房地产标杆企业如何留住人才

1、人才基业如何留Company Document number ： WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998专注专业致力于房地产卓越管理5Ap照德房地产标杆企业如何留住人才赛普与您同行第五期房地产标杆企业如何留住人才赛普咨询公司江跃 宗（董事长）在和一家房地产公司高层访谈时，他非常遗憾地表示公司如果能够有充足的人才， 公司规模会更大，经营绩效会更好，现在虽然有很多土地储备，但却不能同步开发，因 为没有合适的人！然后就发出感慨：现在要找到合适的人才很难啊！ 21世纪最缺的是人 才，真没错！由于公司业务的关系每天都在接触不同的房地产公司，几乎80%以上的房地产公司 都会问我们：能不

2、能帮我们介绍几个房地产专业人才无论是处于发展中的小公司还是有 一定规模的大公司都普遍存在“人才饥渴症:人才流出、招不到人、内部的培养体系没 有建立，这样的状况必然导致公司的发展受到严重制约。万科集团设定的对下属公司的绩效考核指标体系中与人有关的指标就有三项：员工 满意度、骨干人员价值流失率、人均效能，今年的指标体系中又增加了团队更新指数、 员工学习指数等与人才培养与发展的几个关键指标，这些指标显然都是与吸引人才（员 工满意度）、留住人才（骨干人员价值流失率）、用好人才（人均效能、团队更新指 数）、培养人才（学习指数）等相对应，可以看出万科这在对待人的问题上的用心。三年前在一家房地产标杆企业咨询

3、时了解到，公司当年的人员主动流失率将近 20%,我问他们为什么他们的大部分回答是公司现在的项目不是很多，有些人没有太多 的事情做，而外部又提供了更好的平台，当时给我的一个启发就是员工很关注发展的机 会，而这种机会简单来讲就是公司未来有多少项目如果缺少这样的平台，再好的文化、 再好的管理、再好的薪酬福利也无法留住人。土地对房地产公司是粮食，对员工来说是 食粮。这就是为什么很多有异地项目开发的公司如果是短期的单个项目在开发，往往在 开发后期人员的流动会非常大，因为他们担心未来的食粮。这就是平台的价值。同样在三年前万科集团一家一线公司咨询时，有位当地的公司老总希望能介绍一名 万科的工程主管给他，当时

4、一再推辞不果，试探性问一位万科主管，他讲他到公司来两 年从普通员工已经晋升到主管级，薪酬基数级别也从17到了，公司提供了很多学习的机 会，专业和管理能力提升很快，因此未来还有更多更好的职业前景。我说别人可能会让 你担任部门经理或者总监啊，他说我也许是升级了，但两三年之后呢有没有晋升的通 道，专业通道和管理通道是不是很健全，培养体系是不是非常系统，将来我还有没有学 习的机会了呢这些问题显然很多公司无法给出满意的回答。这就是发展阶梯的价值。有了平台然后为员工搭建好梯子，他们就会向上爬了吗答案显然不是这样简单。几年前的万科同样面临流失率非常高的难题，虽然一方面通过海盗计划吸引到不少 优秀的工程管理人

5、才，同时有出现大量的人才流失，万科一直倡导追求理想，要求每个 员工必须是一个有理想的人，因此比较弱化员工的薪酬待遇，但每个人毕竟都会受到大 环境的影响。每个人都希望收入水平能够体现出他们的应有价值，毕竟人不能仅靠理想 生活。员工可能不知道公司内部其他人的收入，但外部的公平性如何他们是能够感受到 的。所以万科后来提出薪酬需要达到行业75分位的水平，而且每年都需要进行岗位价值 再评估，每年根据外部薪酬调查结果、岗位价值的调整以及绩效考核的结果对薪酬进行 调整。随着员工收入的提高对稳定员工特别是关键岗位的员工起到了很大的作用，骨干 员工价值流失率不断降低。纵观很多房地产公司其薪酬体系几年不变，从来没

6、有做过岗 位价值评价，更不用谈什么每年的调整了。这如何能够留住员工呢这就是匹配员工付出与回报的价值。很多公司的员工和我们讲，刚来公司时候人力资源部门说好我的年薪是多少万，可是 到年底计算时发现根本没有达到，为什么呢因为其中有一部分（通常20-50%不等）是 绩效奖，所以当初公司承诺的大蛋糕因为绩效原因被公司狠狠地切掉一块。他们的一个 普遍感觉是公司不能够信守承诺，剥夺了本应该属于他们的收益。这种现象是一个比较 普遍的情况，在房地产业发展非常好的情况下，公司没有让员工体会到绩效分享的快 乐，也许公司的年薪并不低，但感觉却是痛而没有快乐。房地产公司的特点是围绕项目 开发而运作，项目的绩效基本决定公司的绩效，如果一个项目绩效的好坏与员工的收入 没有任何关系显然是不合适的，包括万科在内的一些标杆企业的激励更多地体现了基于 项目的绩效分享，如通过季度奖金与回款挂钩，年度奖金与利润挂钩的方式，让每个员 工关心项目，通过设立项目开发平台和专业支持平台协同运作，确保项目运营目标的达 成，而一旦公司获得收益，员工获得相应的绩效回报，员工对项目绩效的关注度更高， 项