最新企业现行培训体系的问题剖析资料

1、企业现行培训体系的问题剖析随着企业的发展，企业在员工培训上取得一定的成绩。但是通过企业实际情况的调查，我们发觉仍然有诸多不满，到底是为什么呢？通过仔细研究和挖掘，我认为：随着企业的日益发展，目前的培训体系在适应日益变化的环境方面已经显露出一些局限性，表现如下：一、培训近视症一一培训观念短视；培训不仅仅是适应和满足企业现实工作的需要，更重要的是为了实现和支持企业长远的发展，这样如何把握两者的关系就成为关键，企业常常面临两难的选择。高层领导对于培训工作的长远发展和企业的现实需要是有着清醒的认识的，但是在实际执行中，却常常把资金投入于企业实际需要的培训项目，对于员工的培训，以技能培训和岗位培训为主，

2、对于员工发展的需要和员工的素质培训，关注较少一些。部分企业集团下属企业比较多，而且地域广泛，集团公司对于下属企业的培训工作实施“统一领导，分级实施”的管理办法。客观地说，这套办法在保持培训工作统一领导指挥的同时，又不失灵活性，应该有较好的效果的。但是下属企业领导人由于实行任期制，并且有相应的工作绩效考核，一些下属企业经营者于是徘徊于长远发展与短期绩效的抉择。另外一些下属企业的高层领导班子还存在一些错误观念，认为企业培训人才不如外面直接从人才市场招聘来得人才经济、方便。培训是收效较慢的工作，在短期内不能马上见到成效，对于企业短期的绩效影响不大，造成企业不愿耗费精力去建立培训体系。加上对于其实行任

3、期制，造成下属企业经营者缺乏长期利益关系，缺乏长远目标，不愿意为任期后的项目投入。部分下属企业领导人出于对任期工作考评的目的，对于培训工作漠然置之，有了资金，就购置机器设备，认为机器设备的投入，比投入员工培训见效快，易出成绩。这种观念、在企业的短期经营中是立竿见影的，是有成效的。但是从企业的长期发展来看，投资于员工的培训是具有远见卓识的，企业要在长期的竞争中生存下来，必然造就了属于自身的企业文化和经营方式，只有通过培训使员工认识理解到，从而更好的为企业服务。一味靠挖墙角，从人才市场得到的人才，不一定符合企业的实际需要，虽然可以将素质不错的人挖过来，但是毕竟不能融入企业独有的文化之中，这些人也将

4、面临发展的问题，如果公司不能给他们提供好的培训机会，这部分人则更有可能会流失。如何解决企业领导培训观念短视的问题，是一个有待企业解决的课题。二、培训是救火队培训体系缺乏战略性培训策略必须满足企业经营现实需要与发展需要。企业经营发展应该是企业战略管理的内容，但如何保证企业战略目标的达成？那就要要求有明确的职能战略，其中包括人力资源战略。培训策略是人力资源战略中一个重要的策略。培训策略的必须真实、全面反映企业需要。它是为保证人力资源战略而产生的。培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。

5、毕竟企业培训是为企业战略服务的，培训既要考虑到现实战术的需要，更要高瞻远瞩的为企业战略的发展提供保障。企业人员的培训根植于企业发展的目标，也就是说，随着市场的不断变化，企业的经营战略目标也随之发生变化，从而对企业员工也就有了新的要求。为了让员工适应这种新要求，使他们具备企业发展需要的新的观念、新的知识与新的技能，就需要对他们进行具有前瞻性的培训，以有利于企业战略推动。然而，目前很多企业尚不能够自觉作到这一点，虽然认识到员工培训的重要性，但是在预测企业战略转变所带来的员工培训内容转变方面下的功夫不够，致使培训最终背离了企业的发展战略或者没能起到应有的作用。出现这种现象的最主要原因在于，企业习惯于

6、传统的人事管理，还没有形成战略管理的观念。只注重了员工个人能力的开发，而对企业经营战略的发展对于员工提出的新要求则缺乏研究。这样，人事主管既不明确企业的发展方向，也不明确未来三五年内预定发展的项目及潜在的可能发展项目，因而不能够根据未来人力资源的需求与现实人力资源储备的状况去规划各类人员的培训工作，而只能就当前的需要，缺什么补什么，做“应急培训”或“补火培训”。三、培训执行力不足一一未有效融合下属企业培训近年来，国际国内兼并收购浪潮迭起，国际知名企业在兼并收购的过程中，一般会首先关注对双方企业软资产的整合，包括双方人员，企业文化，品牌形象，管理文化等；而国内企业则常常注目于固定资产、资金、设备

7、等硬性资产，忽略对软性资产的整合。有专家指出：不同的企业都会存在自己的企业文化，与之相适应的会发展出自己的培训文化。在企业兼并与整合开始前，应该充分考虑到对企业文化的整合，同时使不同企业的培训文化得以有效的融合。企业发展的过程中，不断壮大自身的同时，也会兼并其他企业，这种情况下，大多数企业更注重的是对于双方硬资产的融合，比如对于兼并企业优秀品牌的使用，对于兼并企业市场渠道的有效利用等等，但是客观的说，对于与被兼并企业文化的融合问题，过去考虑的是比较少的，这里面固然有兼并方式的原因（是一方兼并另一方，不是双方平行联合），也有自身对此的模糊认识原因。也因为此故，对于下属收购企业的培训工作，长期以来

8、一直没有立足于集团大的视角，进行有效的整合。虽然近年采取“统一领导、分级实施、条块结合、整体推进”的培训管理体制也做了不少工作，但是由于缺乏对下属企业原由培训体系的认识和掌握，执行效果受到影响。下属企业培训工作各自为政，集团培训工作的整体性和培训效果受到削弱，企业整体的培训执行力不足。四、培训“无结果”不重视培训后的追踪与落实培训不是简单的为了培训而培训，应当在培训后进行陆续的后续工作，及时对训效果进行追踪和落实。越来越多的企业重视对于员工培训，陆续建立了一些培训考评和激励办法。比如企业制定了鼓励员工提高学历，自我学习的奖励，企业也出台了各种培训制度和管理办法。但是对于员工真正需要什么培训、哪

9、些培训？企业需要员工培训后达到什么效果，为企业做些什么？过去是没有清晰的思路的，企业忽略了对于培训成果转化的考核。表现在：（1）对培训效果的考评检验仅局限在对培训本身的内容或过程，没有与实际工作结合，培训从实践中来，但是没回到实践中去。（2）专业的培训评估和考核记录系统缺乏。企业没有形成完整的员工培训记录体系，这样企业很难就员工培训前后取得的实际效果进行分析认识。（3）缺乏培训后运用培训的辅导机制，员工培训结果无法有效运用，培训成了为培训而培训，无法完成培训知识实用的转化。企业在培训完后对培训的跟踪没有到位，导致培训效果很差。如何科学有效的衡量培训效果并追踪落实，企业仍然需要进行不断的探索改进

10、五、培训的盲区一一忽略一般员工的在职培训有效的培训体系是多层次全方位的。企业应该在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果。企业目前对于中高层级员工的培训是比较重视的，然而，企业如果没有系统性的对于一般员工的培训进行管理，除了新员工进入公司参加的培训外，对于一般员工，即使是资深员工，企业没有相应的制度化的培训办法和措施。目前企业的培训是：哪些部门的人员的业务要求必须进行培训，才开始着手，而忽视那些看不见的，对于企业效益产生潜在影响的一般员工。这样长期下去，势必形成企业整体绩效低下的局面。企业高效有序的运行，取决于全体员工的共同努力和全员素质的提高。

11、企业一般员工作为企业发展的基石，作为企业最主要的部分，如果没有他们整体水平的提高，必将会阻碍企业进一步的发展。如何解决不同层次员工的培训问题，是一个值得企业关注的问题。六、培训孤立一一培训未考虑与员工生涯发展相结合企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求，企业的培训工作有企业的目标；而员工，特别是当前企业越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有实现自己价值的诉求。如何确保实现企业培训目标的同时，实现员工的理想和价值，这是企业培训的一个核心问题。有效的培训体系应该充分考虑了员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应