员工激励理论与不同行业及类型企业员工激励实践

1、员工激励理论与不同行业及类型企业员工激励实践摘要：企业的发展取决于企业拥有的员工，而员工的工作绩效又依赖于其 能力、工作态度以及获得的机会。在机会和员工能力一定的前提下，工作态度 就显得非常重要，员工的工作态度则与企业所实施的激励措施有关。因此，本 文从已有的员工激励理论出发，分析员工的激励动机和员工绩效的影响因素， 了解员工的各种需求，再联系实际，分析不同行业员工的不同点，进行对不同 类型企业员工激励实践的讨论。关键词：员工激励需要激励体系实践激励的内在因素首先我们分析一下激励的内在因素，以更好地了解激励的运行机制。激励 在管理中指管理者遵循行为科学的原理，运用多种有效的方法和手段，最大限

2、度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。美国哈佛 大学的詹姆士、佛鲁姆和波特等人对激励问题进行了富有成效的研究，分别提 出了有效激励、期望理论和综合激励理论。有效激励理论认为，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的 能力，如果收到充分激励的话，企业员工的能力可以发挥出80%-90%，两种 情况之间60%的差距就是有效激励的结果。而期望理论和综合激励理论则认为企业员工工作努力程度的大小，取决于 员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知 情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励 机制的有效性才是最重要的因素。从现

3、实情况看，影响激励的内在因素主要有:员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去在企业中对于有些员工而 言，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么 努力，绩效也不可能很高或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那 么努力再多也不一定能得到更高的评价；还有一种可能是员工认为主管不喜欢 自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。 这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自已的努力程度不会 得到回报。员工是否相信高绩效评估能带来高报酬许多员工认为，绩效与报酬之间没有 太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历

4、计 算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因 而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系， 并进行宣传贯彻，让全体员工了解。员工得到的报酬是否是他们希望得到的一个员工努力工作，希望得到晋升， 结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得 到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。 这两种情况表明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是， 很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬 手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手 段。很

5、多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、 绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。员工激励理论分为两类，包括管理学激励理论和经济学激励理论。管理学激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性 的需要，以克服泰勒首创的科学管理在人的激励方面存在的严重不足。按照研 究激励侧面的不同与行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为以下 不同类型。1 .多因素激励理论。多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成 激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。其代表 理论有：马斯洛(A.Maslow , 1943 )的需要层次理论

6、、赫兹伯格(F.Herzberg , 1959、1966、1968 )的“激励一保健”双因素论、阿尔德弗(Alderfer, 1970 ) 的ERG理论、麦克利兰(D.C.McClelland , 1961)的需要理论。马斯洛需要层 次理论的主要贡献在于提出了人的需要是有层次的，在一段时间内对人起主要 激励作用的需要是唯一的，其不足之处在于该理论缺乏实证研究的基础，很难 得到验证；赫兹伯格激励一保健”双因素论有利于激励主体有针对性地解决 激励客体所抱怨的问题，其不足在于结论的普遍性不够、忽视了在归因时的倾 向性；阿尔德弗的ERG理论发展了马斯洛需要层次理论而更加贴近现实，但其 仍不具有普遍适用

7、性；麦克利兰的需要理论为人员的配置、培训与开发提供了 依据，但忽略了人的需要的丰富性和复杂性。强化激励理论。这一理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造 和修正人们的行为方式。这种理论主要有挫折论”和操作性条件反射论”。过程激励理论。过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。最有代表性的是弗鲁姆(V.H.Vroom , 1964 )的期望效价理论、亚当斯(J.S.Adams , 1963 )的公平理论以及洛克(Edwin Locke )的目标设置理论等。 这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与 工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性

8、。4 .综合激励模式理论。综合激励模式理论主要有波特(L.Porter)和劳勒 (巳Lawler)的综合激励模式和罗伯特豪斯(Robert House )综合激励模式。它们主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去。一是 外在激励因素，包括工资、地位、提升、安全感等。一是内在激励因素，即一 个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做出了贡献，对自我 存在意义及能力的肯定等。综合激励模式表明，激励力量的大小取决于诸多激 励因素共同作用的状况。经济学对激励的研究是以经济人为出发点，以利润最大化或效用最大化为目的。.交易赛用理论。1972年，阿尔钦和德姆塞茨将企业研究的重点

9、从使用 市场的交易赛用转移到解释企业内部结构的激励问题(监督成本)上，提出团 队生产理论，认为企业实质上是一种团队生产”方式，产品是由集体内若干 成员协同生产出来的，每一个成员的真实贡献不可能精确度量，从而不能根据 每一个成员的贡献去支付其真实努力的报酬，这就给偷懒者提供了机会。为解 决这一问题，就需要监督者进行监督，并相应对监督者进行激励。由此提供的 激励模式，强调了剩余索取权在激励监督者中的重要性。.代理理论。1976年，詹森(Jensen )和麦克林(Meckling )在公司 理论：管理行为、代理成本与所有权结构一文中，使用代理成本”概念， 提出了与上述交易赛用理论相类似的观点，认为代

10、理成本”是企业所有权结 构的决定因素，让经营者成为完全剩余权益的拥有者，可以降低甚至消除代理 成本。.信息经济学。由威尔森(Wilson , 1969 )、罗斯(Ross , 1973 )、米 尔利斯(Mirrlees , 1974 )、霍姆斯特姆(Holmstrom , 1979 )以及格罗斯曼 和哈特(Grossman & Hart, 1983 )等人开创的委托代理理论，应用模型 分析，主要解决委托代理关系中存在的信息不对称问题。因委托人与代理人之 间的信息不对称，代理人的行动不能直接让委托人观察到，从而产生代理人不 以委托人利益最大化为目标的道德风险”和逆向选择”问题。.激励理论的新发展

11、。二十世纪80年代以来，经济学将动态博奕理论引 入委托代理关系的研究之中，论证了在多次重复代理关系情况下，竞争、 声誉等隐性激励机制能够发挥激励代理人的作用，充实了长期委托代理关 系中激励理论的内容。激励现状把激励等同于奖励。很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励 机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。 激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有不同的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希 望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励

12、进行强化；对不希望出现的行为， 按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威 胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的 条件，将员工行为引导到特定的方向上。忽视精神激励每当提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理 者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。 有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中， 不少企业在使用物质激励的过程中，耗赛不少，而预期的目的并未达到，员工 的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特就曾指出重 赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁

13、消息，影响工作的正常开 展，整个社会的风气就不会正。”客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们 的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理 解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面 的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，企业员工把经理对其某项完成 工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员 工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精 神激励有着不可替代的作用。以平均分配激励员工不少企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励， 努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终

14、导致实施过 程中的平均主义”，例如评优中的轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡 献大的员工工作的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差， 使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。一套科学有效的激 励机制不是孤立的，应当与企业的一系列论企业员工的有效激励。员工激励理论启示1 .选择与企业价值观一致的员工。人的行为是由他们的需要、动机及其所 导致的态度所决定的，而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的 （比如麦戈雷格关于人性假设的X理论一Y理论中关于人性的X理论假设）， 所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者说满意的 员工并不一定就是高生产率的员

15、工”。由于当一个人进入劳动力市场的时候，他的需要、动机、人格特点以及可 以概括上述内容的工作价值观已经基本形成，要想在其进入企业之后再去校正 它们是非常困难的，所以，企业最好是在招聘和雇佣的时候就尽量去寻找并挑 选出那些个人的需要与组织的需要一致性程度最高的员工。或者说，培养员工 的献身精神是从员工没有进入企业就开始了的，只有那些工作价值观与一个组 织的价值观和文化高度一致的员工才有可能成为企业最可靠的组织成员以及真 正可以依赖的发展支柱。2.全面了解员工的多种需要。人有各种各样的需要，如马斯洛所说的生理 需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现的需要；奥德弗所说的生 存需要、关系需要以

16、及成长需要；麦克里兰所说的成就需要、权利需要以及归 属需要；亚当斯所说公平的需要等等。并且一个人的需要会随着时代的变迁以 及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。因此企业必须随时注意了解和 掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的 前提下（即不牺牲企业绩效和目标）通过管理实践、政策甚至企业文化的调整 尽量去满足他们的各种个性化需要，从而确保他们忠于企业并且为企业的可持 续发展作出贡献。3.采取多种措施强化员工的行为。人的行为是可以塑造的（尽管人的个性 和工作价值观是很难改变的）。目标设定理论告诉我们，工作的目的、使命以 及目标是对员工形成激励的一个重要来源，它常常

17、能够导致某种集体成就的实 现。从目标设定的定义一一“设立某些能够对员工的行为产生指导和指引作用 的理想结果的过程”，我们就不难看出，有意义的目标确实能够对员工的行为 产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度（尤其是在员工参与目标制订 的情况下）。同时，学习理论又告诉我们，人的行为是受环境影响的，优良的 绩效和对企业有利的行为只有在得到不断正面强化的情况下才有可能持续性地 表现出来，而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面 强化的情况下也才有可能获得改善或修正。运用多种激励模式，达到最佳激励效果要使激励产生预期效果，必须走出论资排辈不考核、注重物质轻精神、轮流 坐庄求平衡、士

18、气低落才珍惜、大张旗鼓一阵风、求新图变树先例、注重情感 轻目标等误区，实行多种多样激励方式。从大的方面看，有物质激励和精神激励两 种。物质激励虽然不是员工的惟一需求,但却是员工普遍关心的热点需求。运用 好物质激励首先是要有合理的薪酬（薪资、奖金、福利及其他实物等）设计。薪 酬设计的要点在于对内具有公平性，对外具有竞争力”。这就要求管理者要以 实事求是的科学方法进行设计，而不是恩赐。其次是推出员工持股计划。持股是 能调动员工积极性、增加员工对企业忠诚度的重要激励方式。最后是要不断改 善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜,员工们感到舒适,就会有更佳的工作 表现。精神激励是被大多数管理者看重的激励

19、方式，但往往偏重于形式，甚至片面 理解为发个奖状即可了事,而忽略了员工平时的精神需求。笔者认为，精神激励关 键在平时就注重如下几个方面:一是目标激励。要注重对企业目标的宣传，使员 工更加了解企业,了解自己在目标的实现过程中应起到的作用;二是民主参与激 励。员工都有参与管理的要求和欲望，通过参与形成对企业的归属感、认同感，可 以进一步满足自尊和自我实现的需要;三是荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体 或群体的崇高评价，成本低廉，效果良好;四是培训和发展激励。随着经济全球化 步伐加快和知识经济时代的到来，知识更新速度不断加快，闭门造车、满足于实践 的积累，已不能适应形势发展的需要，因此，对于专业技术人员和追求自我实现的 员工,应采取等级证书学习、进高校深造、出