班组长培训52181323

1、班组长培训2022/7/22 dongbin为什么有这门课？随着企业竞争的日益激烈，企业内部管理的压力越来越大，多数由熟练技术员工提升起来的班组长都感到了前所未有的工作压力。无论是企业还是班组长本人，都感到了学习的必要。从企业来讲，班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是最基层的管理者，同时又是企业生产的直接参与者，对企业的重要性不言而喻。从员工自身来讲，掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，进一步提升自身的素质，成了决定自身发展的很关键的一个环节。 激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。号称“兵头将

2、尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。 4班组长的现状很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3、手下就十几号人，做事我行，管人、带人顺顺畅畅完成工作可就.4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7、表现不好，说他几句，表面应

3、承，后面跟你对着干，怎么让员工接受意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？10、基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？班组长的角色认知班组长的定义班组长的地位班组长的使命 班组长的作用 角色的自我认知 管理的内容和原则班组长的权力 班组长的主要职责案例一：任劳任怨的班长 青工xx是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅，电

4、工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。 xx好钻研，电方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，xx更加任劳任怨。不管是电器设备检修还是运行线路的维护，每天从早到晚，手脚不得闲。 xx还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的话就少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最主要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 xx是个称职的班长吗？优点在哪里？他的问题在哪？案例分析

5、 xx不是个称职的班长，倒是一个地道的劳模。优点：班组长作为生产最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。缺点：作为一名基层工作者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，既使你有三头六臂，累的吐血，也不见得能完成班组工作任务。案例二：严格管理的班长 经过一层层的角逐，xx终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的xx认为班组管理的关键应该是制度管理，只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起

6、脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被xx训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对xx意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和xx关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 xx想不明白，他到底哪儿错了？ 案例分析 xx严格管理本意没错，这也是现在很多企业所提倡的，但工作方式过于简单和生硬，又带有明显“官”的作风。人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。案例三：老好人式班长 班长xx是个热心人，班里谁家有个大小事的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都像老

7、大姐一样关心照顾。还经常做写好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长xx是个好人。 xx对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了问题领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得担着。”大家听了觉得有道理，也不在说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。 令xx苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直

8、接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话的下属也开始不拿她当回事了。 你以为周姐的问题在哪？大家辜负了周姐的一片好心吗？案例分析 xx是个好人，但不是一个好班长。大家对她的不满和”背叛“是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不是只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢的大家的信服。案例四：哥们义气的班长 xx任班长十多年了。由于工作负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处的不错。 对年轻司机，xx更是象家人一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子服他，也怕他。在班里，不管是工作分派还是管理，xx说一不二

9、，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟xx关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。案例分析 xx是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧的起我，谁看重我。工作中仅义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），

10、对本班组工作结果负责的人。 (班组员工是企业产品和服务的直接提供者）班组长的定义1）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策)、管理、执行和作业。 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 作业层就是指班组的员工 2）班组长的地位“兵头将尾” (芝麻官吏 )最基层组织负责人(细胞核)即是“领导”又是“工人”(双重身份)班组长的地位经营者管理层作业层执行层企业的层次确保完成生产（工作）任务确保并

11、提高产品（工作）质量确保并提高生产效率降低成本防止工伤和重大事故的发生班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。企业利润配合上司指导部属协助同事生产(工作)指挥者作用管理组织者的作用团队领导者的作用关系协调者的作用概括为：负责具体作业的执行能否完成及完成好坏班组长的作用 班组长要代表三个立场 班组长扮演的三大角色 班组长必须具有的五大能力班组长角色的自我认知 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 班组长要代表的三个立场领导者-team leader联络者-各个部门之间、内外的联络人

12、信息类角色监听者-被动或主动接受大道或小道消息传播者-传播各种消息（正式的和非正式的）发言人-代表员工、部门或公司发言决策类角色对付麻烦者-适时解决组织内存在的问题（facilitator)资源分配者-合理分配和利用企业的各种资源谈判者-与企业老板、员工、其他部门以及客户进行交涉人际关系类角色班组长扮演的三大角色“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。班组长要具备“五匠”素质“木匠”的尺度 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，

13、严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。 “瓦匠”的慧眼班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。 给您提个醒中层主管对你的期望:1、能够准确领会上级的指示和意图,并向员工布置与传达;2、能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时

14、地完成各项生产任务；3、能够及时准确地为上级提供基层信息。基层员工对你的期望：1、让每个人清楚要干什么，标准是什么；2、办事公道，一碗水端平。这不是平均主义，而是说要是非分明，奖罚公正；3、关心员工对工作的感受，关心员工的生活；4、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；5、当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。其他班组长对你的期望：1、失误时，请多多谅解；2、需要时，请多多配合。人机料法环管理对象管理项目Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全班组长管理的内容班组长管理的原则 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的

15、战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。班组长的权力权力类型 对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。奖励权：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得

16、了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 惩罚权：员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。法定权： 厂规和法律

17、中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。 非权力因素：同样是班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并

18、非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。 力服：力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权

19、威减弱，下属便会不服并反抗。 才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服：德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。 人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气作业管理制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场品质管理控制好工作品质，执行自主品保，达到零缺陷设备管理正确操作设备，维持零故障安全管理维护人员、产品、顾客安全，做好必要措施环境管理一流的环境是品质的有力保障成

20、本管理节约物料，减少浪费，降低成本班组长的主要职责（SPQDC) 如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握 解决问题, 雷厉风行 对待工作, 精益求精抓住核心, 讲究实效 勇于开拓, 敢于创新掌守准则, 身为表率 要达成的目标：确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、加强班组建设 员工管理技巧 员工管理追求的目标 员工离职原因分析 员工跳槽的原因及对企业的影响 如何留人留心 稳定员工队伍的技巧人分为四类小人圣人好人恶人员工管理应该通过制度化建设，把员工变得规范，把小人变成好人，把好人变成圣人。虽然这一个过程显得有些漫长，但是应该是管理的一个目标。1、提升员工道德素养员工管理追求的目标2.让

21、每个人都成为“领导”西方有种理论，叫每个人都是领导。它并不是说让每个员工都通过职位的升迁做到领导岗位，而是说通过管理，让每一个员工都有一种主人翁精神，都愿意为企业的生存和发展承担责任。员工管理追求的目标3.尽量发挥员工的价值 DCBAS绩效结果工作期限 1 2 3 4 5 6员工管理的目标应该是让员工尽可能保持在高绩效区间，这样就能发挥员工的最大价值。如果员工到了绩效较低的C区间，应该通过提供及时的培训，使其返回到绩效较高的B区间。员工管理追求的目标彼德原理就是说，员工并不会随着地位的上升而自动的获得适应新岗位所需要的能力。因此企业需要为他们提供培训的机会，给他们锻炼的机会，以提升他们的技能，

22、使其适应新岗位的需要。员工管理追求的目标4.遵循彼德原理，不断提升员工技能 不断选拔、培养人才，从而留住人才员工管理的一大任务或目标就是选拔优秀员工，并让这些员工在工作中不断地得到提拔、开发，最终的目的是留住优秀的员工。 师傅第二步做师傅师傅就是某一个行业里的专家，他们能够讲授某一个行业的实践经验。 通才第三步做杂家或者通才。他们不只掌握一门专业，在很多其他专业也都是专家。比如做人力资源的还懂得法律、财务、心理学等。 领袖第四步做领袖，比如说甘地是宗教的领袖，毛泽东是政党的领袖，张瑞敏是白色家电的领袖、王石是房地产商的领袖。 学徒第一步做学徒工。人从不懂到懂，在大学学到了一些相关的理论知识，但

23、需要和实践相结合。在学徒工阶段的人，应该像海绵一样大量地吸取实践经验。人生需要经历的四步曲班长作为非人力资源的人力资源管理者，创造的价值不低于其他的管理人员！【案例分享】离场测试，是杰克韦尔奇选拔人才的技巧之一。比如说有三个干部，他们中间有一个将被选拔出来，那么杰克韦尔奇就会叫三个人到他的办公室谈话，然后找个借口走出办公室，留下三个人坐着等他回来。时间过了三分钟、五分钟、七分钟杰克韦尔奇仍然没有回来。这时候三人中的一个就起来看办公室里的藏书，另外一个看桌上放的分析报告，第三个人却就坐在那里什么也不看。你是CEO，你会选择哪一个人？为什么？这些行为被暗中观察的杰克韦尔奇都看在了眼里，最终他选择了

24、第三个人，因为第三个人的行为说明了他们的素质很高，老板在与不在都会表现得很好。决定员工离职的原因钱并不是万能的，特别是在吸引人才和留人、留心上。在很多文体活动、培训做得好、领导比较重视下属意见、经常跟员工沟通的企业，营造有家的感觉，他们觉得老板可亲可爱。从人的需求来看，在解决了温饱和安全问题之后，人们开始追求跟自己喜欢的人做事、做自己喜欢的事，人们开始重视得到尊重，而这些因素都是留住人才不可缺少的。所以留住人才需要综合的全方位的考虑。员工离职原因分析“白板”公司试验假如现在有这样一个新成立的公司，它生产的产品广泛应用于企业办公室、家庭、学校。这种商品有广阔的市场，其应用得到了政府的支持。现在该

25、公司要招聘优秀的员工，提供的条件是： 第一，专业对口； 第二，职位授权，即想要什么官就给什么官； 第三，高薪保证，即可以在你现在工资的基础上增加15%、20%或30%。你愿意去吗？试验结果是很多员工愿意到此企业工作。那么是不是说，具备了这样条件的企业就能够吸引并挽留住优秀人才呢？实践表明问题并没有那么简单。吸引和留住员工受很多因素的影响，比如工作是否和性格相匹配、是否能快乐地工作等。留人留心企业需要具备的三个“前” 企业的发展前景 企业有没有发展前景也就是看企业有没有一个愿景或者目标，因为它是激励大家的首要因素。 企业是否在前进 企业只有前进，一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，员工才能

26、觉得在这样一个企业里，有上升、发展的机会，才会觉得开心、稳定。 有无前卫的领导 所谓前卫的领导就是说要懂管理，能够把握问题，能够抓好未来的战略。一个前卫的领导，能够领导全体员工往前走。前景前进前卫企业就要想办法考核员工，激励考核，鼓励考核，让考核有方向。员工个人的潜力每个员工都有无限的潜力，只有让员工个人的潜能得到发挥，才能满足员工受到尊重和自我实现的需要。要让员工发挥他的潜能，必须给他平台，给他培训，给他提要求。科学的金钱待遇金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的生理和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。依靠金钱来留人，关键是要科学地给予金钱。要让金钱体现平

27、等、体现贡献、体现价值。员工跳槽的个人原因1.企业制度不规范，管理不善；2.同事、上下级人际关系不协调，不满直接领导；3.工资收入低，福利差；4.不受尊重、没有民主管理；5.“跳板哲学” ：学到了东西就该走了；6.同工不同酬，分配不公；7.不喜欢企业的运作方式和固有体制，升职论资排辈；8.在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；9.人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间，升职无望；10.无法得到更富于挑战性的工作。 员工离职原因及对企业影响1.企业所从事产业的前景不被看好；2. 企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势；3. 企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响；4. 企业发展战略出现根本性的

28、失误，预计今后失败；5. 企业面对强大的竞争对手，处处受其压制；6. 企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质；7. 企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感；8. 企业在人员配备方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求；9. 企业的运作方式和固有体制存在问题；10. 企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。 企业效益差环境恶劣管理不公平薪资福利低员工跳槽的企业原因员工跳槽对企业的影响1.影响本职工作； 6.带走公司机密；2.影响前后节点； 7. 增加公司成本；3. 影响公司形象； 8. 影响员工情绪；4. 影响公司客户； 9. 引起连锁反应；5

29、. 核心能力下降； 10. 助长竞争对手。 员工的培养需要一个过程，需要很多的投入。作为企业经营和管理的载体，员工的流失将给企业带来巨大的现实和潜在的损失。越是关键员工，带来的损失越大，因此应该关注员工的动向，加强员工的管理，做到留人留心，特别是重视那些核心员工。2.内在薪酬在留人中起到重要作用 对于80/90的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。 企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。 研究表明

30、，靠涨工资留人的时限最多三个月。薪酬激励具有整体效应。它具体包括两个方面：经济性的、非经济性的。 经济性方面，比如说工资、奖金、补贴等； 非经济性方面，比如对工作的认可、更大的平台、发展、晋升机会等。如何用薪酬的作用留人1.薪酬的含义薪酬可具体划分为外在薪酬和内在薪酬。 外在薪酬外在报酬包括奖金、津贴、晋升机会、出国等； 内在薪酬内在报酬包括对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。如何留人留心采用非经济性方法留人留心1.一个赞许的微笑14.当众表扬、背后表扬2.一句真挚的“谢谢你”15.及时和积极的反馈3.安排几天休假的时间16.邀

31、请喝咖啡/共进午餐4.组织一个有趣的项目17.鼓励员工提出建议5.一项惊喜的安排/计划18.在公司出版物上给予表扬6.到外面吃顿饭19.让员工做责任较重的工作7.一张卡片/一封信 20.共同拜访供应商或顾客8.一罐可乐/一包方便面21.延长休息时间9.一个小奖品22.鼓励从事个人研究项目10.一个徽章/别针 23.建设内部创业机制11.一本书籍/杂志 24.鼓励在会议上发言、做培训12.一盒巧克力25.让员工参加重要的会议13.一张戏票/电影票26.补偿激励采用非经济方法留人留心符合员工的需求特征，是一种既经济又高效的方式。这种方法具体的举措很多。实施的关键是要体现细心、关心和用心。通过福利体

32、系留人留心 对没有起激励作用的占薪酬30%还多的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物奖励。如企业培训、学历教育、旅行、休假、等非货币薪酬。 此外，企业还可以通过更多的措施留住企业优秀人才，例如建立健全企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展丰富多彩的文化体育娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办年庆和集体婚礼；对员工生活予以关心，如建立员工家庭背景情况表，签发员工生日贺卡，员工家庭发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。 现在越来越多的企业采用菜单式的福利选择方式，来提高福利发放的针对性，以满足员工需要，增强其激励性。企业留才的思路研究发现，员工流失很大程度

33、上是因为他感到了不公平，或者是因为薪酬不公平、或者是因为分配工作不公平等。通过完善管理流程和管理制度可以来体现公平，进而达到吸引、安抚和稳定人才的目的。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。为了体现公平，在员工出现问题时，不能仅仅追究员工的责任，还应该追究相关责任人，特别是领导的责任，同时还要做到奖惩结合。在相应制度建设时，应该坚持四句话、24字方针： 第一句话：你犯错罚我款。 员工犯了错误，作为他的领导应该承担一定的责任。 第二句话：你改进我退款。 罚款的目的不是让员工倾家荡产，或者让

34、他痛心。罚款的目的是不让他再犯。因此，当他改正时应该退款鼓励。 第三句话：你累犯我加倍。 罚款是为了防止再犯，因此对于再犯者应该加倍处罚。 第四句话：你进步我表彰。 当员工在一段时间内没有再犯类似的错误，那么就应该把他选为优秀员工，或者采取其他的方式进行表彰，以资鼓励。尊重员工意见这是员工管理和民主化管理的重要内容。在民主气氛下，员工会从业务的实际出发，对企业管理提出很多有益的改革建议。因此，要让员工有机会对管理提出各种建议、意见、思路、方案，要使每个人都树立责任感，关心企业，并有机会表现自己的才华。方法上，可向公司高层申报下属的业绩，可适当设立各种以员工名义命名的发明创造奖、招标攻关奖等荣誉

35、奖项。你的意见我们会解决的领导我要一套住房减少员工离职的10个有效策略 规范职业道德，比贡献、树正气； 公正平等的用人制度； 职位空缺或晋升应先内后外； 精神激励与经济鼓励相结合； 依照劳动法加强劳务合同约束； 改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工； 实行情感管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助； 利益共享； 在企业内部实行民主管理制度，有利于员工之间相互沟通配合、相互了解，提高工作效率； 经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。稳定员工队伍的技巧如何看待员工的抱怨1.抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨

36、是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会出现工作效率降低等情况，有时甚至会演变为拒绝执行工作任务、破坏公司财产等过激行为。 大多数的发泄一般只停留在口头，随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即减小甚至消失。但如果问题没有及时解决，抱怨还会死灰复燃。2.抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但可能越来越多的员工都在产生抱怨。 这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取向关联（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。3.抱怨与性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性，同样一件事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，