现代企业人力资源管理--薪酬和福利ppt课件

1、企业人力资源管理师讲义薪酬福利管理. 人才流失的背后 某集团,经济效益近几年稳步开展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游程度,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常景象.为理处理电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要缘由进展了调查,结果发现该类人员流动的主要缘由是以为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的开展.经调查;1、引起技术人员外流的主要缘由并不是由于与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：. 第一节 新酬制度设计薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资

2、，包括奖金。偏重指货币要素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实践行动表示赞赏；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币要素，还包含非货币要素。. 薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物方式支付的劳动报答。. 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对任务本身在心思上的一种感受，也叫非货币薪酬。. 薪酬体系设计与薪酬管理技巧广义薪酬狭义薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币薪酬根本工资

3、股票期权津贴奖金开展时机培训方案其他精神鼓励成就荣誉感员工福利社会福利各种效力.影响企业薪酬的要素 1内部要素 2个人要素 3外部要素. 企业负担才干； 企业运营情况； 企业远景导入期；生长期；成熟期；衰退期； 薪酬政策； 企业文化； 人才价值观。内部要素. 薪酬体系设计与薪酬管理技巧企业开展阶段与薪酬战略企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬策略迅速发展阶段以投资促进发展以业绩工资为主，刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向。正常发展至成熟阶段保持利润与保护市场薪酬管理技巧平均基本薪资。较高比例的奖金，津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向；

4、或折中以能力（工作）为导组合作无发展或衰退阶段取得利润并向别处投资着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向；或折中以能力（工作）为导组合作.任务表现； 资历程度；任务技艺； 任务年限；任务量； 岗位及职务差别。个人要素. 地域及行业差别； 劳动力市场的供求关系； 社会经济环境；企业现行工资率； 与薪酬相关的法律法规最低工资规范；劳动力价钱程度。外部要素. 薪酬管理的概念根据企业总体开展战略的要求，经过管理制度的设计与完善，新酬鼓励方案的编制与实施，最大限制地发扬各种新酬方式的鼓励作用，为企业发明更大的价值.有效的薪酬管理应遵照的原那么*对外具有竞争

5、力的原那么客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬程度。*对内具有公平性的原那么内部公平，即以企业内部的任务分析、岗位评价、岗位评价为根底的、以绩效为评核的薪酬构造。*鼓励性原那么个别公平，对员工个人的绩效、阅历、才干要有薪酬规范、制度的保证。对本钱具有控制性原那么.新酬管理的内容1、企业员工工资总额管理2、企业员工新酬程度控制3、企业新酬制度设计与完善4、日常新酬管理.新酬制度设计的根本要求1、表达保证、鼓励和调理三大职能2、表达劳动的三种形状：潜在形状、流动形状和凝固形状3、表达岗位的差别4、建立劳动力市场的决议机制5、合理确定新资程度，处置好工资关系6、确立科学合理的新酬构造，对人工

6、本钱进展有效的控制；7、构建相应的支持系统. 薪酬制度设计的预备任务1、进展薪酬调查对外竞争2、岗位分析与评价对内公平3、掌握企业劳动力供应与需求关系4、掌握竞争对手的人工本钱情况5、明确企业总体开展战略规划的目的和要求6、明确企业的使命、价值观和运营理念7、掌握企业的财务情况8、掌握企业的消费运营特点和员工特点. 起草单项工资管理制度的根本程序1、准确标明制度的称号2、明确界定单项工资制度的作用范围和对象3、明确工资支付与计算规范4、涵盖该项工资管理的一切任务内容. 常用工资管理制度制定的根本程序一、岗位工资或者才干工资的制定程序1、确定岗位工资或者才干工资在工资总额当中的比重；2、根据企业

7、战略等确定岗位工资或者才干工资的分配原那么3、进展岗位分析或对员工的才干进展评价4、确定工资等级数量以及划分规范.5、进展工资调查与结果分析6、了解企业财务支付才干7、根据企业工资战略确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级的工资幅度10、确定工资等级之间的重叠部分大小11、确定详细计算方法. 奖金制度的制定程序1、按照企业运营方案的实践完成情况确定奖金总额2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原那么3、确定奖金发放对象及范围4、确定个人奖金计算方法. 工资奖金调整的根本方式1、奖励性调整2、生活指数调整3、工龄工资调整4、特殊调整. 工资奖金调整的设计方

8、法1、根据岗位评价结果、才干评价结果、绩效考核结果给员工入级2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、才干工资和奖金。3、假设出现某员工薪酬等级降低，原来的工资程度高于调整后的工资方案，根据过度方法中的有关规定，普通是本着维持工资程度不下降的原那么，维持原有的工资程度，但薪酬等级按调整后的方案确定。4、假设出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬程度比原有的低，那么应该分析缘由，以便重新调整方案。.*二、岗位评价与薪酬等级：进行岗位分析察看法面谈法任务日写实法典型事例法问卷调查法岗位陈列法岗位分类法要素比较法要素计点法成立岗位评价小组岗位是否分系列分等级划分薪酬等级选择岗位评价方法方法概

9、述小组职责各方法的任务流程优缺陷、适用企业. 岗位评价概述 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。岗位评价是对岗位价值的判别。岗位评价是以岗位为对象，并表示担任该岗位的人员条件。.岗位评价的目的 岗位评价的目的是发现和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有更加重要的位置，那些岗位需求更高的管理、业务、和技艺程度，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改良管理和合理确定薪酬提供根据。评加的最终结果需求经过岗位评价小组的审核确认，个别岗位能够需求进展特殊的调整。岗位评价的结果也应该根据企业的开展等客观情况进展呼应的修正。.岗位评价的功能 1、在一个企业内建立

10、普通的薪酬规范，是之与同地域、同行业类似企业坚持同等程度，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地域的平均程度。如图；薪 市场薪酬趋势线酬 企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数.2、在一个企业内确认任务岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级.岗位评价的原那么 1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员 工；2、让员工积极地参与到岗位评价任务中 来，以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。.本卷须知 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值方式，也可以是等

11、级方式，还可以是排序方式，但人们最关怀的是岗位与薪酬的对应关系。如图： M 薪酬 A B 岗位评价分数点*A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M那么是非线性关系.任务岗位评价目的与规范.四种岗位评价的方法1、岗位陈列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的任务岗位不多，运用这种方法比较有效，但不准确。1定限陈列法。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的规范，然后在此限制内，将一切的岗位，按其性质与难易程度逐一陈列，显示岗位与岗位之间的高低差别。.*2成对陈列法。程序是：将企业中一切任务岗位，成对地加以比较。如图的岗位任务价值从高到低陈列为甲、乙、丙、丁。成对比较法

12、 任务岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 1 1 1 3 乙 0 0 0 0 丙 0 1 0 1 丁 0 1 1 2. 。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把任务岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以阐明。根据所判别的岗位的整个价值与几种分类描画的关系，把一种任务岗位划入特定类别。此方法需求有岗位阐明书和岗位等级的阐明。任务程序是：1确定岗位类别的数目。2对各岗位类别的各个级别进展明确定义。3评价与等级规范进展比较，确定适宜的类别中的级别上。4当岗位评价完成以后，就可以以此为根底设计薪酬等级了。.。3、要素比较法，是比较准确和复杂的岗位评价方法之一。它经过根据不同的薪酬要素多次对岗位排

13、序，然后再综合思索没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是；1获取岗位信息。根据岗位阐明书搜集评价相关信息。2确定薪酬要素。心思要求、身体要求、技术要求、职责、任务条件。心思要求包括：智力、记忆力、推理、言语表达、人际关系处置、才干。根底教育和专业知识。身体要求包括：身体素质、身体情况。技术要求包括：设备操作、准确协调、等才干，以及任务阅历积累、处理问题才干的提高等。.4、评分法也称点数法 首先选定岗位的主要影响要素，并采用一定点数分值表示每一要素，然后按照预先规定的衡量规范，对现有岗位的各个要素逐一评选、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

14、.岗位评价的方法比较 1、岗位陈列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组 织的相对奉献进展陈列。实施步骤选择评价岗位，获得任务阐明书，进展评价排序。优点简一方便，易了解、操作，节约本钱。缺陷评价规范广泛，很难防止客观要素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能陈列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。适用岗位设置比较稳定，规模小。.2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个规范 进展比较来确定岗位的相对价值。实施步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进展定义；将被评价岗位与规范进展比较，将他们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上。优点简单明了，易了解、接

15、受，防止出现明显的判 断失误。缺陷划分类别是关键；本钱相对较高。适用各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。.3、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪 酬规范，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬规范。实施步骤选择普遍存在、任务内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的根本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进展比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。优点可以直接得到各岗位的薪酬程度。缺陷运用最不普遍；要经常做薪酬调查，本钱相对较高。适用可以随时掌握较为详细的市场薪酬规范。.4、要素计点法：选择关键评价要素和

16、权重，对各要 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进展估值。实施步骤选择评价规范和权重；各要素划分等级并给予分值；打分。优点可以量化；可以防止客观要素对评价任务的影响；可以经常调整。缺陷设计比较复杂；对管理程度要求较高；本钱相对较高。适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对准确度要求较高。*在企业中常用的岗位评价方法是要素计点法。. 薪酬调查 (2-270)*任务程序和方法:确定员工的薪酬程度时要做到坚持一个合理的度,即不能多支付,造本钱钱添加;也不能少支付,难以坚持企业开展所需的人力资源坚持对外竞争力.要做到这点,企业必需进展薪酬调查.薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬称心度调查两方面

17、.薪酬调查的过程：。整体薪酬程度调整 。确定调查的企业 。企业间相互调查 。数据陈列。薪酬差距的调整 。确定调查的岗位 。委托调查 。平率分析。薪酬提升政策调整 。确定调查的数据 。公开调查信息 。回归分析。岗位薪酬程度调整 。确定调查时间段 。问卷调查 。制图确定调查目的选择调查方式统计分析数据确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围.一、薪酬市场调查任务程序：如图； *整体薪酬程度的调整 *薪酬差距的调整 *薪酬提升政策的调整 *岗位薪酬程度的调整 *确定调查的企业 *确定调查的岗位 *确定调查的数据 *确定调查的时间段 *企业之间相互调查 *委托调查 *调查公开的信息 *

18、问卷调查 *数据陈列 *频率分析 *回归分析 *制图调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据.一确定调查目的；在薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，再开场组织薪酬调查。为调查结果的目的要求，可提供：整体薪酬程度调整，薪酬差距的调整，薪酬提升政策的调整，详细岗位的薪酬程度调整。根据调查目的和用途，再确定调查范围、调查方法和统计分析调查数据方法。.二确定调查范围：1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原那么。2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。3、确定调查的数据；数据要全面、构造一切工程、包括货币薪酬和非货币薪酬。4、确定调查的时间段；要

19、明确搜集的数据的开场和截止时间。.可供选择的薪酬调查对象: 第一类 同行业中同类的其他企业 第二类 其他行业中有类似岗位或任务的企业 第三类 与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资 源竞争对象的企业 第四类 本地域在同一劳动力市场上招聘员工的企业 第五类 运营战略、信誉、薪酬程度和任务环境均普通 规范的企业.(三选择调查方式： 1、企业之间相互调查；良好的对外关系、严密协作。2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进展调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查询卷；少数的、规范的岗位。.(四统计分析调查数据： 1、数据陈列；将调查的同一类数据由高至低陈列，在计算出数据陈

20、列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬程度出现的频率，从而了解这些企业薪酬的普通程度。3、回归分析；可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬程度、差距、构造的主要要素及影响程度，进而对开展趋势进展预测。4、制图；笼统的分析工具，可直观地反映调查数据，包括直线图、柱状图、饼状图等。.薪酬调查分析报告的内容1、薪酬调查的组织实施情况分析2、薪酬数据分析3、薪酬政策分析4、趋势分析5、企业薪酬情况与市场情况对比分析以及薪酬程度或者制度调整的建议.薪酬称心度调查: 1、确定调查对

21、象；是企业内部员工。2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3、确定调查内容；薪酬福利程度、构造比例、比较差距、决议要素、调整、发放方式等。新酬称心度调查表的设计1、目前获得的收入感到称心？2、收入与本地域同行业其他企业相比感到称心？3、您以为企业的奖金分配公平？4、对企业提供的福利、津贴感到称心？5、您的收入能否反映了他的业绩表现？6、您的收入能否反映了您的岗位职责？7、您的收入能否反映了您的任务才干？8、您的收入各工程之间的比例能否合理？9、您以为您的年收入应是元，10、您以为在总收入中浮开工资部分应占%。.任务岗位分类任务岗位分类的内涵：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的根底上，采用科

22、学的方法，根据岗位本身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向两个维度上所进展的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要根底和根据。与任务岗位分类相关的几个常用的根本概念：职系；职组；职门；岗级；岗等2-294.任务岗位横向分类的原那么2-297 任务岗位纵向分级的含义2-297.消费与管理岗位一致岗等的根本要求1、要充分思索岗位任务义务难易程度2、要思索对员工行为鼓励的程度3、要表达企业员工工资管理的战略.任务岗位分类的主要步骤2-3001、岗位的横向分级2、岗位的纵向分级3、制定岗位阐明书4、建立企业岗位分类图表任务岗位横向分类的步骤与方法2-300

23、任务岗位纵向分级的步骤与方法2-302. 工资制度的设计与调整2-308 一、企业工资制度的分类：岗位工资制、技艺工资制、绩效工资制、特殊群体的工资.二、企业工资制度设计的主要内容2-3201、工资程度及其影响要素2、工资构造及其类型3、工资等级.企业工资制度设计的原那么2-325 1、公平性原那么 2、鼓励性原那么 3、竞争性原那么 4、经济性原那么 5、合法性原那么.制定工资制度的程序2-327 1、确定工资战略 2、岗位评价与分类 3、工资市场调查 4、工资程度确实定 5、确定工资构造 6、确定工资等级 7、实施与修订.宽带式工资构造设计2-333一、宽带式工资构造的作用(2-334)二

24、、宽带式工资的设计程序2-335.工资调整的内容和方法工资调整的含义：主要是指工资规范的调整。工资调整的工程：定级性调整；物价性调整；工龄性调整；奖励性调整；效益性调整；考核性调整工资调整的详细方法2-338调整员工工资时应该留意的问题2-341.薪酬方案 薪酬方案是关系到企业在市场上的竞争力，也会成为企业生死存亡的关键。优秀的管理师自然不会轻视薪酬方案。制定薪酬方案的任务程序2-3441、经过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬程度；2、了解企业财力情况根据企业人力资源战略，确定采用何 种市场薪酬程度；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬方案测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值

25、，检查计 划的可行性。5、汇总各部门的薪酬分配方案，调整后确定方案上报同意。. 制定薪酬方案的方法从下而上法顾名思义，“下指员工，“上指各级部门，以致企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需求的薪酬支出，然后聚集一切部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。通常，自下而上的方法比较实践，且可行性较高。部门主管只须按公司的既定的加薪准那么，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和同意，一经经过，便可以着手编制预算报告。

26、.从上而下法与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决议公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实践情况，将数额分配到每一位员工。由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所能分配到的薪酬总额，也是该部门一切员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理本人的决议了。部门经理可以按公司所决议的增额准那么，决议员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决议薪酬率的高低，或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬添加较多，而底薪较低的员工实践得益较小。普通说来，从下而上法不易控制总体的人工本钱；而从上而下虽然可以控制住总体的薪酬程度，却使预算缺乏灵敏性，而且确定薪酬总额时客观要素过多，降低了预算的准确性，不利于调发动工的积极性。.由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。首先决议各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。假设两者之间的差别较大，也要适当调整部门的预算额。无论采取哪种方法，一个正式的预算