SONY全球竞争状况分析教学教材

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SONY全球竞争状况分析-第一章绪论上世纪的“模拟时代”，SONY是电子产品领域的绝对霸主。然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，各产品更强调时尚化，便携性，数码性，兼容性等。在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。今年是SONY发展的第五十九个年头，也是SONY决心改革转型的一年。因此，研究这样一个特定时期的世界超级企业，无疑能从其发展历程中收益良多。本文的重点主要在于对如今SONY全球竞争环境和主要竞争对手的分析，

2、从而引出SONY现时的弊端，提出一些利于SONY发展的思路和措施。1.1SONY领导人历史介绍人，是创造美好事物的主体。要了解SONY这样一个在上世纪创造无数奇迹的“梦工厂”的第一步，我觉得必须先得了解开创并且不断引领SONY发展的那些人们。他们是企业文化的起源。SONY在至2005年这59年的历史内，正是由于过去的几代领袖都富有创造激情，热爱音乐和艺术，且不同于一般的日本传统企业家，都深具国际化视野，也正是有这样的文化传统，SONY才成为在世界上一个影响不俗的综合性企业。以下将简单介绍SONY历来的领导人情况。(1)1945年5月，SONY创始人之一井深大同7位职员以19万日元创办“东京通信

3、研究所”，他的朋友SONY另一位创始人盛田昭夫不久后加入；1946年5月，井深大与盛田昭夫一起将“东京通信研究所”改组为“东京通信工业株式会社”，井深出任公司高级总经理和代表董事。井深和盛田昭夫也是我比较喜欢的一对企业领导搭档，他们的组合在我的眼里十分完美。井深身为一名研究者和技术人员，虽然比盛田昭夫大13岁，但是他拥有不逊与于盛田昭夫的洞察力，非凡的见识和卓越的独创性。他很早就开始创业，早期生产军事方面的电子产品，他可以说是电子领域的奇才，为后来SONY的研究开发及产品商品化作出了巨大贡献。他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。盛田昭夫，这位1998年被美国时代杂志评选为20世纪20

4、位最有影响的商业人士，他显赫的家世，对于物理学的强烈兴趣，开放的思想，卓越的眼光是后来让SONY誉满全球的重要因素，是他倡导将公司的品牌当作生命，宁可在企业危险时刻丧失大量定单也不危害自己的品牌；也是他积极向海外发展，并且一开始就打算让SONY不单只做单纯的内容载体介质的传播者，而是要做到内容生产和内容载体的联合。盛田昭夫这位有工科背景，但是又具有独到商业经营头脑的“伟人”和井深这位奇思妙想不断、技术领域的“奇才”的完美配合，才创造出了今天的SONY，并且为SONY日后的发展打下了坚实的基础。(2)大贺典雄，第一次看到他的名字觉得“气势磅礴”，他是继盛田昭夫后又一段SONY传奇。他本来的志趣和

5、专业是歌剧，盛田昭夫对他的才华十分欣赏，花了近十年时间才将其网罗到SONY公司。大贺典雄是一个善于将技术和市场结合起来的领导者，他亲自把SONY带进了数字化时代。图1：1982年大贺典雄接任总裁时公司营业额和1995年他退休时的营业额如上图所示(3)1995年，出井伸之接替大贺典雄任SONY董事长，1999年升任CEO。他虽然整合了SONY电子、游戏和娱乐三大核心资源，重新整合了SONY上层结构等等新颖的举措，但是我认为他是个优秀的只属于90年代的战略制定者而不是个成功的经营者，所以在SONY现在的账面上连续2年出现赤字，公司身价从原来的1390亿美金跌到现在的490亿。不过，他对SONY的改

6、革所做的贡献仍是不容忽视。(4)2005年3月7日，SONY宣布董事长、CEO出井伸之和总裁安藤国威将于6月22日后去职，转任公司高级顾问和顾问，他们的职位分别由霍华德斯金格和中钵良治接任。1.2SONY的历史SONY，世界上十大最具财富企业之一。巨无霸级电子巨人，是难得可以用伟大来形容的公司之一，在上世纪创造了令世人惊叹的SONY奇迹。日本战败的1945年，创建人井深大与战前经营公司东京支店七位职员共同出资，在被B-29轰炸后的东京，日本桥白木屋百货大楼的一个房间内设立了“东京通信研究所”（其后改名为东京通信工业）。在那个时候能够解决温饱问题已经是件很了不起的事情了，所以公司虽然名为“东京通

7、信工业”但是一开始的业务却是经营一些食品。在经历了一段时间后，他们终于开发出了自己的第一件产品：电器坐垫，它是一个将电线包在布料之间用在家庭房当中的小工具。这个产品也曾经一度在小店中热卖。接下来的几年当中，他们制造的是一种简单的无线电产品“短波受信天线”。这个很容易装在普通调幅收音机上面，用来接受短波信号的设备不但外观小巧，而且是低成本高回报。创业不久，支撑“东通工”（东京通信工业株式会社的简称）的就是制造修理收音机所用的配件。然而，萦绕在井深大头脑中的是制造自己品牌的产品。经过内部的争议以后，盛田昭夫还是决定生产在当时应用还不甚广泛的WIRERECORDER，也就是最初的“磁气收音机”。19

8、50年这部日本第一台磁带机终于问世了，代号为G-RECORDER。售价为17万日元的G并没有得到良好的销售成绩。原因是当时正是战后的复苏期，当汇率正式改为360日元对换1美元时，在占领期间的日本这是很大一笔钱。人们的经济水平还未达到可以花17万日元去买一部当时无甚用处的录音机。“产品好不见得销售成绩好”这一点使他们知道了真正需要了解的是“市场规则与市场需要”。只有明确了这个前提之下才能充分利用资源从而获得利益。在接下来几年当中，东通工开始积极的进行市场调研，把精力放在调查者或者用户的心理之上。了解到底什么才是用户最需要的，在这个基础之上才能把自己产品的个性以及独有的风格发挥得更好。G-RECO

9、RDER的改进型产品H-RECORDER，P-RECORDER以及后来的M型开始在日本本土流行起来。而在东通工的努力之下，这一系列的产品又打开了国际市场，销售量不断上涨，各国纷纷寄来定单并且希望东通工转让相关的技术。这个时候井深大和盛田昭夫充分认识到了技术对于一个企业的重要性，所以他们花大力气取得了G-RECORDER上使用的先进技术“交流偏压法”的专利权。半导体技术渐渐开始应用的50年代，东通工曾经受到美国一家公司的启发，决定要开发一种完全使用半导体技术并且可以随身携带的无线电接收装置。这在当时的确是极为大胆的想法：其一，之前的半导体产品体积差不多是一个旧式座钟的大小，根本没实现便携的可能，

10、东通工提出这种设想是在没有任何技术支持的前提之下的。其二，那个时候的半导体技术只停留在理论阶段，真正用在民用设备上的却没有。也许就是在那个时候他们已经为自己的企业定下了这样的目标：尝试从未尝试过的事情，永远朝着技术上的“未开地”开拓奋进。也正是那个时候的不断开拓创新，才确立了今后SONY在经营战略以及企业文化基础，这一点也是影响整个SONY发展的动力因素。半导体技术的广泛应用对于SONY来说并非是件好事，因为在创业初期相当长的一段时间，东通工所赖以生存的仍然是“磁技术”。但井深大和盛田昭夫知道技术上的墨守成规只能使自己的企业走向死亡。他们当时考虑到迟早要得到诺贝尔奖的半导体技术在初期的应用一定

11、不会渗透到家用领域，所以他们抓到这个契机率先进行半导体产品的研制和开发。在当时已经拥有120名员工的“东通工”当中有三分之一都是优秀的技术人员，而在这些技术人员当中大部分都是“真空管”技术方面的行家，对于半导体这个当初的新生事物却不甚了解。公司高层决定派出一部分人员到荷兰的菲利普学习技术，另一方面积极组织关于半导体的理论学习。在全公司员工的齐心协力之下，SONY具有历史意义的第一台便携收音机终于问世了，东通工为其定名为TR-52型便携收音机，并且很快在美国上市，这次的价格却定在了29.96美元。这个数字相对于前者的17万日元简直是天壤之别。但是出乎公司的预料的事情是：如此低廉的价格加上当时具有

12、国际最高技术的TR-52并没有取得销售量上的成功。东通工又一次进行了反思，最后的结果是：品牌效应。在当时商标法还不甚完善的那个时代，TR-52就作为了商品的名称，而MADEINJAPAN就代表了产品的产地，那时日产货在美国是产品质量低劣等的代名词。同时在美国众多知名电器生产商的“一致对外”策略下，TR-52失败了。公司也曾经得到过一笔在当时来说很大的订单，但是订货商的条件是：把这些TR-52印上那个公司出品的字样才可以出售。井深大和盛田昭夫对此持坚决否定态度，并且还因此与订货商发生争执。他们同时认识到了一个品牌的形象以及信誉能够直接影响到产品的销路以及在市场中的地位，此时的井深大痛下决心要塑造

13、一个彻头彻尾的世界名牌，而且它制造的都是彻头彻尾的日本货！使日本的品牌形象凌驾于其他品牌之上。东通工正式改名为“SONY株式会社”是在1958年，当时他们的半导体产品已经行销于世界各个国家，而且那个时候的SONY已经推出了TR-52的后续版本TR-63并且获得了较之过去不小的进步，SONY的品牌开始渐渐被人们所知。1960年SONY美国公司的正式营业标志着他们已经结束了最为艰苦的“孩童期”进入了创业的又一个新时期。英国皇家艺术学院颁发的奖项中其中一项就是给SONY的，他们在得到荣誉的同时也自信表示“我们一直在创造新的东西，并且朝着未知的可能性继续探索”！1968年SONY成立CBSSONY唱片

14、公司，1989年收购美国哥伦比亚电影公司，使得SONY又一次迈入了一个全新领域。这对于“技术为产品的象征”的SONY来说无疑又是一次挑战。进入80年代以后的SONY的多元化之路已经确定，在经历了长达数十年的艰苦奋斗之后，他们终于拥有了属于自己的领地，并且形成自己的企业文化。但此时的SONY面临的却是经济大萧条和战略失败，首先是录像带方面的VHS与BETA之争，SONY推出的BETA制式最终败给了松下的VHS，当时录像机已经开始普及，SONY的BETA录像带从技术上完全超越松下，但是就因为当初产品的市场定位以及使用了“非通用格式”而最终导致失败。另外，在经济大萧条的社会背景下，大量的库存积压也使

15、得SONY头痛不已。在这个时候SONY的态度仍然是：继续创新！上世纪80年代末期以及90年代初期是SONY的“WALKMAN”与“DISCMAN”相继上市的时候，在众多厂商已经掌握了相当的技术之下，SONY仍然将自己具有时尚化且带有强烈SONY风格的产品推向市场。WALKMAN与DISCMAN成为了当时便携音乐播放器的代名词。无论是TR-52便携式收音机还是后来的一系列便携产品，从经历成功到遭遇失败，SONY始终坚守的信条就是：创新是保持企业青春的法宝，时尚化与技术相辉映的产品是SONY永远追求的目标。这也就是所谓的“时尚精品主义”。而SONY自从进入电子娱乐界以来也把这条制胜法则进行下去，也

16、许连SONY自己也没有想到本来是一台被迫才推出电视娱乐器PLAYSTATION，以及后来的PLAYSTATION2竟然成为了他们上个世纪末一直到这个世纪初期赢利的最大产品！正是遵循着这样一个原则，SONY才可以继续努力的“全面开花”，在当今的消费性电子市场中，无论是数码摄像与照相器材，AV数字设备，甚至现在最热门的移动存储设备，无不充满了SONY的杰作。第二章SONY的外部营销环境分析2.1SONY的宏观环境（主要包括六大环境，当中自然环境不作介绍）2.1.1人口环境人口环境对于每一个企业的关系都是十分密切的，因为人是市场的主体。目前，根据2005年最新的统计，世界人口约为64亿。世界各主要地

17、区的人口排名依次为：亚洲(38.7亿)，非洲（8.69亿），欧洲（7.26亿），拉美和加勒比地区（5.5亿），北美（3.29亿），大洋洲（3300万）。其中，非洲人口增长最快，年增长率为2.3%。而欧洲人口在过去十年中一直在减少，每年平均负增长0.02%。SONY的主要市场按以往的排列是北美，亚洲（主要以日本为主）和欧洲。因为SONY的产品主要目标市场是中高端客户群，北美，日本和欧洲他们的人口结构类似，受文化程度高利于SONY营销。同时随着中国的经济高速发展，这个13亿的市场对于世界各企业来说无疑是个发展的良机。中国对于SONY，对于全世界有着以下特点：（1）中国的人口多，文化层次也参差不齐，

18、沿海经济发展区拥有高素质的人口，内地有些地区由于经济不发达导致教育落后，人口受不到良好的教育，此外中国也是个多民族的国家，有56个民族组成，各地区的差异明显；（2）中国的人口多，同时也为中国带来了生机。中国凭借人口优势拥有低廉的劳动生产力，这也是吸引海外企业的一个重要因素，降低产品中的人工费消耗势必能提高企业利润率，所以世界企业正把中国作为一个出口基地和产品加工站；此外当今时代，知识经济已初见端倪，人才资本已逐渐成为经济增长的主要动力，发挥着乘数效应。中国人口基数大，那么就拥有大量的可塑造人才。有资料显示，目前美国第一流的科学家与工程师有12万多人，其中3万多是华人，硅谷20万名工程技术人员中

19、，有6万来自中国。这说明中国有丰富的人才储备，但是在中国本土得不到充分的利用和良好的待遇。低知识结构的人口繁多和高知识结构的人才的大量流失是中国人口环境的现状。日益激烈的国际竞争，这种竞争，归根结底是人才和人力的竞争。所以把握住中国本土人口中的人才和低廉的人力资源能帮助SONY更好的适应中国的经济发展速度，并且有利于世界范围内的竞争。由此可知，如果SONY能在中国成功克服人口挑战，未来将更加繁荣，而整个世界都与中国的成功有关。整个世界都能从这一前景中获益。所以目前中国在SONY的营销计划中的分量增加，毕竟SONY由于比其竞争对手晚进入中国已经付出了代价。当然除了强调中国的优势还不够客观，其实整

20、个亚洲人口环境对于SONY乃至其他企业来说都是个可利用的契机，因为亚洲拥有大量的廉价劳动力，不少的夸国企业已经把其主要生产基地放到了亚洲，并且亚洲也拥有大量的高精尖人才，因此好好掌握并利用好人口环境对于SONY的发展是十分重要的。2.1.2经济环境我这里说的经济环境有2个含义，一是普通意义上的经济环境；二是从整个企业各部门发展趋势来看的经济环境。以下做简单说明：(1)从国际环境看，2005年世界经济将由强劲回升转向平稳增长，总体经济环境略差于2004年。联合国、国际货币基金组织、世界银行等权威机构预测，2005年世界经济增长率将比2004年降低0.5-1个百分点，世界贸易增长率将降低1.5-3

21、个百分点。对于SONY这样一个以电子消费品为主的综合性企业来说，大的环境还是相当稳定，世界经济平稳发展，这样为市场的消费力提供了保障。(2)近年来，个人娱乐消费品市场迅速成长，苹果公司、三星公司等新锐高歌猛进，虽然SONY进军娱乐内容市场的成绩突出，但是其业绩却停止不前。日本企业在进入上世纪90年代后，出现了集体停滞，SONY就是个例子。自上世纪90年代以来，全球经济一体化和行业水平分工已经极大地改变了现代企业的经济环境。在日本企业高速发展的上世纪60，70年代，全球经济还存在着明显的国家界限，不同国家的企业在不同的界限范围内进行着垂直分工。SONY就在日本国境内从事着从产品设计，产品专利研究

22、一直到产品生产成型的垂直行业流程，与此同时，SONY的主要竞争对手日立，松下，东芝等公司在日本境内也从事着同样的垂直行业流程，各个公司之间的竞争是基于这样的垂直分工的竞争。因此，“日本制造”不光代表制造能力，同时还代表“日本技术”和“日本设计”等等。进入上世纪90年代以后，全球经济的国家界限已经越来越模糊，IT技术的高速发展以及由此产生的先进管理手段，正在促进全球经济达到前所未有的分工协作。跨国公司可以将不同的职能部门安放在世界各个角落，同时有能保证部门间协作的流畅，从而最大效率的统筹利用全球资源。从某种程度上来说，当今的全球经济在很大程度上，是由跨国公司的全球化水平分工来推动的。比如在制造方

23、面，运动装备厂商NIKE公司本身不拥有任何工厂，完全依靠遍布在全球各个发展中国家的生产商获得生产能力，我曾经实习过的上海胜邦质量检测公司就是NIKE授权华东地区质量检测的公司，它通过对华东各生产厂家生产的运动服饰的检测为NIKE提供华东的货源做统一的保障，所以在上海大多专卖店的NIKE服饰多为MADEINCHINA，所以对于NIKE品牌的运动服饰来说，“中国制造”只代表“中国制造”。在研发方面，GE，NOKIA在印度和中国设立了全球研发中心，这些研发中心充分利用本地廉价的高级人才，为GE，NOKIA提供面向全球的技术能力。研究中心的技术人员每天和美国，欧洲等地的技术人员通过IT技术一起工作，能

24、够做到很好的协调，正是这种全球经济从垂直分工到水平分工的转化，导致了企业经济环境和生存环境的改变。所以SONY应该及时做出迅速的应对策略，近年来三星正是对于全球经济一体化的深刻理解，才会不遗余力的进入以中国为代表的新兴市场，获得了现在如此辉煌的业绩，取得了在中国市场乃至全球市场的成功，然而SONY却对经济环境变化反映保守，减弱了进入新兴市场的力度，这也是SONY近些年来疲软的重要原因。2.1.3技术环境对于SONY所处的行业，技术就是企业的生命。SONY技术环境的主要特点是：(1)技术的高速发展。如今的产品技术含量相对于上世纪更高，产品的代替周期也不断在缩短。例如前二年刚出现的摄像头手机的像素

25、最多为30万，2004年就已可以达到120万像素；一般的显像管电视不断的被等离子，液晶显示器代替，SONY甚至近期还推出了硅晶显示器。随着SONY目标市场消费者日趋追求高质量，高技术和时尚感的特性，对于技术的要求也越来越高。(2)创新技术无限。由于新技术革命迅速发展，在当代市场上的创新机会也无穷无尽，凡是人们所需要的产品和服务总有源源不断的新构思出现，而且在技术上很快就能得到实现。例如SONY即将投产的QRIO机器人和过去已经销售的机器狗，满足了人们对于机器人的好奇心；SONY也已经发明了只要插电3分钟就能充满电的快速充电电池等等。当然有了好的创新技术，也需要好的营销策略为其服务，要不也只能成

26、为没有市场的废品。(3)研究与开发的高预算。开发新技术不是不要代价的，恰恰相反，需要的资源往往超出想象的巨大。SONY每年的研发费用大概是其总销售利润的10%，IBM却大约只占其的5.7%。如今企业的生产环境只有同时抓住市场和技术，才能站在行业的尖端。以上所述的就是SONY技术环境，当然也适用于大部分的技术行业。2.1.4政法环境对于SONY这样技术不断创新，同时又立志成为“内容为王”的企业，技术的专利保护和内容制品的版权保护对于维护其权益和营业利润来说是十分重要的，SONY如今的三大主要市场：北美，欧洲和日本相对与世界其他地区，司法制度相对稳定和健全，而且执法力度强，因此SONY能放心的施展

27、其战略计划。SONY相对于其竞争对手较晚进入中国市场也是考虑到中国的法律制度还不太完善，无法确保其业务开展。因此其PS2主机直到2004年才真正进入中国，这一进程也因为版权等问题一拖再拖。中国的盗版业十分发达，当然这也由于国家制度的压制，很多内容制品无法通过国家审查进入市场，盗版却能直接通过其渠道引见给消费者，所以中国还应健全法制，放开内容制品的大门，这样自然就能缓解盗版，为像SONY这样的企业提供良好的发展环境。2.1.5文化环境SONY是全球化较早的日本企业之一，其本来的志向就是成为国际企业。对于其重视的北美和欧洲市场，由于这两个市场有很多共同点，比如物质文化、教育方式、宗教、语言价值观等

28、等。所以SONY开展策略可以互相借鉴，一般SONY采用先在北美市场推出新产品，然后再推向欧洲市场的做法。对于亚洲市场，SONY利用原本日本企业的属性，可以尽快适应甚至影响其他亚洲国家的文化背景。2.2SONY的微观环境企业的微观环境包括：企业、供应者、营销中介、顾客、竞争者和公众。由于我的论题为SONY的竞争状况分析，因此这一章我全部用来阐述SONY的竞争状况。对于1946年正式成立的SONY，这家以传统家电起家的电子巨头，在1989年其卓越的领导人在距今大约1/4个世纪前就考虑到了SONY不仅要做传统的内容载体的生产者之王，同时还要做内容之王，因此它积极收购哥伦比亚影视公司。虽然SONY为了

29、进入完全不了解的内容领域付出过惨重的损失，连年的亏损。但是近年来其作用已经慢慢显现，在SONY电子部门不景气的21世纪，娱乐领域的SONY所向披靡。它不仅收购了米高美和贝塔斯曼旗下的BMG，还积极的收购时代华纳。如今的SONY已经是个真正的帝国企业，但是随着SONY业务领域的不断扩大，其竞争状况也越趋复杂，每个领域都有强劲的对手，导致SONY不能再像上世纪95年以前那样无视竞争对手的实力，面对2001年来不断加深的SONY危机，现在必须要深刻研究，并且能取长补短，从而逐一摆脱危机。对于SONY全球竞争状况的分析，我按照SONY主要的核心领域把竞争者分为三部分：电子领域、游戏网络领域和娱乐领域。

30、2.2.1电子领域在全球电子市场独占鳌头30年，SONY几乎成了所有后起之秀的学习榜样。在韩国，SONY是三星的进取目标，2001年三星副总裁EricKim曾立下誓言：5年内要赶超SONY。在台湾地区，明基总经理李琨耀一直借鉴着SONY“娱乐经济”模式，并奉之为典范。在中国内地，联想、TCL都曾坦言要做“中国的SONY”。如今的SONY在世界各个电子市场上都有强手与之竞争。目前SONY电子领域的现状是：世界家电行业一直伴随着技术的更新而迅速发展。美国、日本、韩国和欧洲等发达国家掌握着家电产品的先进技术和生产工艺，在家电行业处于领先地位，是主要的家电生产国。他们以其雄厚的资金和先进的技术控制了全

31、世界大部分家电产品的生产和销售。跨国公司主导着家电产品的发展方向，一些最新的技术往往都是由这些公司推向市场，随之而来的是在全球范围内推广和运用。从各种网上，杂志上所获得调研材料和统计数据表明，全球电子行业未来的技术发展趋势表现为：(1)技术因素越来越显示出重要地位。家用电器类产品的技术总体发展目标是功能智慧化、系统化。家用电器的技术发展遵循着社会生活的发展趋势，朝着安全、健康、快捷便利、经济效率等方向迈进。在设计方向上，广泛采用模糊控制，力争达到功能多样化、操作简单化的效果。(2)消费电子类产品的技术发展趋势是数字技术被大量应用。由于数字技术的飞速发展及广泛应用，消费电子类产品、计算机以及通讯

32、产品出现相互融合的趋势，技术上的融合导致了产品功能的融合，产品的融合导致了家电厂商、计算机厂商以及通讯产品生产厂商纷纷涉足3C的相关领域。目前，这一趋势正成为全球家电产业的发展潮流，全球家电厂商将在此展开新一轮竞争。(3)欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域，而逐步淡出传统的家电产业。世界性家电生产基地逐步由发达国家向发展中国家转移，中国和东南亚国家成为家电产业转移的主要承接地。(4)行业集中度继续提高，真正的垂直分工的生产企业数目逐步减少，从而更多的是以OEM代替。如此SONY这样的大公司才有足够的实力搞研发。未来市场占有率排名居前列的企业将占据绝大部分

33、的市场份额。SONY在这一领域的业务也分为好几块，以下是近3年来SONY各电子部门营业收入状况和具体产品：audio：主要产品是家用音响、移动音响和车载音响装置。由于SONY的WALKMAN系列如MD，CD等的价格下降和市场收缩，同时苹果的iPod效应，导致SONY已经失去了从1979年来统治至今的音频市场。一直想掌握住WALKMAN行业规则的SONY，对于MP3风潮没有重视，导致这一板块的营业额不断下降。04年同比03年又下降了9%。video：主要产品是视频摄像机、数码静态照相机、视频唱片转盘和DVD系列播放器。随着全球第二大的数码照相机品牌SONY的CYBER-SHOT系列数码照相机的热

34、销和SONY全面进军DVD市场并且有望依靠BD（蓝盘技术）成为行业标准，该部分业绩上涨了11%。televisions：主要产品包括CRT电视机、投影仪、等离子电视机、LCD和电脑显示器等。随着CRT电视机开始退出整个高端市场使得SONY的CRT电视机销售量下降，同时平板电视的兴旺使得等离子，LCD等电视机开始热销，但是由于SONY的战略存在问题，使得原本SONY已占有的市场被三星和夏普夺取，因此近年来销售状况不断恶化，04年同比03年营业收入下降了4%。information&communications：主要产品是各种PC产品，主要是SONY的VAIO系列和手机，打印机，PDA和其他个人电

35、脑周边设备。尽管VAIO系列的业绩表现强劲，索爱的手机表现还算可以，但是由于SONY因为无法对PDA市场过度激烈的竞争投入过多的精力，因此剔除了SONY的PDA部门，导致这部分的营业收入下降了0.2%。其他部门：主要产品是LCD和等离子用的半导体、电池和光驱等其他产品均业绩良好，但是他们都非SONY电子领域的主流产品，尽管他们都以10%以上的增长率增长。综观上面SONY电子领域的各主要产品大都受到压制从而营业收入下降，利润减少，电子部门在SONY的营业收入中占到了70%的比例，不过，运营利润却仅占36%。在SONY的整个电子业务中，手机方面诺基亚、摩托罗拉和后来居上的三星已经甩开了索爱；笔记本

36、电脑领域，SONY最畅销的VAIO电脑逐渐败给NEC和富士通，暂居第三位。其全年的销量不足富士通的一半，而且三星的产品已经异军突起，它们更薄、更轻、更精美；在DVD规格的较量中，松下+先锋阵营的DVDRAM格式已经占据了70%以上的份额，而SONY独自研发的DVDRW格式则不到20%；数码相机市场上，老牌企业佳能及时调整了经营战略，销售额直线上升，已经从2003年落后SONY到2004年全面赶超；即使在一直是2001年前SONY稳定收益源的彩电领域，SONY也已露出颓败之势，未重视中国市场和技术的停滞，使得业务重心转移到了中国的三星和突起的夏普身上，掌握了平板电视发展的契机，占有了市场的绝大多

37、数份额。因此可见外部的竞争对手变化对SONY有着很大的冲击。以下是以涉及的竞争市场大小为对象，对SONY竞争对手的简单分析:(1)最大的危险：三星。如今全球电子市场上，虽然SONY的竞争对手很多，但像三星这样以SONY为赶超目标，并且也像SONY一样走多元化发展的道路，从近2，3年的发展速度来看，完全可以说是一个奇迹。因此可以说，三星是在电子市场上对SONY冲击最全面而彻底的竞争对手了。从手机到电视机，到数码照相机、笔记本电脑，在整个电子领域中三星正全面赶超SONY。一份来自英国品牌顾问公司Interbrand的调查报告显示，2004年底，三星电子的品牌价值已由前年的63.7亿美元上升到83.

38、1亿美元，其排名也由第42名移至34名，仅次于SONY，成为全球第二大消费类电子产品品牌。这家靠干货、水果进出口贸易起家，后来靠单做DDR内存的公司，5年前濒临破产。如今已经成为全世界企业学习的榜样。与江郎才尽，高贵得缺乏生气的SONY不同，三星正全面超越昔日的“榜样”SONY。一向“傲慢”的前SONYCEO出井伸之也承认三星是其威胁的来源。“我要手下每周都上交一份当周的三星工作报告。”出井伸之对IT时代周刊记者说：“三星的成功在于不断重建新规则。三星始终以最酷、最时尚的产品进驻市场，将设计等次核心技术发挥到最大效用”。在技术方面，SONY的创新能力已经不如三星。目前三星电子的专利数在全球排名

39、第5，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于Matsushita、SONY、日立、三菱和富士通公司。SONY的“不断创新”正在变得迟暮，而三星真的犹如起品牌理念那样“热情、乐趣和参与”，感觉上SONY看现在的三星就像在看年轻时的自己。在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星曾高调宣称，“模拟时代，是属于SONY的时代，而数字时代，将属于三星”。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计。同样，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方

40、面煞费苦心，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自于三星电子。在企业运营成本方面，由于SONY的架构不断扩展，运营成本的巨大付出直接导致净收入的减少，并且在技术上的劣势也引起了产品生产成本无法下降。如目前，三星的数字电视和DVD成本比SONY分别低3-5%和15-20%，售价低于SONY30%。因此根据三星电子对外公布的2004年第三季度财政报告显示，公司第三季度销售额为125.2亿美元，营业利润和净利润分别为23.9亿美元和23.5亿美元。与去年同期相比，营业利润和净利润增长分别由原来的27%和34%，上升到目前的34%和46%。反观SONY200

41、4年营业利润大约为1100亿日元，营业利润率仅为1.5%，高投入低效率的产出也是SONY连续2年亏损的原因，比之三星，SONY现在确实要好好学习。在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得最高评价。三星知道自己的价值所在，在以消费者为主导的时代里，了解消费者消费模式的变化才是最重要的。以前技术因素是产品畅销的主导因素，而现在，设计也同样重要。不难从现在的电视广告上发三星广告里充满着青春，时尚的气息，充分将技术优势转化为时尚。这也是三星极为引人注目的一点新产品战略。三星以比业界平均水平快1

42、至2倍的新产品推出速度令SONY等竞争对手感到巨大压力。目前，三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将统一的三星品牌形象融入到每一个产品中去，以期使消费者更了解三星的时尚定位。2004年7月，三星获得了5项美国工业设计协会颁发的“最佳设计奖”。与技术研发一样，设计等外观细节的创造，对紧跟时尚的青年消费者有莫大的吸引力，而青年消费者往往是消费类电子产品的主要目标顾客。三星产品策略的成功，让SONY吃到了不少苦果，其带来的压力也一直萦绕着SONY管理层。SONY执行副总裁大木充就公开承认“SONY本来应该采取的年轻化与积极策略，现在却成了三星的主要做法，我们应该为此反省。”虽然由于三星近

43、年来的中国策略使得三星从平板电视机等市场全面超越SONY产品，技术优势也不断地赶超着SONY，收益不断上升。但是实际上，在消费电子领域中，三星还是没有像SONY一样提供从硬件到软件，再到提供数字化娱乐生活方式的全面能力。毕竟SONY公司在几十年前就早早地把手伸向了电影、音乐、游戏等内容领域。随着SONY开始把重心放在中国市场后，三星等企业钻“空子”的机会变小，相信SONY和三星的竞争状况也会更加激烈。(2)苹果公司。除了三星的威胁，我认为第二大威胁来自于苹果公司，更准确地说是网上所讨论的苹果公司的iPod效应。众所周知，SONY的发家产品主要是它开发创新的WALKMAN系列，从卡带式发展到便携

44、式CD将近20多年的时间内，是SONY一直制定着这片领域的行业标准。理所当然SONY的市场利润和占有率是最高的，这也为后来SONY帝国的疆域拓展打下了良好的“经济”基础。但是到了上世纪90年代后期，随着计算机和网络的普及度不断提升，MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式。然而一向标新立异的苹果公司推出了iPod数字音乐播放器，几乎是在一夜之间占领了整个数字音乐市场，从纽约、伦敦到东京、上海，越来越多的人正戴着iPod那白色绒布耳机。现在，苹果电脑在全球数字音乐市场上处于绝对的霸主地位，占领了近50%的数字音乐播放机市场，这

45、一切令SONY等音乐巨头不得不甘拜下风。在美国和欧洲的一些地区，iPod已经成了新的文化象征就像影响世界20年之久的SONYWALKMAN那样，现在SONY的音频业务几乎处于崩溃的状态。美林证券的分析师称，SONY音频业务的利润从一年前的6.7%下滑到现在的3%。SONY对于Atrac音乐文件格式执着正像苹果以前对于自己设计的电脑操作系统一样，其结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。那么如今的苹果公司又是怎么崛起的呢，下面将简单分析一下苹果和苹果的iPod效应。八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑在上世纪90年代已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。

46、1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑失利，最主要原因是文化失调。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标

47、定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称：我就是与众不同。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它后来的失败，为其总结为：1)企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向或称技术导向，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓是无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的

48、需求，推走了许多潜在的顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。2)经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。3)组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法做出决定，坐失了许多良机。4)员工

49、士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。人们常说“失败乃成功之母”，苹果CEO乔布斯(StevenP.Jobs)根据以往企业失败的例子在1997年对苹果进行了改革。在iPod策略上苹果不会再犯错了：苹果主动接近顾客，而不是坐在那儿等顾客来找他。iPod自从2002年7月以来就是与Windows相兼容的。苹果使得Windows用户可以通过MusicMatch软件来转换和管理iPod音乐文件。这样既符合了市场要求又能维持自己开发的软件系统。随着苹果的音乐播放器掀起的流行文

50、化新浪潮，其全新的播放器上有U2乐队的偶像标志。在曼哈顿的街区苹果专卖店里，我们可以看到人潮涌动，络绎不绝，其更像是一个高科技艺术走廊，而不像是一个零售商店。音乐播放器对华尔街也产生了影响，苹果的股价在2004年连翻3倍。正是iPod的热销，才带动了苹果其他产品的销售，并且冲击着苹果的竞争者，这就是所谓的“iPod效应”，具体效应表现是：据一份最新的调查显示，随着iPod用户对苹果Mac电脑关注度的提升，苹果电脑的市场份额开始出现回升迹象。2004年Mac电脑占有市场3%的份额，2005年可望达到5%的份额。这是基于对400多名iPod用户的调查，受访者中有19%的表示期望使用Macintos

51、h电脑。iPod已对苹果桌面电脑的销售产生了积极的作用。由于iPod已在市场建立了良好的信誉，因此这种增长势头将会是持久的。于2005年1月刚刚推出的MacMini也会对市场份额的提升起积极促进的作用，也在一定程度上有助于Mac的复苏。从上可见，苹果已经在新的音频世纪里把握住了契机。相比之下，SONY在这方面就比较弱势。SONY一直都在强调特色技术，使其过于拘泥于自主技术，过于追求和坚持自己的技术，没有很好地进行选择，没有从顾客的角度出发，这也是SONY在战略上的最大失误。(3)其他竞争对手简述。除了上述提到的三星和苹果的竞争状况，其他SONY电子领域的全球竞争对手主要是老牌日系的松下、日立、

52、东芝、佳能、夏普、NEC、韩国的LG。但是也不能忽视中国的联想、TCL等国内大企业，绝大多数中国企业的竞争优势在于价格低廉，不过他们的款式和性能大都是模仿名牌企业产品，因此对于处在世界中高端的SONY企业，冲击力不是很大。其他的日韩企业在SONY各个电子领域手机、音频业务、计算机、视频设备等挑战并且和SONY抗衡着，其中佳能，夏普等已经在数码照相机市场和电视机、显示器上超越了SONY。SONY可以说在这个领域已是四面楚歌，虽然目前仍在电子领域名列前茅，但总体形势越加恶化。如：在数码照相机市场上，随着厂商激烈竞争，技术投入增加但是价格却因竞争而下降，从而利润减少，其发展趋势已越来越像电视机市场。

53、如2005年1月31日日本数码相机及设备制造商奥林巴斯报告称，由于竞争激烈，截至于12月底的年度前九个月的净盈利大幅下滑了62.4%，至105亿日元（1.03亿美元）。所以总而言之，随着市场的竞争将愈加激烈，厂商将更大力度地加入，从而市场利润将越来越小。SONY这个市场的主要竞争对手是佳能、柯达、三星、奥林巴斯等；在电视机市场上，随着CRT电视机的市场萎缩，全球的CRT生产线将逐步撤离北美和欧洲转向亚洲等发展中国家市场，知名企业将着力发展平板电视，因为电视机的发展趋势正向着更大、更清晰的数字化发展。SONY因为战略失策已经丧失了电视机和显示器市场的主要竞争力，只能寄希望于SONY与三星合建的液

54、晶显示器合资企业和SONY正在努力开发的硅晶电视机。这市场的主要竞争对手是夏普，（LG飞利浦合资公司）LP、日立、松下、LG、三星等。其他市场如MP3，笔记本电脑等竞争也是类似的激烈。2.2.2游戏网络领域游戏业的含金量有多高？只需看看任天堂的收入便可见一般，全公司员工总共不到1000人，人均创净利润约合80万美元，堪称“世界之最”。游戏今后5年内，全球娱乐游戏行业的销售量将增加71%，即销售额增加857亿美元。这份调查报告说，预计增长最快的市场将是移动电话游戏市场，从2001年到2006年，移动电话游戏市场的销售额预计将从7.62亿美元增长到超过110亿美元。在2006年，交互式电视游戏市场

55、的销售额预计将达到61亿美元。同时，网上游戏的销售额将达到56亿美元。在这段时期内，游戏机作为占主导地位的游戏平台将继续增长，其销售额将从188亿美元增加到326亿美元，增长率高达73%。在美国，今年整个游戏市场的收入预计将达到157亿美元；到2006年，全美游戏市场的收入将增加51%，达到237亿美元。其它游戏部门包括个人计算机软件游戏、掌上硬件和软件游戏、游乐中心和出租游戏等。如此大的市场，如此丰厚的利润是每个企业都向往的，但鉴于投身游戏业的屏障较高，因此目前SONY的主要对手是老牌的软硬件游戏巨头任天堂和IT巨头微软。由于游戏市场的竞争除软件外，主要是游戏平台的竞争。我将以3家企业最新的

56、具体游戏平台的竞争状况来描述这个领域的竞争状况。（1）SONY和任天堂之掌机争夺战如今这两家企业主要的竞争是掌机（当然也有电视主机平台的竞争PS2和NGC，由于最近他们的掌机关注度高，因此这里先忽略电视主机的情况）。2004年日本除了SONY外的五大家电制造厂商营业业绩稳步上升，然而SONY的净利润却在急速滑落。2005年的SONY正在经历痛苦的战略转型，携带型数码终端PSP便是其中最至关重要的之一。PSP被SONY自豪的命名为“21世纪的WALKMAN”，以证明SONY对它的期望之重。它的功能在于在具有PS2游戏画质和掌机的操控性和便携性的同时，还能观看电影、听音乐，同时还能兼容SONY的记

57、忆卡进行图片浏览和文件存储，作用可谓无比强大。正因为其强大的多媒体功能，一度让游戏软件业巨头们无法理解PSP到底是纯粹的掌机还是台式机或其他什么的，因此他们对PSP平台的软件投入在早期还持观望态度。相对SONY，任天堂，我们小时候最早玩的红白电视游戏机就是其产品。它凭借出众的游戏品质在日本这个游戏竞争激烈的市场上占有举足轻重的地位，连续蝉联软件销售冠军宝座，到2004年9月的数据显示其市场占有率为32%，GBA和NGC两大硬件产品的也占据了市场46.9%的市场总销售额，以上2点数据足以证明任天堂金子招牌在日本的尊贵地位。对于PSP的威胁，任天堂相应推出了最新掌机NDS，这是一款新概念的双屏掌机

58、，是一款突出游戏的纯粹掌机，不像PSP那样强调了掌机的附加值。2004年5月11日，两大厂家先后在E3国际游戏会展上展示了即将发售的PSP和NDS，并且演示了一番。2005年初均开始在北美和日本开始销售，由于2款掌机均有相当多的游戏软件支持，所以不会出现PS2和XBOX早期的竞争状况（PS2相对于XBOX支持的游戏软件较多，导致PS2迅速占领市场）。但是随着SONY公布了PSP以19800日元（相当于iPod的价钱）远低于预期售价等细节销售后，任天堂股价连续2天大幅下挫6.7%，相反SONY股价却原位盘整，任天堂则瞬间损失了近千亿日元的股票市值。以新一代的掌机竞争看来，SONY在初期可以是全盛

59、，其PSP在北美买到断货后动用了本土日本的货源后，仍不能满足北美的需求，同时导致日本和欧洲的销售计划停止。从这样热烈的市场反映中，我认为如果SONY不完善好PSP销售后可能出现的问题或不及时解决的话，PSP的受挫可能会是整个SONY集团末日的开启之日。日后，PSP进入市场后还将与苹果公司的iPod，微软的MEDIACENTER，任天堂的GBA以及NOKIA的N-GAGE等多种产品展开激烈竞争。图2、3、4：是PSP和GDS的对照图，黑色的为PSP，银色的为NDS（2）SONY，任天堂和微软之电视游戏平台争夺战我认为电视主机的竞争是游戏市场上最为激烈的。如今全球的三大游戏娱乐主要市场是北美、日本

60、和英国，这三个市场SONY的PS2，微软的XBOX和任天堂的NGC的主要市场数据如下。在全球最大的游戏市场北美，由于2004年年底PS2新老机型转换和NGC年前的热销导致2大主机严重缺货，同时微软采取了强大的营销攻势。如：把XBOX价钱降低为199美元，以平均每台亏本100美元的代价迅速强占市场，因此2005年初，XBOX已经占有了40%的北美市场。在日本，SONY和任天堂的本土，市场占有率见图5如下：图五PS：GBA是任天堂的掌机在英国市场，2005年底将会有710万家庭拥有PS2，比去年的540万成长了30，占有率也将从去年的21提升至25，也就是每四个家庭旧友一个家庭拥有PS2。另一竞争