供应链管理环境下的采购管理_zq课件

1、第6章 供应链环境下的采购管理本章内容 6.1供应链下的采购管理概述 6.2准时采购与供应链管理 6.3供应链中的供应商管理 6.4 前沿：电子采购6.1供应链下的采购管理概述狭义的采购：是买东西，就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购：除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径（包括租赁、借贷和交换等）获得物品的使用权，达到满足需求的要求。采购的含义（一）提出需求（二）描述需求（三）选择可能的供应源，评价供应商（四）确定合适的价格（五）发出采购订单（六）订单跟踪与催货（七）产品检验（八）不符与退

2、货处理（九）结案（十）记录与档案维护采购的程序采购活动是连接制造商与供应商的纽带供应商制造商的采购活动制造商的内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图 采购活动连接制造商和供应商询价采购 传统采购的主要模式 比价采购 招标采购 采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间原材料和产成品生产合作交流方面架起一座桥梁沟通生产与物料供应的联系。图：传统的采购业务原理供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货请求与谈判发出订货

3、信息库存选择供应商和制造部门协商签复准备货物准备采购单和制造部门确定订单细节订货验收接收货物提交生产通知制造部 门交货收款通知财务付款传统采购模式的主要特点传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝从为库存采购向为订单采购转变采购在传统模式与供应链管理下的差异从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变图：订单驱动的采购业务原理销售订单采购订单制造订单要求要求制造计划准备货物协调采购制造信息反馈销售计划订货信息反馈制造工程采购计划提交生产交货收

4、款通知采购财务部门付款供应商采购部门制造部门订单驱动的采购方式的特点交易成本降低实现了供应链的同步化运作实现了供应链精细化运作信息传递方式发生了变化实现了面向过程的作业管理模式变化从采购管理向外部资源管理转变实施外部资源管理的必要性制造商实施外部资源管理的要点供应商实施外部资源管理的要点传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系通过质量保证往上抬教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证参与供应商的产品设计和产品质量控制过程协调供应商的计划建立一种新的、有不

5、同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系实施外部资源管理的必要性制造商实施外部资源管理的要点供应商实施外部资源管理的要点从采购管理向外部资源管理转变帮助拓展用户（下游企业）的多种战略保证高质量的售后服务对下游企业的问题做出快速反应及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题基于用户的需求，不断改进产品和服务质量在满足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力给下游企业能力外援实施外部资源管理的必要性制造商实施外部资源管理的要点供应商实施外部资源管理的要点从采购管理向外部资源管理转变库存问题从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变风险问题便利问题降低采购成本问题组织障

6、碍问题供应链管理环境下的采购模型供应链管理环境下采购的特点从采购性质看这是一种基于需求的采购这是一种供应商主动型采购这是一种合作型采购供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从采购性质看友好合作利益互斥、对抗性竞争 供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从信息情况看从采购性质看 供应链管理环境下的采购的一个重要的特点就是：供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。 供应链管理环境下采购的特点从采购环境看从信息情况看从库存情况看从采购性质看 供应链管理环境下的采购是由供应商管理用户的库存 用户没有库存，即零库存 供应链管理环境下采购的特点从送货情况看从双方关系看从货检情况看供应链管理环境下的采购是由

7、供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货 大大降低库存，实现零库存 供应链管理环境下采购的特点从双方关系看从货检情况看 供应链管理环境下的采购中，买方企业和卖方企业是种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持。 有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率，实现双赢 供应链管理环境下采购的特点从货检情况看供应商自己责任与利润相连，所以自我约束、保证质量，货物可以免检。大大节约了费用，降低了成本6.2 准时采购与供应链管理准时采购的含义与意义基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方

8、面有许多的不同，其中，供应商的选择、质量控制是其核心内容准时采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要即时化采购来保证供应链的整体同步化运作。 JIT采购的原理（1）JIT采购是一种直接面向需求的采购模式；（2）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；（3）用户需要什么质量，就送什么质量，拒绝次品和废品；（4）用户需要多少，就送多少；（5）用户什么时候需要，就什么时候送；（6）用户在什么地点需要，就送到什么地点。准时采购与传统采购比较对供应商数量的选择不同 对交货即时性的要求不同 对供应商进行选择的标准不同 对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同 对送货和包装的

9、要求不同 大幅度减少原材料和外购件的库存成本 准时采购的优点提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格 准时采购带来的问题及其解决办法小批量采购使供应商在地理位置上靠近制造商；供应商在制造商附近建立临时仓库；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。准时采购带来的问题及其解决办法小批量采购单源供应与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系实施准时采购的关键因素距离越近越好制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系注重基础设施的建设强调供应商的参与建立实施即时制采购策略的组织制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据注重教育与培训加强信息技术

10、的应用准时采购的实施步骤创建准时采购团队分析现状，确定供应商 设定目标 制定实施计划改进行动实施绩效衡量 准时程度企业百分比很准时准时比较准时不准时很不准时1.83%13.68%38.57%27.96%17.960%10%20%30%40%50%我国企业供应商的供应准时率 神龙汽车有限公司是由法国雪铁龙汽车公司与中国东风汽车公司集团合资，注册十亿元人民币，投资百亿元人民币，于1992年5月18日成立的一个轿车生产企业。1998年初，神龙公司相关部门决定试行部分外协件的JIT采购，进行直送看板供应。案例1：JIT采购的看板运作方式（一）选择对象 第一个被选为JIT采购的外协件为汽车座椅（二）前提

11、条件（1）人员素质（2）质量保证性（3）技术经济性（4）包装特性（5）运输特性（6）管理保证性（三）设计要点（1）描述座椅厂为神龙公司总装车间实行的座椅直送看板供应的流程。（2）进行工时分析，确定工时参数。（3）看板计算。（4）确定作业点。（5）提出看板样本。（6）提出看板运行所需要的人员、设备、物品、面积、环境配套等资源需求。改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应流程如下图所示：接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理运输批量管理运输排序

12、装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器图 神龙公司案例案例2：海尔的准时制采购网上订单管理平台网上支付平台网上招标竞价平台网上信息交流平台6.3供应链中的供应商管理供应链管理下供应商的选择与评估流程图 选择供应商的主要指标 短期标准 交货及时 成本低 整体服务水平好 商

13、品质量合适 履行合同的承诺与能力 长期标准 供应商的财务状况 供应商内部组织与管理 供应商的人员状况 分析企业所处的内外环境制定供应商选择规划建立供应商选择和实施的团队组织市场调研和数据的采集数据分析和模型参数的确定在现有的供应商和潜在的供应商中选择企业要求的供应商建立供应链合作关系供应商选择的步骤与供应商建立双赢的采购模式建立信息共享与交流机制形成一种供应商的激励机制以合理的方法和手段评价供应商业绩供应商绩效考核 目的 基本原则 范围 准备工作 供应指标 质量指标 经济指标 支持、配合与服务指标供应商绩效考核指标体系现代供应链采购新理念变“节流开源”为“节源开流”把降低成本作为采购的手段而不

14、是目的导入电子采购机制 案例西门子采购&供应商管理6.4前沿：电子采购电子采购（e-Procurement） 20世纪90年代中后期的商业环境 许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们认为，采购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高 自20世纪90年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮流，并深刻影响到供应链的绩效 1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场（e-markets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业 这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供货商、降低购买成本及达到无纸化交易的境界电子市场所提供的价值 提供了采购流程的专业知识

15、 做为买家及供货商之间的媒介 找出节省成本的机会 增加参与投标的供货商数量 找到供货商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要的支持 指导投标活动电子采购的框架 采购产品分类：战略性部件（Strategic Components） 间接材料（Indirect Material）通用产品（Commodity Products）电子采购战略 采购面临的风险： 库存风险 价格风险 短缺风险组合式合同的风险权衡 基本供货水平（Base Commitment Level） 低 低 高 高 期权水平（Option Level） *在给定条件下下，选择水平和基本供货水平不会同时都高库存风险（供应商）N/A*价格和短缺风险（采购者） 库存风险（采购者） 案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价