、网络结构特征：第一节 供应链物流系统的规划 层次性：供应链网络实体成员存在组织边界，在供应链中的地位层次不同双向性：横向竞争与合作，纵向表现为物流、信息流和资金流的双向流动多级性：上下游实体企业之间为多级的供应采购关系动态性：顾客需求变化、成员业务调整，使得供应链成员关系是不确定的跨地区特性：供应链实体超越空间限制，业务上紧密合作联成一体92一、供应链物流系统的结构 直链结构第一节 供应链物流系统的规划 ABCDEC供应商制造商生产商分销商销商用户商家都抽象成一个个的点，称为结点；结点以一定方式和顺序联结成一串；一条简易供应链。（1）供应链的方向物流在供应链中的流动方向。（2）供应链的层级不同

60、环节的供应商和分销商。93网链结构第一节 供应链物流系统的规划 B1.B1BnC2CkD1D2Dm.C1.上下游结点企业之间都可能存在一对多和多对一的联结关系，单一链状模型就转变为网链结构。忽略微弱联系企业的联结关系网链；清晰反映厂家的供应链关系；适于对供应关系的宏观把握。94 虚拟企业第一节 供应链物流系统的规划 网络型虚拟企业 品牌型虚拟企业 联盟型虚拟企业为获取某个市场机会优势而相互协作，即企业间的动态联盟，一旦目的实现或利益不在，即不复存在.利用Internet和信息技术、电子货币等技术手段提供商品和服务以商品(服务)品牌资源为核心，而省 略了生产等部分职能组建的虚拟企业FGMCBED