时勘教授考前辅导难点总结

1、第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理的【知识要求】一、基本概念战略与策略的差异及其关系（P1和P13结合起来看）人力资源战略（规划）的概念（P1和P15结合起来看），及其对战略性人力资源管理概念的理解，了解“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”四个特点。二、战略性人力资源管理师现代人力资源管理发展的必然结果经验管理时期：罗伯特欧文创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”；科学管理时期：泰勒的主要贡献：倡导“动作与时间研究”分析；0挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作的方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为

2、以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件；02构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的写作关系等现代管理时期：梅奥的霍桑试验其他：马斯洛需求层次理论；赫茨伯格双因素理论（激励-保健因素）麦格雷戈X-Y理论三、现代人力资源管理经历了三个发展阶段1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。【能力要求】一、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发

3、展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业整体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升丰富了人力资源管理的原理和方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论。3、人力资源管理部门的性质与功能发生了重大的转变。包括：组织性质的转变：（结合书上的图1-1、1-2、1-3，了解不同时期人力资源管理的部门的结构变化，及其之间的区别）管理角色的转变：（结合图1-4，从四个维度了解管理角色转变）管理职能的转变、管理模式的转变。第二单元人力资源战略规划的设计与实施【知识要求】一、企业人力资源战略规划的概念

4、、特点及意义1、企业战略的六个特点目标性；G2全局性；G3.计划性；4）纲领性；C5.长远性；C6.应变性、竞争性和风险性。2、人力资源战略规划的基本概念企业人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。3.人力资源战略规划的重要意义（大致看看）（1）有利于使企业明确在相当长一段时期内人力资源管理的重点、即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（

5、4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识；（6）有利于全体员工梳理正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成（重点）在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略；业务战略；职能战略（人力资源规划属于职能战略）从时限分为：人力资源长期战略、中短期战略从层级和内容为总体、组织机构、招聘、薪酬等从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略（探）投资策略以发展人为主，培养和提高员工技能吸引策略以使用人为主，重视短期绩效表现参与策略以员工参与管理，信任和放权人力资源策略与经营策略的关系（结合P23表1-1）（1）企业通常采

6、取的两类竞争策略：廉价型竞争策略；独特型竞争策略（创新竞争策略、优质竞争策略）竞争策略人力资源策略特点廉价竞争策略吸引策略中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。创新竞争策略投资策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。优质竞争策略参与策略。企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。【能力要求】一、人力资源战略规划的主要影响因素（结合P29表1-3）企业外部环境和条件、劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用企业内部环境和条件、企业文化：家族式企业

7、文化：强调人际关系，忠诚度；发展式企业文化：强调创新和创业；市场式企业文化：强调市场导向，以客户为主，员工的压力最大;官僚式企业文化：规章至上，结构严密。、生产技术；、财务实力二、人力资源战略规划设计的要求（没有说具体的考点、串讲时提到了）三、企业内外部环境分析。1、外部环境分析：（SWO）T2、内部能力分析：内容：企业人力资源的现状分析；各类专门人才的需求情况分析；人员素质结构的分析；员工岗位适应度与绩效情况的分析等。四、人力资源战略的决策（结合P32图1-9）:扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样型战略第二节企业集团化组织规划与设计【知识要求】一、企业集团的概念、特征；1、企业集团的概

8、念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团的产生：了解卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩2、企业集团的基本特征：、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。、企业集团是以产权为主要联结纽带。、企业集团是以母子公司为主体。、企业集团具有多层次结构。3、企业集团的独特优势：规模经济的优势；分工协作的优势；集团的“舰队”优势；“垄断”优势；无形资产资源共享优势；战略上的优势；迅速扩大组织规模的优势；技术创新的优势。技术创新优势。4、企业集团的产权结构（两个目的）：分为两个层次：第一个层次是法人股东和个

9、人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构；产权结构设计的目的：一是为了对公司进行控制；二是为了选择公司的治理结构。6、企业集团的治理结构：包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。二、企业集团管理体制1、企业集团管理体制的特点：（了解）管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性与多层次性。管理体制内部的民主决策与监督制衡机制（1）在企业管理内部，必须实行民主决

10、策与监督制衡；（2）正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策与监督制衡。正确处理集团利益关系的几个原则：a.坚持等价交换原则；b.坚持共同协商、适当让步原则；c.坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利原则。国外企业集团管理体制的类型（1）欧美型：母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂（2）日本型：经理会-公司-工厂国外企业集团内部集权与分权（1）母子公司型企业集团内部集权与分权（2）集团本部事业部型企业集团内部集权与分权三、企业集团的组织结构1.控股控股子公司被核心企业控股的程度在各国是各不相同的，可以使1%-100%。在美国由于公司的股权相当分散，财团

11、中银行对财团成员企业只要拥有1%以上股份就可以进行控股；而在日本和法国，企业集团的核心企业一般对子公司拥有50%以上，甚至100%股份。协作（关系）企业-在企业集团中的地位思考：如果你是协作企业的HR从人力资源战略管理方面如何考虑企业的发展？协作企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显。主要表现为：企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。人事参与；提高协作（关系）企业的素质。【能力要求】一、组织结构的影响因素与变化趋势二、企业集团组织结构模式的选择（看一看）横向结合型企业集团纵向结合型企业集

12、团三、企业集团职能机构的设计企业集团职能机构有以下几种形式：（1）依托型的职能机构（重点）（2）独立型的职能机构（3）智囊机构及专业公司和专业中心什么叫绝对控股、相对控股绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。第三节企业集团人力资本战略规划【知识要求】一、人力资本的基本特征（7个特征）人力资本是一种无形的资本人力资本具有时效性人力则本具有收益递增性人力资本具有累积性人力资本具有创造性人力资本具有能动性人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义在界定人力资本的概念时，应特别强调以下几点：能够为企业创造现在或未来

13、收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。企业人力资本是全体员工实际所投入到企业中的人力资本的价值量之和。企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。三、人力资本管理与人力资源管理的关系人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。人力资本管理更强调人的价值大小的差异；人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位和基本看法与人力资源管理不同。人力资本管理可以合理地处理和解释人力资本所有者与物质资本所有者间的地位和收益分配关系。在合作过程中，人力资本所有者与物质资本所有者之间不仅存在着利益的一致性，也存在着相互监督和制约关系。四、企业集团

14、人力资本管理的内容人力资本的战略管理规划人力资本的获得与配置招聘人力资本的价值计量工作分析人力资本投资人力资本绩效评价人力资本激励与约束机制。【能力要求】一、制定人力资本战略的基本方法双向规划过程：自上而下：就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。自下而上：以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层累积的过程。并联关联过程单独制定过程二、企业集团人力资本战略的实施统一认识阶段战略的计划阶段战略的实施阶段控制与评估阶段三、人力资本战略实施的模式1.指令型；2.变革性；3.合作型；4.文化型；5.

15、增长型一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指导战争全局的计划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1、“胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。（参照P88图2-1）胜任特征的冰山模型可见表象：知识（基本、专业、相关），技能（将事情做好的能力）深藏内涵：社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）自我概念（自我评价、自我认识、自我教育

16、）自身特质（自身特有的典型行为方式）动机（决定外显行为、自然稳定思想）3、胜任特征是可衡量，可比较的。4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达成目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。二、胜任特征模型的概念及含义1、定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。其定义包括以下几层含义：1）它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的

17、机构模式。2）胜任特征模型是在区别了员工绩效有一组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。三、岗位胜任特征的分类：1）按照运用情景的不同，胜任特征可以分为：技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。技术胜任特征包括：方法、程序、使用工具、操作设备的能力等人际胜任特征包括：人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等概念胜任特征包括：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。2）按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。其中个人胜任特征是微观层面的，组织胜任特征和国家胜

18、任特征是宏观层面的。3）按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。其中：标准技术胜任特征属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。项目任务具体性公司具体性行业具体性适用范围元胜任特征低非非完成大量不同任务行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高跨公司，一项或少量任务特殊技术胜任特征高高高公司内，一项或少量任务4）按区分标准的不同。胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。鉴别性胜任特征：是狭义胜任特征的概念，指的是能将绩效优异者和绩

19、效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等。基础性胜任特征：是指能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等。四、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同分为：指标集合式模型和结构方程式模型1）指标集合式模型：指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些指标可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。指标集合式模型包涵两类：带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分不带权重的集合方式，即假设指标之间没有重要程度上的差异。共同影响岗位的胜任情况或绩效。2）结构方程式模型2、按建立思路的不同，可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。（弄清楚各类型的

20、意思）五、研究岗位胜任特征的意义和作用：1、人员规划2、人员招聘3、培训开发4、绩效管理【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤1、定义绩效指标2、选取效标分析样本在绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的人员进行调查。3、获取校标样本有关胜任特征的数据资料4、建立岗位胜任特征模型5、验证岗位胜任特征模型。交叉验证、概念验证、预测验证二、构建岗位胜任特征模型的主要方法（必考题）处理和分析所采集的数据是一项重要而复杂的任务，当前国内外学者采用了多种研究方法。属于定性研究的主要有：编码字典法、专家评分法、频次选拔法等属于定量研究的主要有：t检验分析，相关分析，聚类分析，因子分析，回

21、归分析等。专家会议法与德尔菲法的主要区别在于是否匿名评议。第二节人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法一、沙盘推演测评法的特点（多选）1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动3、直观展示被试的真实水平4、能使被试获得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力【能力要求】一、沙盘推演测评法的操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则4、实战模拟5、阶段小结6、决战胜负7、评价阶段第二单元公文筐测试法一、公文筐测试的含义测试在模拟情景中进行。考官通过考察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。二、公文筐测试的特点。公文

22、筐测试的适用对象为中高层管理人员。公文筐测试的不足：（重要，好好看）1、显著缺点是：评分比较困难。2、不够经济。3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4、试题对被试能力发挥的影响比较大。【能力要求】一、试题的设计程序试题的设计和编写必须抓住三个环节：1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准评分标准设计是公文筐设计中的一个难点。公文筐测试没有标准答案，由主考人员整理出可能的答案并逐条列出。将正式施测得到的所有答案进行汇总。参照公文筐测试能够测评的能力指标，将这些指标转换成具体的评价要素。聘请部分情景模拟专家集体研究什么答案可得高分。根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分。第三单元

23、职业心理测试一、心理测试及其相关概念1）心理测试的含义：是指在控制情景的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。它是通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，以测量个人的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对个人能力和发展潜力的一种评定。2）人格特征与形成。个性具有一下四个基本特征：1、独特性2、一致性3、稳定性4、特征性。（习惯性的反应）人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，主要取决与三个因素，即遗传基因、重大生活经历和环境因素二、心理测试的特点1、代表性。心理测试无法做到对个体心理特征的各个方面进行全面的测定，它只能

24、通过测查少数经过科学选择的代表性样本行为，来推断个体整体的心理特征。2、间接性。其基本假设是人的心理活动与外在行为具有因果关系。3、相对性。心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模）相比较而加以确定的。三、职业心理测试的种类1）学业成就测试。通常适用于选拔专业技术人员、科研人员。2）职业兴趣测试。主要测试个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。3）职业能力测试：是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。可划分为一般能力（智力）测试和特使能力（能力倾向）测试。目前，在人事选拔和配置方面应用较多的能力倾向测试有：一

25、般能力倾向成套测试（GATB和鉴别能力倾向成套测试（DAT、机械倾向测试（MAT、文书倾向测试（CAT。4）职业人格测试：在企业人员选拔和配置方面最长用的自陈量表有：卡特尔16种人格因素问卷（16PF）、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表（MBTD及职业自我探索量表（SDS。5）投射测试。投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔。应用较多的有两种：罗夏墨测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。【能力要求】一、心理测试的设计标准和要求1）标准化（多选）要达到测试的标准化应做到：1、题目的标准化。2、施测的标准化。3、评分的标准化。4、解释的标准化。2）信度如果测试结果稳定、可靠，将会有如下特点：1、

26、重测信度高：即被试在不同时间接受测试的结果一致。2、同质性信度高：同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。3、评分者信度高：不同评分者对同一测试结果的评分一致。）效度。证明测试效度的方法主要有：结构效度，内容效度和校标关联效度。4）常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。二、选择测试方法时应考虑的因素1）时间。2）费用。3）实施。4）表面效度。5）测试结果。三、投射测试应用举例（多选）1、联想法。2、构造法。3、绘画法。4、完成法。5、逆境对话法四、应用心理测试应注意的问题应用心理测试时应注意达到以下几

27、点要求1、要对心理测试的使用者进行专业训练。2、要将心理测试与实践经验相结合。3、要妥善保管心理测试结果。4、要做好使用心理测试方法的宣传。第三节企业招聘规划与人才选拔【知识要求】-、制订招聘规划的原则（P130）（一）充分考虑内外部环境的变化：内部环境：如组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动状况的变化等外部环境：如技术条件、劳动力市场、法律法规等（二）确保企业员工的合理使用：组织内部员工的开发与管理是招聘规划中首先应考虑的核心问题之（三）组织和员工共同长期受益：切实关心员工在物质、精神和业务发展等方面的需求二、招聘规划的分工与协作（论述题）（一）高层管理者：在全局和整体上把握

28、招聘规划的指导思想和总体原则。包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用标准（二）部门经理：掌握有关用人需求的信息；向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求；参加对本部门应聘者的面试、甄选工作（三）人力资源经理：具体负责执行招聘政策，包括：同相关部门负责人一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘初选工作（如审阅简历、初步面谈、实施测评）邀请部门经理参加面试和甄选、录用决策。对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。【能力要求】1、企业人员招聘的环境分析（一）人员招聘的外部环境分析技术的变化2产

29、品、服务市场状况分析（1）市场状况对用工量的影响（2）市场预期对劳动力供给的影响（3）市场状况对工资的影响3劳动力市场：劳动力市场是实现人力资源配置的机构，它通过供给和需求双方相互选择达成配置人力资源的目的。（1）市场的供求关系：当供求关系为需求约束型（即供给大于需求），需求方处于有利地位，在我国普通劳动力市场体现得充分，企业的招聘活动容易完成；当市场的供求关系为资源约束型（即需求大于供给），失业率低，劳动者的工资收入、劳动条件好，在我国中高级劳动力市场体现得充分，企业要获得理想人才，需投入巨大的人力和物力。（2）市场的地域环境4竞争对手的分析（二）人员招聘的内部环境分析组织战略：组织的发展战

30、略不仅对应聘者提出了技能要求，还要求应聘者的态度和性格特征等与组织文化相适应。岗位性质：分别在岗位的挑战性和职责；发展和晋升机会两方面对招聘的设计有影响。组织内部的政策与实践：含人力资源规划、内部晋升政策两个影响因素。二、企业吸引人才的因素分析（一）良好的组织形象和企业文化（二）增强员工工作岗位的成就感（三）赋予更多、更大的责任和权限（四）提高岗位的稳定性和安全感（五）保持工作、学习与生活的平衡四、人才选拔的程序和方法（人才选拔是不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心地位）具体步骤有：（一）筛选申请材料（包括简历、应聘申请表等）关注点如下：学历、经验和技能水平：符合岗位要求最好职业生涯

31、发展趋势：预测求职者任职的稳定性，如求职者在一定时间内跳槽或转岗的频率履历的真实可信度：可通过了解当时情境、面对的任务、采取的行动、结果等方面考察自我评价的适度性推荐人的资格审定及评价内容的事实依据书写格式的规范化：必要时可要求求职者手写简历或信件求职者联系方式的自由度（二）预备性面试：确定应聘者的工作能力、经验是否符合岗位要求，关注以下问题：对简历内容进行简要核对注意求职者的仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化通过谈话考察求职者概括化的思维水平注意求职者的非言语行为以其传达的信息与岗位要求的符合性（三）职业心理测试（四）公文筐测试（五）结构化面试（六）评价中测试：其主要特点是情境模

32、拟性（七）背景调查：在运用时须遵循以下原则只调查与工作有关的情况重点调查核实客观内容慎重选择第三者评估调查材料的可靠程度利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理【知识要求】一、人力资源流动的种类1总体可分为地理流动、职业流动和社会流动按流动范围，分国际流动和国内流动国内流动分为企业之间流动和企业内部流动按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动企业层次的流动分为流入、流出和内部流动按流动的社会方向，分为水平流动和垂直流动3人力资源流动还表现为国家之间和国家内部的流动，国家内部分为不同产业、行业、部门、地区之间的流动。人力资源在不同行业和部门之间的流动，主要是由于

33、产业结构变动而引发的。如第一产业向第二产业的流动，第二产业向第三产业的流动就是人类历史上最重要的人力资源流动，规模最大、持续时间最长。按照员工流出企业的意愿将员工流出分为自愿流出、非自愿流出和自然流出。二、晋升的定义和作用（二）晋升的作用内部晋升制的作用：减少企业雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本最大限度激发各级员工的积极性、主动性和创造性使企业各类人才的晋升路线畅通，避免各类专门人才的流失有利于保持企业工作的连续性和稳定性但内部晋升制易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降。【能力要求】一、员工晋升策略的选择，包括以下几种1以员工实际绩效为依据的晋升策略：企业必

34、须确立严格的员工绩效管理体系，适用于操作为主的生产性岗位2以员工竞争能力为依据的晋升策略：企业须明确如何对员工的能力加以界定，采用何种方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价，适用于高新技术企业中以专业技术人员为主的岗位3以员工综合实力为依据的晋升策略：对企业人力资源管理的各项基础工作要求高，企业须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制。二、实施晋升策略应采取的措施管理者应该强调企业内部晋升政策鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度企业定期公布内部岗位空缺情况采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为企业员工晋升过程的正规化

35、三、企业员工的晋升管理（一）员工晋升的准备工作（二）员工晋升的基本程序部门主管提出晋升申请书人力资源部审核与调整提出岗位员工空缺报告4选择适合晋升的对象和方法：以选拔标准作为判断依据，主要选拔标准有：（1）工作绩效。（2）工作态度。（3）工作能力。（4）岗位适应性。（5）人品。（6）资历批准和任命对晋升结果进行评估四、选择晋升候选人的方法1配对比较法2主管评定法3评价中心法：适用于管理人员特别是高层管理者的晋升考评4升等考试法5综合选拔法第二单元员工调动与降职管理【知识要求】一、员工调动的含义和目的（二）员工调动的目的1满足企业调整组织结构的需要2使晋升渠道保持畅通3满足员工的需要4是处理劳动

36、关系冲突的有效方法5是获得不同经验的重要途径二、工作岗位轮换工作轮换的益处：避免长期单一的工作内容产生的厌倦、士气低落及效率下降2增进员工对其他工作岗位的了解3增加员工就业的安全性是员工寻找适合自己工作岗位的机会5改善团队的组织氛围，舒缓不和谐、不团结现象6对有毒有害工作岗位的轮换可有效降低职业伤害和各种职业病的发生率【能力要求】选择题：跨国调动通常可以分为六个阶段，即预先分派阶段、出国旅途阶段、履行职责阶段、回国准备阶段、回国后适应阶段。第三单元员工流动率的计算与分析【知识要求】企业员工流动率统计调查的基本内容：从以下方面入手编制员工流动率定期调查表企业工作条件和环境方面的因素员工家庭生活方

37、面的影响因素员工个人发展方面的影响因素其他影响员工流动的因素【能力要求】三、员工变动率主要变量的测量与分析（或员工变动率真的主要影响因素）（一）员工工作满意度的分析与评价（二）员工对其在企业内未来发展的预期和评价（三）员工对企业外其他工作机会的预期和评价：企业可通过定期对企业外其他工作机会作出评估，找出企业在政策制定方面存在的问题和不足，米取积极有效措施手段吸引并留住人才。（四）非工作影响因素及其对工作行为的影响（五）员工流动的行为倾向四、员工流动率真的其他分析方法（一）对自愿流出者的访谈及跟踪调查（二）群体批次分析法（三）成本收益分析法（四）员工流动后果分析第三章培训与开发第一节企业员工培训

38、开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计【能力要求】一、企业培训开发体系的设计（P163图3-2）培训开发需求分析的概念：培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。二、员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（WhO、培训对象（Whom、时间（When、培训地点（Whe

39、re）、培训方式（HoW和培训内容（What）等一系列关键问题预先进行设计的子系统。（P164）对5W1H的内容要牢记三、员工培训开发实施管理系统（P164）培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：1企业员工培训开发模式的选择及职能部门的设置；2各项管理制度的制定与执行；3培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实；4培训开发的现场组织与管理；5培训经费的预算、核算与决算；6教材、教师、教案、教具等培训资源的调配；7培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。第二单元培训开发规划的制订【知识要求】二、企业培训开发职能部门的组建模式（P165）学院模式：与大学结构

40、非常相似，由企业组建培训部门，部门负责人会同专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目；客户模式：培训项目与经营部门的特定需要相一致，培训师必须了解经营并不断更新培训课程和内容；矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，要求培训师既向部门经理又向特定职能部门的经理汇报工作；企业办学模式：其客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学等。虚拟培训组织模式（VTO：包括网络虚拟（如视频会议）、职能虚拟（如外包）等形式，VTO中培训师的数量根据对产品和服务的需求不同而变化。VTO运作的三个原则：1）员工对学习负主要责任；2）在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；3

41、）经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。三、企业员工培训开发规划的内容（P167）企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还就充分考虑：企业经营战略与培训需求的关系表3-1经营战略对培训开发工作的启示（P168）注意表的横向关系2员工自我

42、发展期望与对企业发展期望值的关系理解图3-3，并注意这四种情况出现不同的结果:双赢；难发展；员工跳槽；都不利。企业人力资源的质量分析表3-2企业人力资源素质结构类型表（P170）注意事项（P175）制定企业培训开发规划的注意事项：1高度重视培训规划的制度；2培训开发规划应落实到部门；3清晰界定培训开发的目标和内容；4重视培训方法的选择；5重视培训学员的选择；6重视培训师的选择。第三单元企业培训文化的营造【知识要求】二、培训文化的发展过程的三个阶段（P177）萌芽阶段：培训部门属于人力资源管理的一个组成部分，与各单位的沟通要通过人力资源主管人员来完成。培训管理者只是扮演实施者的角色，主要负责培训

43、工作的组织与实施；发展阶段：培训管理者即是组织战略的促进者，又是培训的实施者；成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，各部门独立有效地进行实施。23三、学习型组织的含义、特征和功能（二）学习型组织的特征愿景驱动型的组织组织由多个创造型团队组成自主管理的扁平型组织注重员工家庭生活与职业发展的平衡领导者扮演新的角色：领导者是设计师、仆人和教练组织的边界将被重新界定56善于不断学习的组织：（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）其中学习工作化是人力资源投资策略的体现具有创造能量的组织【能力要求】一、学习型组织的构建美国彼得圣吉在第五项修炼中提出了构建学习型组织的五项内容：1自我超越（指技

44、艺的精熟）2改善心智模式（等同于价值观）3建立共同愿景4团队学习5系统思考二、组织学习力的培养影响组织学习力的要素，具体体现在以下四点：1对未来的警觉程度，洞察是否准确2对事物的认知程度，掌握认知能力3对信息的传递速度，沟通是否畅通4对变化的调整能力，应变是否及时（这是组织学习力中最具实质性的环节）第二节创新能力培养【知识要求】一、创新能力的过程包括：发现问题、寻找资料、弄清问题。P184二、常见思维障碍1习惯性思维障碍（思维定式）2直线型思维障碍（头脑简单、死记硬背现成答案）3权威型思维障碍（迷信权威）4从众型思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）5书本型思维障碍（迷信书本上的理论，不敢提出

45、质疑6自我中心型思维障碍（指人们思考总是时以自我为中心）7自卑型思维障碍（自卑心理）8麻木型思维障碍（对问题习以为常，不能创新）四、想象思维与联想思维（了解概念并注意区分）想象思维是人们通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动分为三种类型：1无意想象，即不受意识主体支配的想象（如梦境）2有意想象，即受主体意识支配的思维活动再造型想象（不具有明显的创新性）3五、逻辑思维与辩证思维（一）幻想型想象（分有意幻想和无意幻想）创造型想象（具有新颖性）123456123456逻辑思维（即依据逻辑形式进行的思维活动，注重推理）在创新中的作用发现问题直接创新筛选设想评价成果推广

46、应用总结提咼逻辑思维在创新中的局限性：常规性严密性稳定性（即可重复性）第二单元方法创新（将知识要求和能力要求的内容结合一起看）【知识要求】一、设问检查法（以提问的方式）（P203）设问检查法的适用范围：管理、技术方面的问题，群众性的合理化建议活动、技术上的小发明、小革新二、智力激励法：又称头脑风暴法（P203）（一）基本原则1自由畅想原则2延迟批评原则3以量求质原则4综合改善原则5限时限人原则【能力要求】-、设问检查法（一）奥斯本检核表法了解奥斯本检核调查的概念。（二）5W1H去实施程序（1）对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问，即：为什么（Why、做什么（What）、何人（Wh

47、o）、何时（When）、何地（Where）、如何（How）、组合技法（一）主三体附加法，是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。又称为内插式组合，（如多功能洗衣机的产生过程）具体步骤如下：1有目的地选定一个主体；运用缺点列举法，全面分析主体的缺点；运用希望点列举法，对主体提出种种希望；考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体缺陷；考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。（二）二元坐标法：由平面坐标轴上的横轴与纵轴的交叉点将两个事物的联系起来,对每组联系作创造性想象具体步骤如下：1

48、列出联想元素进行联想和判断从联想图中摘出有意义的联想对有意义的联想进行可行性分析四、分析列举型技法（一）特性列举法（二）缺点列举法：从社会需要的功能、审美、经济等角度出发研究对象的缺陷具体步骤如下：尽量列举事物的缺点收集方式：会议法、用户调查法、对照比较法将缺点加以归类整理针对所列缺点逐条分析五、智力激励法步骤（重点）（一）准备阶段：产生问题、组建小组，通知与会者会议内容时间地点（二）热身阶段：使与会者尽快进入角色，通知游戏、介绍、体力活动等（三）明确问题：主持人介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式（四）自由畅谈（五）加工整理：第二天收集与会设想的增加、进行评价和发展第三节企业

49、员工培训开发成果的转化【知识要求】一、培训成果转化的四个层面（P215）1依样画瓢式2举一反三3融会贯通4自我管理、培训转化理论：同因素理论（如飞行员培训）激励推广理论（如执行力培训）认知转换理论（P216）理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境特点可预测且稳定：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境特点不可预测且变化剧烈：人际关系技能培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境【能力要求】一、培训成果转化机制（P217）（一）环境支持机制管理者支持，最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是

50、管理者作为培训的指导者影响管理者对培训支持水平的因素（可作为进行培训规划时的考虑因素）（1）我知道本门课程是关于哪方面的；（2）有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助；（3）有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进；（4）我明白组织为什么愿意提供培训；（5）在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学的内容进行评价；（6）我对培训有足够了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持；（7）我们可用于课堂讨论的工具和技术；（8）我很高兴员工能参加培训；（9）我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容；（10）他们知道我关心课程的内容。同事支持3受训者的配合4应用所学机能的机会5技术支持（二）激励机制：

51、培训正逐渐由以往的激励因素向保健因素转变（双因素理论）（P219）美国心理弗隆提出期望理论，认为某一活动对某人的激发力量（M取决于他所能得到结果的全部预期价值（V）乘以他认为达成该结果的期望概率（E）,M=VXE第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理【知识要求】二、组织职业生涯管理的目标：（P225）（一）实现员工的组织化：即员工初入单位，被接纳与塑造，完成社会化，成为合格员工的过程（二）实现员工发展与组织发展的统一：协调组织和员工的关系，承认员工个人的利益和目标，使员工能力得到较大发挥，实现双赢（三）实现员工能力和潜能的发展：依据员工个人特点，考虑不同员工的特殊需要，据此设计不同的职业

52、发展途径，使员工扬长避短，发挥自身的优势。（四）促进企业事业的长久发展：为企业各层次人员提供培训和发展机会，指明晋升渠道、路径三、组织职业生涯管理的原则（P226）（一）利益整合原则：指员工利益与组织利益及社会利益的结合，处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展和组织发展的组合点（二）机会均等原则：要求企业在提供有关职业发展的信息、培训机会时，做到公开、公平、公正，保持较高透明度（三）协作进行原则：各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，上下级相互信任，利于组织和员工双方的发展。（四）时间梯度原则：对员工的职业生涯规划各个实施环节进行全过程的观察、设计实施和调整，

53、确保持续性（五）发展创新原则：提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题（六）全面评价原则：由组织、员工、上级、家庭成员及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。五、组织职业生涯管理中的角色（一）组织最高领导者对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断参与组织各项管理制度和人事制度的制定决定如何从整体上表述组织职业生涯管理的内在功能（二）人力资源管理部门：负责整个组织的各类职业人员的开发与管理，组织职业生涯管理是其工作内容的重要组成部分。针对组织内不同人员，进行：分析其工作的特殊性制定相应政策设立特殊的岗位，进行特殊的培训设定不同的职业发展通道（三）职业生涯委员会：是组织为组织职业生涯

54、管理战略的制定和实施而设立的机构，由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员、组织外部专家组成。（四）职业生涯指导顾问（五）直接上级，组织中各个层次的直接上级都在自觉或不自觉地做着人力资源的开发工作（六）直接下级（七）同级【能力要求】二、职业生涯的路径设计（二）传统职业生涯路径：是基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。将员工的发展限制于一个部门或组织内，通常由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。（三）网状职业生涯路径：是建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。具体作法是：1首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上

55、职业行为的需要；2将具有相同职业行为需要的岗位归为一族；3以族为单位进行职业生涯设计这种设计对员工而言：1）带来更多职业发展机会，便于员工找到一个新的工作领域；2）便于员工找到真正适合自己的工作，实现职业目标。对组织来讲，增加了组织的应变性及稳定性。（四）横向职业路径：当没有升迁机会时，组织采用横向调动来使员工焕发新的活力。（五）双重职业路径：解决某领域中具有专业技能，既不期望在自己业务领域内长期从事专业工作，也不希望离开自己的专业领域，组织会对其进行双重职业路径设计（如总工岗位的设置）三、组织职业生涯管理的制度与措施（一）建立职业记录及职业公告制度（二）职业生涯发展规划方案的设计（三）提供职

56、业生涯发展通道（四）组织职业生涯年度评审组织通过职业生涯年度评审达到以下目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正；（2）使员工知道别人怎样看待他的工作；（3）使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望；（4）消除组织内可能存在的误解组织职业生涯年度评审的方式：自我评价、直线经理评估和全员评估。第二单元分阶段的职业生涯管理【知识要求】培帮助培帮助一、职业选择与职业准备阶段：组织的任务是做好招聘、挑选和配置工作、组织上岗训、考察评定新员工，接纳整合新员工。二、职业生涯早期阶段：组织可发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚（即长期贡献区）三、职业生涯中期阶段：易引发职业生涯中

57、期的危机。组织需特别加强职业生涯管理，1员工解决诸多实际问题，激励员工，使其度过危险期；2为其开通职业生涯发展通道。四、职业生涯后期阶段：【能力要求】一、员工职业生涯早期的组织管理（一）相互接纳的表示1新员工接纳组织的信号（1）决定留在组织中（2）发挥出高水平的内激励和承诺（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识（4）接受不合意的工作2组织对新员工的接纳（1）正面的实绩评定（2）分享组织的“机密”（3）流向组织内核（4）提升（5）增加薪资（6）分配新工作（7）仪式活动，如宴会、茶话会、或授予权限符号，如制服、信用卡等（二）相互接纳过程中的问题与解决对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏

58、准确的反馈信息传达。解决方法：1）上司准确负责地评定新员工；）将评定结果真实、准确地传达给新员工；）上司对新员工进行情感关怀尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作。组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理隔阂。解决方法：1）在实际工作中实施目标管理；2）组织专题讨论会，让新员工充分发表个人意见、愿望和要求。二、员工职业生涯中期的组织管理，具体措施：（一）提拔晋升，职业通路畅通（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（三）实施工作轮换（四）继续教育和培训（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利（七）实施灵活的处理方案

59、三、职业生涯后期的组织管理（一）做好细致的思想工作（二）做好退休后的计划与安排（三）做好退休之际的工作衔接组织有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，不可因为退休影响工作;选好退休员工职业工作的接替者；及早进行接替者的培养工作；帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作第四章绩效管理第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容一，绩效管理系统的组成要素考评者与被考评者绩效指标考评程序与方法考评结果考评结果为人力资源管理其他系统工作的展开提供了依据，如培训，薪酬，晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系1、工作分析是

60、绩效指标设定的基础；一原因2、绩效管理为员工培训提供了依据；3、绩效管理为人员配置提供了依据4、绩效管理是薪酬调整的依据。（短期薪酬）三、绩效管理系统设计1）目标管理1、目标管理的基本思想可以概括为三个方面一目标为中心强调系统管理重视人的因素2、目标管理的过程建立目标体系（MB（的主体思想）组织实施考评结果新的循环2）关键绩效指标KPIKPI定义和衡量企业目标的过程就是KPI产生的过程。至少可以从三个层面来阐述企业愿景，战略和战术愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。战略目标：运用的管理技术SWO分析战术目标：战略目标更具体的表述。就是：关键成功因子CSF关键绩效指标KPI和预算目标