企管案例培训宏基案例(共41张)(PPT 41页)

1、缩短产品开发周期案例：宏基（台湾）计算机公司1第1页，共41页。讨论1：讨论并绘出现行产品开发业务流程2第2页，共41页。讨论2：讨论并绘出“产品开发流程重组设计”方案3第3页，共41页。讨论3：宏基计算机公司的战略是什么？4第4页，共41页。讨论4：为什么实现战略要缩短产品开发周期？5第5页，共41页。讨论5：实现新的业务流程遇到的障碍是什么？6第6页，共41页。讨论6：克服障碍的战略实施措施应是什么？7第7页，共41页。讨论7：宏基的战略有什么风险？8第8页，共41页。宏基计算机公司: 缩短产品开发周期(讨论小结)案 例9第9页，共41页。宏基集团公司主要决策人施振荣一位前瞻型领导人10第

2、10页，共41页。宏基的成长1976年成立，从事电子、元器件贸易1981年引进IBM的PC机，到93年PC机及其外围设备取得很大成就*竞争优势小、灵活性、快速反应；管理成本低（总成本的10%）*年销售额超过17亿美元*产品包括整机、零部件以及计算机外围设备等十种类*宏基品牌在台湾、南非、新加坡、泰国、马来西亚、智利等地居前三名但是：*在欧美市场是OEM/ODM厂商*低成本低价战略，利润甚微，而且容易造成亏损（1991年）*企业继续成长，必须推行品牌战略11第11页，共41页。宏基的战略 公司成长战略 围棋战略 产品竞争战略“低成本、现有技术、快速反应” 市场战略 40% OEM/ODM 60%

3、 自有品牌，分销商 追逐市场份额 战略目标（1991年） 进入PC行业前5名12第12页，共41页。围棋战略的4种策略（strategy）布局策略为未来长远的成功而布局（占角）长气策略借地区优势、人才优势在ALAP建立品牌活眼策略组织变革，分立10个BU，各BU做眼获势策略以设计良好，制作精良，最快的速度推出基于新技术的新产品开展竞争，通过所有活眼而获势13第13页，共41页。90年代，公司成功的战略思考执行活眼策略，简化决策过程推进微笑曲线建立产品形象品牌战略 *在美国市场上建立品牌形象的机会 *竞争者的弱项思考 *资源、能力、核心竞争力主动进攻，赢取先动优势14第14页，共41页。便携式产

4、品事业部负责所有笔记本式电脑市场调研、产品开发自有品牌与贴牌（OEM，ODM）1993年销售额预计50亿新台币由哈登 贺总经理负责领导及制造15第15页，共41页。便携式产品事业部1993年的组织图 西蒙林(全面质量管理) 计算机产品 事业部总裁 哈登贺 便携式产品事业部总经理哈卫常生产部杰姆温产品经理 研究开发部 约翰程质量保证/质量控制组装线原料控制流程测试多纳德广电子工程 罗伯特汪 工业设计机械化工程布莱恩陈第一产品 管理部杰克逊林第二产品 管理部 里奇黄第三产品 管理部市场促销PDA产品经理产品支持职能 (5人)笔记本产品 （7人）实验室小批试产流程产品协调/控制生产关系 (4人)16

5、第16页，共41页。宏基基于资源的竞争实力产品设计，制造有良好的声誉新产品开发速度居于最快者的行列介入上游产品销售及PC元件生产（如主板）上层管理者长期集中精力进行战略思考有欧美OEM订货生产合同建立了全球范围的销售渠道建立了创新的文化有效处理生产（最新技术）产品与库存关系R+D工程师和生产工程人员素质高新产品开发试制能力较强17第17页，共41页。宏基的资源劣势与不利的竞争因素 没有通信技术专家 小批试产流程较长存在许多可以改进的地方 产品部经理缺乏项目管理技术 便携式产品事业部内各部门的沟通很差 创新企业文化受侵蚀 关键员工时有流失 决策程序很长缺少先进工艺设备（SMT）18第18页，共4

6、1页。PC行业的竞争特征 新产品替代快，价格降落快，竞争集中在价格和产品创新上；新产品具有高需求、边际利润，竞争者要在下一代计算机出 对品牌信誉要求不高，大多数购买者追求最新技术而与制 主动缩短自己产品的技术寿命周期，不断推出新产品可以快速跟随者的出现，造成价格战（1992年，台湾地区组装现前获得先动优势，才能获得竞争成功。因此，企业要具有新产品快速开发能力和特定的库存能力。造无关。因此，低品牌信誉度，高边际利润吸引行业新进入者，造成行业内竞争强度大回避失败风险。后进入美国市场的笔记本电脑，平均每周降价30%）。19第19页，共41页。低速成长行业与高速成长行业的竞争优势比较低速成长行业竞争优

7、势高速成长行业竞争优势时间时间建立周期获利周期被侵蚀期建立周期1获利周期1建立周期2获利周期2侵蚀2侵蚀1战略推动战略推动20第20页，共41页。战略推动力缩短产品开发周期862361管理能力职能型结构团队管理降低成本库存零部件最后时刻组装21第21页，共41页。战略实施模式化设计在TQM基础上开展BPR（Business Process Reengineering）组织文化人才培训22第22页，共41页。识辩现行新产品开发流程开 始 产品部经理市场需求说明书 （MRS） R+D部详细工程说明 R+D部Pre-BOM 产品部经理 审查Pre-BOM物料需求 保证是否实验室I开发原型可行否？ 实

8、验室II再次开发原型 工程部I修改原型试产样机 工程部II再次修改并试产样机可行否？否是是否否是 工程部确定BOM产品经理审查BOM物料需求 保证 工程部批量生产 R+D部编写说明书,安全环境、与软件兼容性23第23页，共41页。新产品（750/750C）开发耗时记录内 容计划工时（日）实际工时（日）实验室(I)物料供应与方案设计原型装配故障排除/测试实 验 室(II)物料供应与方案设计原型装配机箱装嵌调整/测试工程部(I)物料供应与方案设计样机试产机箱装嵌测试工程部(II)物料供应与方案设计样机试产机箱装嵌测试30 4387214 4 2123210 4 2223852 4298515 4

9、2688914 7 45681 7 3 2142624第24页，共41页。瓶颈分析BOM多次反复审查与修正两次原型开发与两次样机试产R+D部门，工程（生产）部门和产品部顺序开展小批试产工作是关键瓶颈工序工作，未能做到交流一体化开展工作25第25页，共41页。小批试产业务流程重组思路从R+D、工程和产品部选择人员组成3人团队成员培训，用项目管理方法开展工作负责业务流程重组26第26页，共41页。业务流程设计开 始 PDT 开发 MRS PDT详细工程说明 PDTPre-BOM PDT开发批量生产 样机是可行否？ PDTBOM清单否* *手册,安全,环境测试,软件兼容性测试新产品生产 与销售* P

10、DT Product Development Team 由产品经理R+D部代表、生产工程部代表组成* *样机开发工作包括计算机模拟建立产品原型27第27页，共41页。战略实施的阻力产品部经理不具备项目管理的知识和技能。管理层不希望为业务流程重组而提供培训费用，也担心培训后的员工跳槽。R+D工程师也许会认为参加团队后，会失去自己在技术上的权威性和不愿意和生产部工程师共事。在人力资源上缺少通信技术方面的专家。社会文化阻力，如中国人强调的“人情味”，很难打破传统去支持一种三人团队组合，无形中降低了人们的权威。施振荣在企业内一直支持一种松散的组合，建立团队意味着对原有文化的冲突。28第28页，共41页

11、。宏基公司为克服阻力的管理变革措施用“项目经理”的要求培训产品经理。增加团队成员薪酬与激励，避免他们跳槽。组成项目团队的目的是缩短产品开发周期而不是降低他们的权威，所以要重视R+D工程师和生产工程师，发挥他们的创造性和合作精神。补充通信专长技术人员加入团队，以适应产品技术发展。“人情味”使责任的划分变得困难，但团队确实不需要一个权威的领导者、一个主管来严格控制。要鼓励团队成员，建立一种新的企业文化。29第29页，共41页。风险分析美国市场上的竞争态势宏基从OEM，ODM到品牌建立Dell的崛起2002年宏基成功了吗？30第30页，共41页。美国市场PC产业的发展1975年诞生第一台PC机70年

12、代末，“苹果II型”PC机进入实用阶段1981年，IBM进入PC机市场，2年内处于领先地位，市场占有率达70-80%（产品组装，外包大部分部件，如芯片、运行系统、应用软件）1984年，IBM研制出286芯片的IBM AT，并建立新的标准，计划全面推出市场1985年，Intel推出386芯片，并与康柏合作推出386计算机，成为市场领先地位1990年，IBM市场占有率从70%下降至14%，微软-英特尔-康柏取代IBM领导地位90年代的电脑市场：惠普和佳能的打印机，微软的办公室软件系列，康柏，戴尔，IBM，惠普的产品组装，加上台湾厂商的OEM、ODM和宏基品牌手提电脑2002年，康柏与惠普合并以求生

13、存，戴尔成为市场领袖31第31页，共41页。品牌不是从广告而得来品牌 *消费者知道你所销售的商品有价值 *经济个体（供应商、分销商）相信支持你会给自己带来价值 *人们相信你们所说的将会成为现实“信任”是从期望不断地被满足而得来在动态变化环境下，公司资源、能力的积累，可以使人们对你产生持续的信赖32第32页，共41页。建立品牌的一般思路思路1：建立分销渠道，以自己的品牌销售思路2：开发新产品，发展分销渠道，以自己的品牌销售 新产品（技术创新）思路3：低价进入市场，获取市场份额，自我形成低价、 低质形象33第33页，共41页。宏基从OEM、ODM到品牌建立思路以低成本、高质量、快速反应的手提电脑进

14、入美国综 合超市或折扣零售商店风险：综合超市、折扣零售专卖店的商业模式特点核心能力的稀缺性与可模仿性行业经济特性顾客对品牌信誉要求不高动态竞争的复杂性和不可预测性假如有新的商业模式出现！34第34页，共41页。什么能打破Compaq的市场领导地位？Compaq的优势 覆盖零售货架 最先使用新的芯片型号核心能力 分销渠道 *让利 *标准化型号产品 建立仓储供应链 *计划生产 *后勤保障 *精确预测各型号需求量 *生产与市场互动少优势的对立面 不上零售货架 迅速跟进新型号核心能力的对立面 直销 *不让利 *定制个性化产品 建立按单定制供应链 *实时生产日程安排 *减少后勤 *需要对大类产品粗略估计 *客户关系管理35第35页，共41页。Dell的直销定制模式 针对大型公司的信息系统工作人员的需求切入市场 站稳脚跟后，面向广大消费者市场 一开始就建立高质量，高服务水平的品牌形象36第36页，共41页