张建国讲华为人力资源管理ppt课件

1、直面著名企业开掘人力资源管理的思想与智慧协助中国企业安康、快速地开展一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘战略三、著名企业薪酬与鼓励战略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培育体系1、人力资源管理的根本目的建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍发明一种自我鼓励、自我约束和促进优秀人才脱颖 而出的机制中国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生 长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子 发芽、生根、开花、结果华为人力资源规划体系2、人力资源委员会的艰苦决策机构和执行体系。3、靠5的落后分子推进整个公司的前进。经过无依赖的市场压力传送，使内部机制

2、永远处于激活形状。华为人力资源规划体系6、华为人力资源管理大厦华为人力资源规划体系7、干部管理“四象限 不提升 或降职 提升 只能从事一般岗位工作 发挥专业特长但不能当干部品德责任结果华为人力资源规划体系人力资源规划体系的主要问题1、企业不同开展时期人力资源管理的战略问题？2、企业文化在人力资源管理中的位置和作用问题？3、人力资源管理的责任体系和执行体系问题？4、人力资源管理的软系统和硬系统结合问题？5、人力资源管理各模块薪酬、绩效等的有机结合问题？6、人力资源部经理的角色定位和作用问题？一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘战略三、著名企业薪酬与鼓励战略四、著名企业绩效管理体系五、

3、著名企业人才培育体系1、选对人是支撑公司实现战略目的很重要的一个环节。招对人比培育人更重要。IBM的人才招聘战略与方法2、只需带人的经理才有权益去招聘人、评价人。3、志同道合是招人的不二法那么 。IBM的人才招聘战略与方法4、分层分类的动态人才储水池5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 IBM的人才招聘战略与方法6、评价招聘的五项规范： HR提供的简历被业务部门选中的比例招聘的周期新人的离任率新人的业绩表现用人部门对HR提供人才称心度的调查。IBM的人才招聘战略与方法7、HR成为业务部门同伴的四个“要 第一要靠专业的素养和才干， 第二要有自动效力的态度， 第三要擅长沟通， 第四要深化了解业务部门

4、的详细业务。 IBM的人才招聘战略与方法1、运营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格 。 2、把招聘任务和产品划等号。宝洁的人才招聘战略与方法3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织开展战略决议的。4、胜任模型是一个根基。宝洁的人才招聘战略与方法招聘录用规范与面试方法独立奉献者510成就亲和影响力管理者指点者510成就亲和影响力510成就亲和影响力招聘录用规范与面试方法研发人员素质模型优秀的研发人员思想才干(TA)：60成就导向ACH：37团队协作(TW)：36学习才干(LA)：35坚韧性(TNC)：32自动性(INT)：20指点(DIR)：10

5、寻求信息(INF)：08人才招聘的主要问题1、如何制定基于企业战略的人才招聘战略？2、如何建立有效的招聘渠道和方法？3、如何制定适宜企业本身开展的人才素质规范？4、如何制定有效的招聘流程和责任体系？5、如何建立有效的人才评价方法？6、如何建立人才引进的全面考核体系？一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘战略三、著名企业薪酬与鼓励战略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培育体系1、薪酬战略在三个目的中寻觅平衡点 公司业绩提升，留住中心人才，员工称心2、能有更大的权益和空间去做事是最 大的鼓励HP的薪酬与鼓励战略3、个性化的鼓励 “包 4、鼓励的空间艺术HP的薪酬与鼓励战略薪酬设计模

6、型战略观念方 法战略目的内部构造内部公平性任务分析 任务描画 任务评价薪酬构造外部竟争性市场定义 调查研讨 政策线鼓励方案员工奉献基于资历 基于绩效 基于才干系统运转制度管理方案 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户本钱公平性可执行性职位评价要素知 识技术知识管理范围人际关系技巧处理问题思索的环境思索的挑战应担任任采取行动自在影响范围影响性质内部公平性工资区间值确实定 上限= ￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限= ￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资 单位：万元567891011薪酬曲线工资级别：6级薪酬与鼓励的主要问题1、

7、如何促进企业运营目的的实现？2、如何在长期鼓励与短期鼓励间找到平衡？3、如何处理内部公平性和外部竞争性问题？4、如何建立多元价值分配方式来满足员工的多元 化需求？5、如何处理绩效考核与薪酬调整的挂钩问题？6、如何处理才干评价与业绩评价关系问题？一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘战略三、著名企业薪酬与鼓励战略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培育体系1、全面绩效管理-一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。第一，要跟公司绩效有关联，可以实现公司的绩效目的；第二，要跟个人的生长开展有关系。微软的绩效管理体系2、绩效“承诺而非绩效“目的3、选对人是产生高绩效的根底微

8、软的绩效管理体系4、基于研发工程的考核它的衡量目的无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，工程上下结点的协作关系。5、绩效管理不只是HR部门的事 微软的绩效管理体系绩效管理的四大要素企业战略目的企业战略目的与岗位业务重点与目的/方案报答/报酬考核/检查教练/辅导部门业务重点与绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度1、如何建立基于企业战略目的的绩效管理体系？2、如何建立分层分类的绩效考核目的？3、如何处置过程目的与结果目的的结合？4、如何处理知识型任务的绩效评价问题？5、如何处理业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？绩效管理体系的主要问题一、著名企业人力资源管理体系二、著名企业人才招聘战略三、著名企业薪酬与鼓励战略四、著名企业绩效管理体系五、著名企业人才培育体系1、组织开展与人才战略部 2、员工是个人职业生涯最大的控股方 3、从喜欢“万金油到钟爱“专才GE的人才培育体系4、职业规划从招聘做起 5、人才培育是考核管理者的重要目的GE的人才培育体系6、人才的PIE 模型 P代表Performance业绩， I就是Image品牌， E就是Exposure曝光。 GE的人才培育体系1、办公司就是办人 2、人才选拔的“三心规范 责任心、上进心和事