XX公司管理营运方案

1、XX公司管理营运方案现状介绍：一、公司目前设三个机构，分别是公司本部、营销中心和制造分厂，是基于中心负责制的模式搭建的，分别承担行政管理中心、营销及售后中心、研发及制造中心。二、公司本部有董事长办公室、总经理办公室、分管行政和分管财务的副总办公室、财务部、行政人事部、技质部办公室和制造中心负责人办公室。是公司的管理中枢。三、营销中心有产品及工程两个事业部，其实产品事业部下有售后及维修服务中心，下辖相关业务员，工程事业部准备近期建立独立团队。四、研发与制造中心分成实验室与独立车间两部分，已达到获取灶具生产许可证的资质要求。作为拓展型的公司，上述架构已经比较齐全的了，但目前需解决人浮于事与事浮于人

2、的现象：部门的人员配备不理想。承担主要数据管理、分析及预算制定与控制的财务部只有一个财务人员。分管财务副总只能是大方向上支持以及重大财务问题的决策，实际操作上单凭一个财务人员根本就理不过来。公司拓展期财务工作量与业务量根本就不成正比，但管理高层却硬要将两者挂钩，在公司整个管理体系不健全，流程式管理不完善的前提下，很多实际工作通常会由财务来完成。因为一个公司的全部管理哪个环节都离不开成本管理。营销中心的产品事业部执行的是人海战术，缺少相应的业绩考评，月度费用在不断地增加，而月度收益却要么停滞不前，要么只减不增。产品事业部至今没有一份齐全的业务档案。产品事业部没有一套完整的营销方案，至今未提交一份

3、营销计划，也没有为完成计划而制定的目标分解。工程事业部也没有明确一个方向，售后及维修中心则纠结于是由本公司员工来操作还是外包，外包的工价至今未有一个定论。营销中心只有一笔业务是由业务员操作而成的，其他的都是由行政管理中心高层间接或直接操作而成的。研发与制造中心地位不明确，如果单纯为了办理资质证，那么一个月近两万元的房租就是一种资源浪费。研发组至今未能定下研发目标，也没有相关的管理制度，研发组成员都没有确定。制造中心也未能充分利用现有资源去完成制造的任务。无论是OEM代工还是委外加工配件自己再组装，制造中心至今未能提供任何可行性计划。两个职能中心的实质上的独立，造成与行政管理中心严重脱节。目前公

4、司整体人员的管理素质还有待提高，财务部必需的数据体系尽管有多个管理办法来支撑，但一直因为人员问题变成了走形式，财务部现在有些闭门造车之势。费用严重失控，预算缺少或者是无预算操作现象严重。公司于七月份前制定了统一的费用报销制度，但很多人为地被修改，日常报销规范也不断地被挑战，财务复核人员不知道应该遵从哪一条。其实费用管理方面是完全可以规范为项目筹资费用和日常管理费用的。业务人员的费用应该直接与业绩挂钩，甚至是大型促销活动的费用也应总体包干。但现在的情况却是全部由公司统筹，变成了公司的管理费用。行政列支用品过度，甚至一些生活用品（如茶杯、毛毯）也列入了公共开支，行政办公用品的出入库制度成为了种虚设

5、。薪酬管理制度缺失，通用的薪酬管理制度未必适合我们公司，厚厚的两本制度上大量的网上下载痕迹，其实质能进行管理的意义不大，按目前公司的管理架构，完全应该是固定薪+浮动薪的格局，即行政管理中心执行固定薪，营销及售后维修中心、研发及制造中心执行浮动薪，但实际情况却都是固定薪，而且调整只是调整薪资基数。提成制度与业绩脱钩，公司在这方面的投入有些盲目。货品管理制度缺失，我们是拓展期的公司，库存积压的现象并不能成立，但由于营销计划的缺失直接导致货品管理混乱，同时安装方面由于纠结于自主安装还是外包安装的问题，（但实际是由外包人员安装，其技术素质问题直接导致安装工时及安装材料的浪费，其质量标准变成不可控）。货

6、品出入库方面人为治理过于严重，只要将货品发出库就算业绩，至少货品的最终归属好象无人跟踪。项目融资部董事长总经理行政管理中心营销及售后中心研发及制造中心财务部行政人事部法律顾问产品事业部工程事业部研发中心制造分厂一、管理架构图图示说明：执行中心负责制的理念，各职能中心安排一名副总直接管理。副总对总经理负责，总经理对公司董事会负责。各中心不是平行机构，行政管理中心是公司的管理中枢，营销及售后中心和研发及制造中心只是职能中心，应服从行政管理中心的统一调度，职能中心执行目标责任制，行政管理中心只就目标责任制的合规及执行情况管理统一管理。公司财务部行政上归属行政管理中心，对总经理负责。在公司统一的财务管

7、理目标前提下，有权对各职能中心及其下属机构相关业务进行指导。仓储及采购中心为财务部的二级机构，未在管理架构图中列示。以上管理架构图只适合拓展期的公司管理，在公司统一规范的管理体系未建立之前，财务部应承担更多的职能。在计划、预算、控制、监督等方面应发挥更多的作用，不能只局限于核算职能。二、营销及售后中心管理规范1、营销及售后中心包括两大部分，分别是营销中心和售后维护中心。理论上售后维护中心应该是独立的，但由于公司产品的特殊性，为更好地维护营销的整体性，暂时将售后维护中心归属到这个中心里，但售后维护的工艺流程以及相关质量标准由公司技质部统一制定。2、营销及售后中心分成两个事业部，实行事业部负责制，

8、各事业部均应明确自己的主产品及相关辅助工程，售后中心服务于两个事业部，服从营销及售后中心分管副总领导，业务上服从各事业部的安排。3、产品事业部主要从事公司主要单品的直营业务，试用类业务归属这一类。产品事业部与公司研发中心直接业务联系，按研发中心要求调查相关产品的市场并及时反馈。4、工程事业部主要从事公司代理的产品工程以及合同能源管理项目，工程事业部应组建自己的团队，同时主要负责调配售后及维护中心的工作。5、各事业部都应该制定自己的计划及报表体系，业务上由公司财务部统一进行指导，数据统计由公司财务部统一管理，事业部应编制月度营销目标，同时编制每日的目标计划分解，事业部均应建立自己的档案体系。按合

9、同类别分别归集相关文档，以客户名称进行归档。公司财务部将不定期对这些客户档案进行检查。6、合同与协议是必须是公司统一进行规范的格式文本，绝对不是流于形式的官样文章。各事业部的合同或协议是不能通用的。合同及协议文本除经公司法律顾问审核外，还必须经公司各相关职能部门签署意见。各事业部有洽谈合同的权力，但没有直接签署合同的权力。7、各事业部均应编制自己的产品名录，交财务部存档，产品名录变更时，应提交变更后的产品名录。事业部有维护产品名录更新的义务，厂制品产品名录由事业部与研发中心共同完成。8、各事业部实行费用包干制度，除小额基本薪外，其余薪资全部计入浮动薪，与销售业绩直接挂钩，公司可适当提高提成比例

10、。但销售业绩的计算公式统一为：销售业绩（营业额售后维护额（售质保金）X提成比例X回款率X综合考评率。其中售后维护额除质保金是固定的外，其他额度是指免费维修期以外需增加维护期预计将花费的费用，该费用额度由公司统一制定，公布后一般三年时间内不变。综合考评率由公司行政人事部统一制定考评指标，但业务资料的齐整率、顾客投诉率、回款率及回款时间将是最主要的考评指标。应付提成销售业绩前期公司垫资费用（小额基本薪除外）。各事业部可针对本部实际业务情况提出对上述两个基本计算方法的修改意见，经公司研究后统一实施，任何未形成公司正式文件的提成文档一概会被视为无效。9、售后及维护保养中心实行固定薪加材料价差补贴的薪酬

11、制度，所谓材料价差是指更换配件时因维护保养人员的技术素质导致客户能信服更换必要材料的可行性，超过配件基准价的部分80%归属售后人员所有，售后及维护保养人员没有自行采购配件的权力，特殊情况下需请示公司分管副总，所有与售后保养相关的材料均由公司采购部统一采购，公司将对每种维护形态下的安装材料进行定额管理。10、事业部所需办公用品及用具由公司统一采购，事业部不得自行采购相关用品，事业部的办公用品列入公司统一制定的行政办公用品全年预算中。超标部分将从事业部团队业绩中予以扣除。除公司统一策划的包含公司形象推介在内的大型活动外，其他的促销活动费用将纳入事业部包干费用中，前期可按一定比例与公司分担，但后期一

12、律归入公司代垫费用，从事业部团队业绩中统一扣回。（办公用品包括但不限于电脑、复印机等办公设备、车辆、豪华办公桌椅）。11、营销管理人员的薪资包括两个部分，一个固定薪，另一个是销售业绩团队奖，其基数为当期业务人员应得提成额。比例为5%，具体比例将由公司统一制定。团队业绩奖有两种开支渠道，一部分是由营销管理人员薪酬获取，另一部分为营销人员的促销活动费用及其他超标办公费用的扣回。营销管理人员的主要工作内容除协助业务员完成洽谈及拓展的工作外，就是编制营销计划、建立与健全相关部门内的管理制度以及客户档案等客户资料。有协助业务员提高完成业务资料齐整率的义务。公司行政部将对这一工作内容进行月度考核，直接反映

13、在当月工资中。此种月度考核采用评分制，最高分是10分，具体指标由公司行政部制定，但必须包括上述两个方面的内容，低于10分的将按比例从当月固定薪中扣除。12、事业部成员必须对自己申请发出的货物负责，在款项未收回前，事业部成员都应承担责任。事业部应根据自身客户情况评估计算出各类客户的信用额度。报经财务部备案，凡超过信用期或者是信用额度的，除报批外，超期的还将对业务员进行一定的处罚。三、研发与制造中心管理规范1、研发与制造中心承担公司各种新产品的研发与生产任务，与营销中心相关事业部进行互动。依照营销中心反馈的市场信息积极研制更新换代产品；依照中心技术力量研发出新产品供各事业部试销并协助完成批量生产。

14、2、研发与制造中心所需材料、工具及其他物料由公司采购部统一采购，中心按项目编制请购单，项目包括研发项目名称、生产计划单，研发与制造中心有义务去市场了解所需物料的市场价格，有义务协助财务部完成对于物料采购价格的复核工作。研发及制造中心对物料的质量负责，未经中心签署意见的物料一律不办理入库手续，所预付的款项将由采购部相关人员负责追讨。3、研发与制造中心设三个部门：技术质量监管部、制造分厂、实验室，技术质量监控部主管公司质量体系的建立、工艺流程图的搭建、相关材料消耗定额的制定。所有新产品及常规产品材料所需清单的制定。制造分厂严格按技术质量监管部的要求组织生产。实验室负责落实技术质量监管部的相关技术指

15、标分析工作。4、由于公司产品生产执行的是“配件委外、自主总装”的模式。委外配件的洽谈工作由采购部负责完成，但定价方面必须有技术质量监管部参与，技术质量监管部使用“标准工时+标准材料消耗+行业内合理利润”的模式同时结合批量率来折算出配件基准价，以便从源头上掌控产品成本。总装标准工时由技术质量监管部提供，财务部负责复核，工价由公司相关部门统一制定。7、公司实行统一的研发费用额度制，即每月提取一定比例的研发费用，由研发主要负责人负责领取，研发中心人员共同支配，研发费用包括：材料费、人工费、差旅费及其他摊销类费用。研发中心应按项目报送研发费用列支的预算经财务部审核。8、研发与制造中心人员的薪资执行固定薪加浮动薪制定，其中浮动薪主要体现在材料节约奖，技术改造带来的材料节约额中80%归属技术改造参与人员。四、财务管理目标规范1、严格执行公司预算制度，大额支出必须有预算。费用分成以下几类：项目融资费用、常规管理费用、研发费用、业绩奖金。2、制定可行的费用报销制度及相关报销规范，并建议公司所有成员共同遵守。费用报销制度只针对行政管理中心成员有效。营销