公司战略研讨建议正文

1、目录第一部分、前言第二部分、2014 年 1-8 月衡水老工作的检索第三部分、2014 年 1-8 月衡水老工作遇到第四部分、重新审视衡水老的发展第五部分、衡水老选择第六部分、衡水老的实施路径第七部分、衡水老实施的保障体系第八部分、衡水老实施两个阶段的工作时间进度表第九部分、小结第一部分、前言从目前来看，高端的受阻；十八酒坊高端持续下滑，十八酒坊中进入价格恶性循环；青花布局后的压仓大于动销；系列酒的维持下滑；省外中高端的停滞；终端建设的不顺畅，造成双节只能依靠经销商的打款。从现象来看，销售额下滑与下滑的趋势，那个可怕？我们不得不思考的和的保障体系，寻找扭转局面的关键点。第二部分、2014 年

2、1-8 月衡水老工作的检索（一）、工作检索的意义：（1）：2014 年初，公司提出“聚焦，激活团队”的主导，深入开展百县千镇万村工程。分析的主导与的实施，寻找差距。（2）实施：如果公司的与大区的实施，原因可能是两方面原因：一个是不适合市场；一个是大区执行时没有坚持，或者坚持没有给他带来安全感；总的来说，无论是没有一个适合市场的战略，还是没有一个得到实施的，如果不能得到根本的解决。今天，即便成稿，也是一纸空文。（二）、工作检索：1、聚焦的解读：全面布局（衡水、河北、环河北、远方市场的布局）、重点突破（聚焦人财物到市场、品系）。以下，从市场的发展做定量分析：（1）从市场来看：截止到 8 月 20

3、日：万元（2）从产品来看：截止 8 月 20 日：万元产品2013 年2014 年增长幅度增长率市场2013 年2014 年增长幅度增长率衡水8101277020-3992-5%石家庄70998772699627169%邯郸1539610453-4943-32%沧州69829865288341%保定1622913965-2265-14%63249402307849%433946783398%合计20128020265213721%（3）从来看：截止 8 月 20 日：万元2、激活团队：从团队的现状做定性分析（1）大区主导，发挥大区的积极性A：大区放权，主导市场；方向没错，增加了市场的灵活性；B

4、：大区放权，错失了过程管理，只有结果导向；C：销售额的压力，造成资源换销售额，主推产品受阻，量大的产品受资源倾斜的影响，价格进入恶性循环。（2）组织聚焦：聚焦骨干向市场、品系倾斜；A：十八酒坊经理（市区）：市场12 年、15 年八年、蓝钻级选十年邯郸()2013 年2014 年增长幅度增长率团购商2094616131-4883-23%超终端024032403-十八酒坊县级市场4120350243904022%高端县级市(无衡水)2795374795234%合计6494472524758012%高端 15 年0652652#DIV/0!高端 10 年0638638#DIV/0!十八酒坊 10 年

5、373086634933132%十八酒坊级选027552755#DIV/0!青花（河北）52116381158603044%青花（省外）062316231#DIV/0!十八酒坊九年（省外）27684036126846%十八酒坊六年（省外）0490490#DIV/0!中低档酒（总代）部分市场 62、磨砂、6725012423-78-3%浓香型酒( 衡水小白干)0未开票0#DIV/0!衡水小(浓香)0未开票0#DIV/0!衡水（大小满）0未开票0#DIV/0!驿动 8、6%合计111714395832787294%B：高端（市区）：C：大众酒（市区、下县）：人数（3）大市场部的深化：系列产品一人负

6、责，十八酒坊、高端衡水老、青花、 省外每组两人，其他划归大区。A：事业部进行了调整；B：总、事业部策略、大区执行三者的关系：总是公司的方向，事业部策略是总的实施方式，大区的放权与区域市场的实施操作模式，总公司的指导方向与大区的实施是否保持高度的一致。市场青花柔和系列酒邯郸661石家庄15沧州兼兼廊坊青花 人兼保定1市场20 年、五星十五年、十年邯郸苏建业苏建业石家庄李李沧州廊坊保定石家庄保定（12）（15）沧州秦鹏飞秦鹏飞秦鹏飞廊坊坤（12）宣（15）坤（4）环河北市场的中心建设：A：加大了市场的灵活性；B：大区的灵活性与公司主导产品之间关系的协调；3、的评估：（1）公司的主导：聚焦，激活团队

7、；商务开展超终端，建设百县千镇万村工程；（2）目前来看，公司的亮点是什么？能否？A：重点市场：？B：建设：？C：主推产品：？D：团队建设：？（3）招商难，经销商以及团队没有信心-主导产品第三部分、2014 年 1-8 月衡水老工作遇到（一）、目前工作的问题：问题阐述原因1、经销商费用？公司财务体系调整带来的不便，如兑现现金、开票2、产品的虚利差？产品的虚利差，造成经销商的垫付负担重3、主推产品？专门的组织，或者说组织的专注度持续推进4、？流通与团购的问题5、组织对于主推产品的关注度？如何保障存量的基础，加大大区对于主推产品的关注度6、产品的投入比？调整投入比与产品价格体系的协调，主推产品的投入

8、比如何保障7、的精细化？依赖经销商打款的时代已经结束了，有效终端的占有决定品牌的持续性8、中高端与中的问题？两手抓如何，而不是9、费用控制？费用的使用投向主推产品，减少量大产品的软性支持（二）问题的本质：1、问题的分类：（1）哪些事可以解决的？哪些是不能解决的？（2）哪些问题需要立即解决？哪些问题可能未来解决？2、透过现象，看本质：（三）从各品系的突出：第一类 问题问题的汇总问题的本质经销商费用？ 产品的虚利差？产品的投入比价格体系重新修正第二类 问题主推产品？组织对于主推产品的关注度的问题？的精细化？ 中高端与中？费用控制？下乡运动的开展？，主推产品、中高端、精细化、费用倾斜主推产品都是未来

9、想要，但是不是目前能保障销售额的第三类 问题业务员的积极性？公司的主导与大区的执行？市区经销商的盘活问题？经销商愿意干什么？合理厂商分工，在保障存量的基础上，加大大区对公司的关注度；，执行力第四类 问题三大品系的关系问题？大区的灵活性？主导产品的灵活性与战术产品灵活性第五类 问题的？暂时不好解决，可能分产品的是解决暂时的办法10、业务员的积极性的问题？主推产品与量大产品、流通业务员与团购业务员的收入问题11、市区经销商的盘活问题？经销商愿意干什么？经销商对于中高信心 ，造成业务员与经销商一起做中 ，用资源换销售额，如何利用经销商？如何推广中高端？从而然价格管理无从谈起。12、公司的主导与大区的

10、执行？只有解决大区的存量，才能保障大区的执行与公司主导相匹配13、三大品系的关系问题？四剑的成功几率？14、大区的灵活性？大区的放权，费用的专向使用15、下乡运动的开展？县级市场的乡村市场的持续推进第四部分、重新审视衡水老的发展1、衡水老目前遇到的：（1）中高端的（2）市区经销商的（3）建设的（4）组织的执行力的（5）导向的以上的可能会让被拉到和山庄一个档次。2、自然形成的，会实现怎样的目标？（1）自然是指大区主导下，根据市场自行形成的路径；（2）两种结果：一种结果是：中高端下滑 5 亿元，中增长 5 亿元；一种结果是：中高端下滑 5 亿元，中增长 2 亿元；两种结果的可能性分析：品系问题高端

11、衡水老白干高端下滑，集中投入资源下滑新品由于关注度，推进不能持续十八酒坊中高端下滑，经销商没有信心；中关注度高，要销量，投入资源，造成竞争力下降；青花衡水老白干压仓大于动销；流通价格下降，终端的利润衡水老系列酒自然发展，没有措施；主推产品的受阻，造成系列酒的氛围省外市场远方市场：新品布局良性，如何避免继续老品的循环环河北市场：新品发展良性，但是存量保障措施；市场的发展的持续性问题A：任何一种结果不是基于自身的发展，而是基于竞争对手的抢夺；B：如果是古井、洋河这样的竞争对手，可能是第一种结果，因为对手是单品的突破的模式；如果是泸州老窖这样的竞争对手，可能是第二种结果，因为对手是高端突出，中低成本

12、扩张的策略。3、从行业的角度，衡水老的生存分析：（1）中是重中之重，企业或者经销商都要抢占份额；（2）中高端是企业在一个市场话语权的根本；（中高端可能还会下滑；份额占有率大于销量）4、面向未来，着眼现在：（1）竞争市场的分类：A：洋河、古井为竞争对手的市场：兴和衰都有可能，更重要的是衰后还可以兴B：泸州老窖为竞争对手的市场：区域品牌先占据的市场，对手高端切入较难对手先占据的市场，高端难攻，的低成本的竞争力牢固（2）竞争模型：2015 年-2016 年河北白酒市场的情景模拟：A：、五粮液在高端两强相争；B：洋河、泸州、区域品牌在中高端的焦灼C：中品牌的生存一个是靠差异化；一个是靠低成本。（3竞争

13、力：2015 年2016 年衡水老如果树立竞争力，应该是什么样的？A：高端产品有一定的销量维持形象；B：中高端是区域品牌中抗击外来的领头军；C：中依靠中高端的，采用差异化生存，抵御外来品牌的低成本的扩张；5、面对未来两年，2014 年如何确定的：（1）行业希望做什么？中（2）竞争对手希望做什么？聚焦中（3）经销商希望做什么？中（4）团队希望做什么？中（5）应该做什么？中高端要份额，中要销量；（6）中高端的容量例证：丛台在邯郸、国窖在唐山中秋的销售；（7）中高端酒的必要性：A：自身竞争力的延续；B：竞品在河北市场的突破点；C：地产品牌区域扩张的根本点；丛台、献王D：中产品抗击低成本策略的补充点；

14、E：三星为例：第五部分、衡水老选择1、的选择是基于公司的思考：（1）选择是基于未来以及竞争对手的选择：A：时间的广度：一年与两年B：市场的动态：市场中各个品牌的起伏（2）的选择是基于公司资源优化的选择：A：确定目标：目标确定；单项路径的选择中是一项、二项，还是三项；标准是以成功为标准B：人力资源（含经销商）匹配；C：财务资源匹配；（3）选择要解决的问题：A：要哪些市场B：要哪些产品C：要哪些价格带D：组织及资源的保障2、衡水老发展：聚焦市场，高低并重，突破（1）聚焦市场：A：阻击：冀南市场B：进攻：冀北市场C：培育：、市场；市场的分级，一定是策略的分级（2）高低并重：A：中高端全价格带覆盖，1

15、50 元价格带突破B：中产品（青花）突破，带动整个系列产品（3）突破：A：中高端主推产品在市场抢占份额B：中主推产品在市场要销量第六部分、衡水老的实施路径1、市场：深度全省化，省外、聚焦样板市场，远方市场优商突破；即 1+2+N 的市场；（1）深度全省化：A：冀南市场的深度全省化是指通过不同的品系的组合，实现县乡村的布局，针对市场可以组合能到乡村的产品，避免老产品在进乡村时，形式大于过程；B：冀北市场的深度全省化是指通过 1-2 个品系的组合（双剑），实现县乡市场的布局，针对市场可以组合到县乡的产品，避免乡镇网点的无效性；（2）、聚焦样板市场：A：聚焦、主要考虑两点：一个市场的竞争环境；一个是

16、与河北形成板块市场；B：省外的发展的重点是持续创造样板市场；C：聚焦、的突破首先考虑单品的突破，组织条件允许的前提下，才考虑两个品系突破，避免单品推进没有持续性；（3）优商突破：A:优商是指经销商自身运营较好的经销商；B:优商的突破可以考虑产品的开发；或者市场的支持；C:避免省外重点市场的均衡投入2、价格：整合品系，布局双价格带，两点突破；即 2+2+N 的价格策略（1）整合品系：A：高端、十八酒坊、青花、新年份在主推产品中价格带；比如高端与十八酒坊；青花与新年份B：高端、十八酒坊、柔和、青花、新年份在产品的设置中又出现空价带的产品；比如 400 元的价格带（2）布局两个价格带：A：中高端价格

17、带：100 元400 元B：中价格带：100 元以下C：每个价格带的描述：一个主导产品；一个形象的产品；一个战斗产品；不同品系中N 个辅助产品；（3）两点突破：A：目前的主推产品：高端的 15 年、10 年；十八酒坊的十年、级选；青花的大小青花、省外的青花、新年份、十八酒坊的九年、六年；中价格带有一个主推；中高端价格带有 2 个主推；B：非重点市场的选择：一个选择全部布局，汇量增长；一个选择是只做一个品系；C：河北重点市场产品突破的选择：河北重点市场突破的标志是 1-2 个大单品的形成；选择的标准：以能够形成大单品为标准；产品突破的选择：一类市场是 3 个突破的产品；有风险一类市场是 2 个突

18、破的产品；可能比较适合方案二：补充调整价格体系，优化投入比（以及返利体系），减轻经销商的负担；增大大区的灵活性；（1）调整价格体系：A： 降低或者取消返利体系；让价格与市场接轨；B：针对量大的产品在适当的时机（中秋后？春节？）通过暗升的方式，提价；（2）优化投入比（以及返利体系）：A：在市场费用预留的基础上，降低投入比；B：主推产品与一般产品投入比的区分；C：投入比的使用实行专款，（X%；消费者 Y%；品牌Z%，从费用充值开始分类），避免大区使用时变更费用；D：每个大区统筹费用实现中高端的突破（3）减轻经销商的负担：A：经销商垫付的费用的负担B：经销商费用不能兑现现金的负担（4）增大大区的灵活

19、性：A：产品价格体系预留一部分，让经销商交到大区，大区的消费者活动的灵活性B：使用方式：一种是任务的保证金；一种消费者的活动基金；3、产品：整合品系，全面布局；盘活经销商，做存量；激活团队，提增量；即 1+1+1 的产品（1）产品：A：团队精力放在中；B：经销商没有信心做中高端；团队为保销量，无暇顾及中高端；C：资源的投入没有放在主推产品上；（2）整合品系，全面布局：A：高端：主推品系（200 元、300 元、400 元），是 400 元；辅助品系 100-200 元的产品；B：十八酒坊：主推品系（150 元、200 元、300 元），是 150 元，辅助品系 70 元-100 元的产品（含战

20、术产品）C：大众酒：主推品系（50 元、80 元），是 50 元；辅助品系10 元100 元的产品；D：在河北省的每个市场实现主推产品的全省化；战术产品的区域化；冀南市场完全主导产品为主，冀北市场加以匹配战术产品的经销商；但是一定要形成冀南、冀北市场的主推产品全省化，冀南市场战术产品在原有经销商基础上的区域化，冀北市场战术产品在新经销商基础上的区域化；E:区域白酒企业的破局法则是品牌产品化。所谓品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰的传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，从而将消费者对本品牌的联想为一支单品，最终使该单品成为本品牌的第一代言人，从而实现“一人得道，鸡犬

21、升天”的效应。（3）盘活经销商，做存量；A：经销商不愿做中高端，但是经销商做中又感觉自己做市场没有问题；办事处干预太多，发挥不出来；做中，产品价格透明；不能在市场做动作B：产品的调整：老产品做包装的微创新；提价；给经销商出一款战术产品，打通；让经销商集中精力做中；C：市区的下滑的趋势，让市区经销商的信心，如果没有措施，县级市场将会是昙花一现；市区经销商的拯救是提高利润点，还是自救；提高利润点会越救下滑的越快；战术产品的利用时经销商的自救；D:战术产品的定位：以十八酒坊为例八年、蓝钻的每个经销商一个，产品区分；如果产品，就会造成品牌的下移；产品实施价操作；根据八年、蓝钻的任务量配给战术产品的数量

22、；在价的基础上，给大区交老产品任务的保证金；大区对于经销商运作的产品实施指导的作用；（4）激活团队，提增量A：有了存量的保障，才能让业务员真正有精力做中高端B：公司的团队整合经销商的业务员，主做中高端C：调整提成体系；保障中高端业务员的收入；4、：精细，新品（战术产品）达成，挤占销量；即的（的标准化、建设的过程化管理、考核的数据化、信息化）（1）的目标：河北市场的百县千镇万村工程；河北市场商务团购的超终端单市场目标；（2）的精细：A：的精细化应该提到的高度：单纯依赖经销商打款过日子的不会长久了；B：建设的标准化：指定流通、团购的标准C:建设的过程化管理：建设的推进应该每周推进，不能等到结果出来

23、就晚了；D:考核的数据化管理：考核的数据化要经过监察科的，保障数据的真实性；E：学个核桃的终端建设；从学习开始，而不是公司出策略，让大区执行（3）新品（战术产品）达成：A：老品在时，力不从心；B：新品（战术产品）的运用时开辟的工具；C：力争达成年度保量，或者季度保量；避免自然销售。（4）挤占销量：A：签约终端容量的 30%-50%B：动销达成率：动销的方式：小团购、超终端、团购商C：客情是终端建设的软实力；与平时的拜访有关（中秋来看，平时不，中秋要钱的业务员，效果不好）5、品牌：高端以品牌诉求为主，品牌形象；大众以品牌活动为主，与大区预留的消费者活动基金结合，实现与消费者的互动与体验；即品牌接

24、地气（1）解决问题：总公司的开展活动，大区没有资源接地气；（2）高端以品牌诉求为主，品牌形象：A：高端：央视B：宣传品牌：古法衡水老、青花、十八酒坊C：宣传：品牌诉求，品牌力，有利于招商；（3）大众以品牌活动为主，与大区预留的消费者活动基金结合，实现与消费者的互动与体验；A：大众：各、户外B：宣传品牌：公司的主推（2-3 个）C：宣传的：各个（可以与栏目结合、与消费者活动接地气）、户外以阶段性的品牌活动为主（公益活动、促销活动）；在 2015 年度分品牌制定全年度规划，保证“全年一条线，四季活动各不同”D：通过与消费者互动；公司成立群，市场上每个业务员（流通业务员是终端群，团购业务员是群）形成

25、自己的小群，烟酒店再形成自己的客户群，总公司的群负责推送信息；每个大区就是一个社区，每个业务员就是一个自组织，通过定制化的产品，完成互联网的销售。第七部分、衡水老实施的保障体系（一）、分品系的路径：1、高端衡水老（在现有策略不变的基础上）（1）高端衡水老遇到：A：20 年、五星的利润透明，终端和经销商没有信心；B：保销量，变通费用造成 20 年、五星的价格逐渐降低；C：新品的推广，由于 20 年、五星，不能提高关注度；（2）高端衡水老的路径：A：20 年、五星靠市场的价格杠杆来调整；第一：市场的中心：以石家庄为中心第二：价格体系的调整：暗升，保障中秋存货，价格不要继续下滑；第三：总代的利润实行

26、模糊制度第四：终端的利润实行分级制；衡水的终端没有；河北市场的终端明 2%（衡水与河北的价差）+模糊；终端实行年终大区分红的机制；第五：高端十五年、十年；20 年、五星靠经销商的团队；以便降低 20 年、五星对于的软性支持；B：十五年、十年的：C：高端衡水老（改变现有的体系）聚焦 400-450 元的价格带（成交价）；做出声势（势能的作用大于销量）；20 年、五星按不改变现有的体系；组织的专注；价格调整；但是投入的专项使用；十五年、十年衡水老作为储备的产品；2、十八酒坊的操作思路：（1）：A：保存量：利用经销商的优势，以产品的灵活战术，解决老产品的热度；B：抓增量：以自有团队的优势，以高端产品

27、的固定考核，解决高端产品的持续性的发展；（2）流通一组：产品：八年、蓝钻、自有产品团队：经销商的团队方式：通过自有产品，激活老产品；但是老产品必须在签约力度、消费者活动的力度外，不能再增加软性的支持；稳定老产品的价格；根据老产品的销量配给自有产品的数量；（3）流通二组：产品：十年、十二年（200 元）、十五年（300 元）组织：公司的主力+整合经销商的团队方式：通过产品的小团购解决问题：十二年、十五年的价格与价格低，通过产品的调整解决（分为三款；石家庄一个；唐山、秦皇岛、一个；其余市场一个）；（4）贵宾组：产品：级选、十年团队：贵宾、定制方式：直接团购、超终端、团购商策略：分区、分街道的区域划

28、分，锁定，开展团购（5）县级市场；产品：十年组织：经销商的自身团购、5-10 家烟酒店的小团购的启动：老产品的下沉到乡镇；（6）20 年十八酒坊的策略：A：整体思路：市场选择，价格接轨B：市场选择：C：价格接轨：3、大众酒：（1）、大众酒的成型模型：单品突破，多品多商的跟进， 形成大众酒的产品群；（2）、单品突破：青花的突破：轻，重动销（3）、多品多商的推进：A：大商：买断产品跨区域销售；B：小商：新公司的低成本的扩张4、省外市场：（1）聚焦品系、市场的持续，打造样板市场；（2）多品系布局：非市场的多品系的招商布局（3）远方市场的优商进行重点的突破（二）、保障体系：（1）组织体系：A：组织的效

29、率的：目标：目标一致，策略一致；能动性：经销商组织愿意干中的大流通的产品；的团队可以做中高端的产品，但是如果实现以上的目的，必须保障大区的销售不下滑。步骤：总公司确定；（决策的督导）事业部制订详细的策略；（决策的督导）大区执行（决策的督导）；大区的过程化管理（决策的督导）；大区的，大区绩效的监督；大区的；B：决策体系的建立：目标：决策的集体化、步骤化步骤：总公司集体决策（公司），事业部细化决策（公司），大区执行，执行过程中，调整细化决策，大区继续执行；C：第一点：动销的导向；第二点：经理考核上实行总额+品系；适当增加中高端产品的业务收入；第三点：总公司建立考核的模型；大区负责考核D：年轻团队的建设：第一点：事业部主导第二点：自组织的形成E：公司文化：公司理念、尊重文化、市场汇报模型的建立F：组织的调整：目标之一是保障高低并重；目标之二是产品的全省化；厂商组织的：（2）过程管理：A：有策略、无执行：策略