丰田式管理ppt课件

1、Agenda前言日本豐田企業的歷史豐田式管理的精神要義現行產業導入豐田式管理概述結語一、前言何謂豐田? 豐碩的稻田一分鐘看豐田資料來源:商周976期獲利：1.17兆日圓，比GM、Ford、Crysler獲利總和還高營收：中石化的2倍鴻海的6.5倍產銷：2003年670萬輛2005年810萬輛員工：超過26萬人遍及全球52國兆元帝國的的魅力奇蹟Income Statement of Toyota Motor Corp.Million:￥YearSalesAfter Tax IncomeEmployeesAmount%Amount%NumberSales Per EmployeeAfter Tax

2、 Income Per Employee200012,879,5611.0%406,7983.2%210,70961,124,8741,930,615200113,424,4234.2%471,2953.5%215,64862,251,5532,185,483200215,106,29712.5%615,8244.1%246,70261,232,9732,496,226200316,054,2906.3%944,6715.9%264,09660,789,5993,576,999200417,294,7607.7%1,162,0986.7%264,41065,408,8734,395,06120

3、0518,551,5267.3%1,171,2606.3%265,75369,807,4004,407,326200621,036,90913.4%1,372,1806.5%285,97773,561,5424,798,218資料來源:日本證交所豐田背景豐田喜一郎豐田佐吉神谷正太郎豐田英二大野耐一豐田章一郎農家精神，亦即絕不浪費的精神，改善日式織布機豐田自動織布機工廠一九三七年創立豐田公司，一九四年瀕臨破產車輛導入美國市場一九五年代創造與導入TPS發展TQM豐田式管理淺說精實精實管理的細節是被精细計算的追根究底的降低本钱兩大管理系統TPS 【Toyota Production System】J

4、IT即時化、後拉式生產、少人化、看板管理TQM 【Total Quality Management】問題管理五W、全員提案制度豐田式管理胜利案例2005年2月17日，日本中部國際機場啟動，透過豐田式管理，造價比預期節省1,200億日元。一样規模關西機場的一半東京越谷郵局，每天處理13萬件郵件，做370個小改進後，節省20%人力，接著日本郵局向全國郵局推廣。麥肯錫顧問公司在USA亞特蘭大成立第七座豐田研讨中心，專門推廣豐田式管理。二、日本豐田企業的歷史資料來源:商周976期2.1豐田企業的歷史草創期從紡織到汽車18671937豐田佐吉 豐田佐吉1890年23歲，發明了操作便利的織布機。1896年

5、發明豐田式汽動織機，其中的緯線斷線自動停機裝置，能在緯線發生斷頭兒時能馬上自動停車。正是這種 一旦發生次品，機器立刻停顿運轉，以確保百分之百的品質的思索方式，构成了今天豐田的生產思想的根基。豐田佐吉1929年出讓緯線斷線自動停機裝置專利运用權。當時世界排名第一的紡織機械廠家英國普拉德公司成交價:10萬英鎊合當時的100萬日元豐田佐吉1926年 創辦了豐田自動織機製作所，後來成為了集團的發祥地。1930年10月30日 豐田佐吉去世(64歲)，立下了豐田的承諾：顧客滿意品質 持續改良減少浪費豐田喜一郎1937年8月28日 選定了舉母-即今天的豐田市破土興建汽車生產廠。汽車部宣告從豐田自動織機製作所

6、獨立出來。成立:豐田自動車工業株式會社。資本:1200萬日元。2.2豐田企業的歷史慘澹期資料來源:商周976期慘澹期(19371950)1941年12月太平洋戰爭爆發，原资料進貨一天比一天困難。 物資和勞動力也都出現了令人絕望的短缺。生產再生汽 車。1945年8月二戰結束 日本的工業生產設施幾乎毀壞殆盡， 豐田的工廠也在戰爭中遭到了慘重的破壞 體會到日本是自然資源貧乏的國家，開發燃耗功率高、可靠耐用的汽車是至關重要的課題。慘澹期(19371950)1945年決定避開與美國汽車廠家的直接競爭開始建廠生產小型轎車。1947年，第一輛小型轎車的樣車終於試製胜利，最高時速達到87公里。1949年從樣車

7、誕生後經過兩年時間，豐田的事業終於駛上了穩定發展的軌道。 慘澹期(19371950)好景不長慘澹期(19371950)1949年4月開始發生勞動糾紛缘由:戰敗物資極度緊缺，物價飛漲，通貨膨脹率居高不下。政府以實行通貨緊縮政策為對策，一切銀行的貸款都被嚴格制止。結果:飽受市場需求銳減和資金周轉惡化的雙重打擊。面對拖欠工資和裁減人原計劃，工會罷工！公司堕入隨時破產的狀況。勞動糾紛1950年6月以下達成協議:24家城市銀行做出決定為豐田 提供重建公司的協調融資。豐田的銷售部門與生產部門脫鉤，實行獨立經營。 直到1982年才再度與豐田汽車工業公司合併工會赞同裁員，從職工中招募自願退職者，將原有的750

8、0名職工裁減到5500名。同時資方除社長豐田喜一郎一人外，其他經營管理人員全體引咎辭職。歷時1年3個月的勞資糾紛終於宣告結束 2.3豐田企業的歷史扎根期資料來源:商周976期扎根期195119801950年，豐田英二和齋藤尚一原會長相繼訪問了美國當時最先進的汽車生產廠福特汽車公司，在此期間得到的一個啟發，也就是後來聞名於世的創意提案制度 1953年立下口號:好想法，激發好產品 陸地巡洋艦(4輪驅動車)從每月50輛左右的產量提高到了月產250輛以上。這一系列的成果，開始走出瀕臨破產的姿态。 扎根期195119801954年:在管理方面引進了一系列的全新生產方式，並在其後的發展過程中將其逐渐演變成

9、今天眾所周知的看板方式。 實際上就是豐田喜一郎率先倡導的零部件應在正好需求的時間以正好需求的數量到達正好需求的位置Just in Time這一理念的具體體現。 1957年:進軍美國失利，暫時退守日本，三年後重返日本。扎根期19511980 1970年 石油危機，相對競爭對手步伐大起大落者，豐田在營收及獲利，則呈現長期穩定上揚的趨勢。1975年 取代通用，成為美國銷輛第一的汽車品牌。1978年 開始提倡全面品質改善系統(TQM)2.4豐田企業的歷史擴張期資料來源:商周976期擴 張 期(19811994)1984年成立日美合資企業 與美國聯合汽車工廠协作成立: New United Motor

10、Manufacturing，Inc (NUMMI) 位於美國加利福尼亞州。 資本金2億美圆，由雙方各出資50%擴 張 期(19811994)1989年成立Lexus品牌,進軍高級房車市場。 進行組織機構大規模的調整， 改變原來的金字塔 型結構變成了 平面型結構。1991年 豐田美國場開始導入TPS，並積極在海外建立工廠2.5豐田企業的歷史噴出期資料來源:商周976期噴 出 期 (19952006)1995年 Lexus在美國銷售量超越BMW2003年 超越福特成為全球銷輛第二大汽車， 年獲利破兆日圓。精 實豐田學 兩大中心 豐田方式十四項原則三、豐田式管理的精神要義豐田管理十四項原則正確的流程

11、產生正確結果長期理念 藉由員工與事業夥伴的發展為組織創造價值 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 3.2 豐田式管理的十四項原則十四項原則1建立無間斷的作業流程以使問題浮現。运用後拉式制度以防止生產過剩。使任务負荷平均(平準化)，任务應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。建立立刻暫停以解決問題看板管理、一開始就重視品管的文化。職務任务的標準化是持續改善與授權員工的基礎。运用視覺控管，使問題無從隱藏。运用可靠的、已經經過充分測試的技術以援助人員及流程。管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 長期理念正確的工作流程十四項原則2栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，使

12、他們能教導其他員工。栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮一切能够選擇，快速執行決策。透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。發展組織價值學習型組織TPSToyota Production System讓生產更有效率TQMTotal Quality Management讓品質更好豐田學 兩大中心 3.2 豐田式管理的兩大中心自動化人員與機器各司其職讓員工價值提升即時生產不留庫存5S制度整理、條理、整潔，標準化與紀律TPSToyota Production

13、System讓生產更有效率3.2.1 豐田式管理的兩大中心TPS現場現時現地主義看到錯誤立刻停線現場找出問題解決並且就地品質問題管理5個為什麼制度長期培養供應商與經銷商讓供應鏈學習TPSTQMTotal Quality Management讓品質更好協同設計生產一開始設計時，就與工廠與供應商結合討論，以降低失誤率全員提案制度發給提案獎金，公開鼓勵3.2.2 豐田式管理的兩大中心TQM補充：後拉式制度由後面的製程拉動前面的製程，一個拉動一個，直至製程的第一步。傳統的生產系統是推(push)的系統，每一個需求的零件送到工廠後進行組裝及後續生產，在同時，由於各個下游工廠的生產速度不同，所以就會有庫存

14、產生。而及時化根本上是拉的系統，是經由在某一個流程中，計算出所需的零件數量及所需的頻率，進而向下游工廠訂貨，並配合整個生產流程，以便於在必要的時間提供必要的數量。 補充：看板管理領料看板生產看板圖看板是個長方形塑膠套內的一個紙版，紙版內記載哪些資訊呢？通常區分為領取的相關資訊、搬運指示的相關資訊及生產指示的相關資訊。 補充： Just In Time 及時化及時化：必要的東西，在必要的時間，只生產必要的數量。就是當組裝需要用到A零件時，A零件才送達組裝地。如此一來，就不會產生庫存的情形。補充：自働化豐田的自働化不是只做到自動化，而是要在機器自動運轉時，並不需求人的介入，可是當機器發生異常狀況時

15、，機器要自動停顿，此時人前往查看即可。自働化並不只限於機器加工，他同樣可與人力操作相連接，相互活用。所以我們可以這樣說，當生產出不良品時，機器會自動停顿，不論是被人或機器自動停顿。補充：標準化作業標準化作業是一種從事生產的作業方式，利用各種方式將人員的效率提高，進而添加生產效率。標準化的目標及要素標準操作流程作業員在從事生產時，可以免除掉一些不需求的流程，進而提昇任务效率。時間週期在生產過程中，每一個流程在時間上，必須達成生產線上各個流程的平衡 。 半废品庫存標準化將半废品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標準作業程序中作業員所需的數量 。 補充：少人化少人化是因應產品生產量的變化，而對各製程

16、作業人數彈性調整；簡單來說，就是在整個製造流程中，因生產量的不同而調整工作人數。U型的機器配置舉例來說，U型的機器配置是比不断線的配置好的多，其缘由為，當產能需求大增時，U型的機器配置可以一個人負責一邊；當產能大減時，一個人就可以很快及很有彈性的負責兩邊(圖豐田式生產體系168)，如此可以省去不断線配置人員所需移動的時間及本钱(在產能需大減的情況下) 。 補充：細胞生產方式細胞生產方式：靈活多變，像細胞一樣，可以複製，移動 補充：現地現物主義現地現物主義就是，親自前往現場查看以徹底了解情況，用本人的眼睛徹底確認事實。就是豐田管理聖經中特別強調的眼球管理eyeball management與走動

17、式管理management by walking around，MBWA。 企業價值，企業文化精價值實品質3.3豐田的企業價值：精實Core Value團隊作戰剔透人性追求極緻貫徹精神把錯誤當作胜利的资料不要明星，要中上水準的員工用精算刪除浪費和多餘庫存一定第一線員工的思維力3.3豐田管理，就是精實一定第一線員工的思維力，讓員工不只帶雙手來上班豐田對人的思維力給予最高程度的一定給員工思索的空間，引導出他們的智慧第一線的任务者，是最了解問題的專家改變習慣闲适，不願意脫離舒適圈的習慣3.3.1 精實原則剔透人性精實要義剔透人性貫徹精神追求極緻團隊作戰豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極緻的思維

18、，而不是生產工具與方法而已台灣電子業的不良率在千分之510；豐田則是百萬分之七即時生產、後拉式與細胞式生產概念輸送帶變成小型U型任务站EX:3.3.2 精實原則追求極緻精實要義追求極緻貫徹精神剔透人性團隊作戰項目元件上下游平均員工製程汽車 30000零件 450家100人10小時信用卡 50項 消費者與銀行150人46天用腦思索還不夠，還要用眼精觀察想得深不夠，更要想得廣知識要化為行動，才會變成智慧工程師與製造人員一同研商改善設計，激盪創意提案獎勵制度，員工成就感來自於公開的表揚3.3.3 精實原則貫徹精神精實要義貫徹精神追求極緻剔透人性團隊作戰不要明星，要中上水準的員工把理所當然的事，理所當

19、然的做好員工的薪資報酬不會太高，但任务穏定企業經營就是求長短期的平衡3.3.4 精實原則團隊作戰精實要義團隊作戰貫徹精神剔透人性追求極緻四、現行產業導入豐田式管理概述自行車業科技業製鞋業物流業金融業寶成等NIKE代工廠光寶大陸廠、台達電東莞廠、華碩、建新電子A-Team，包含宏大、美利 達、佳承等22家自行車廠商。台新銀行新竹貨運A-Team2001年的自行車業概況： 腳踏車年出口量從全盛時期的一千萬輛，掉到一半都不到，買主哪裡去了？全球最大鏈條製造商台南的桂盟公司拉下了台灣工廠的鐵門，哪裡去了？大陸廠商低價攻城掠地，義大利手工自行車穩居高價市場，台灣業者的定位在哪裡？美國頂尖的自行車雜誌指出

20、：台灣將從自行車產業的版圖消逝了！A-Team續抓住生機， 根留台灣：化敵為友即將連根拔起的台灣自行車產業，在原為競爭對手的宏大機械及美利達雙雄努力下，成立自行車產業A-Team ，引進豐田生產方式。改革陣痛拆掉輸送帶，拿走員工座椅，引起員工反彈。共同成長提供本身經驗，督促同業一同前進 。尋找高附加價值產品。A-Team 續 開花結果：2000年以前，台灣自行車平均單價不到100美圆，2005年已達199美圆。用三年的時間，成為腳踏車高級品牌的生產基地，透過豐田管理方式，台灣成為自行車產業的高價中心，台腳踏車，可以比轎車還貴。A-Team會員零件出口總額，由2002年1.3億美圆到2005年成

21、長了146 ，達3.2億美圆。宏大機械營收成長超過50 ，美利達成長100以上。A-Team 續宏大機械公司引進警示燈管理2003年導入豐田管理方式。錯誤，是胜利的元素。允許錯誤，不等於放縱錯誤 。沒有問題就是問題，主管要感謝員工犯錯。成果：營收成長超過50 。台達電子公司丟掉虛擬數字目標2005年8月導入豐田管理方式，以人為中心，激勵員工發揮潛能，實事求是。以前：訂出降低產品的產出時間每季5.5，為達目標只好添加人力。現在：本人挑戰本人，每人每工時能多生產幾件產品。成果：每人每工時產值成長35.6，作業員人數少了3,220人。新竹貨運單一變多工讓員工認知：本人才是公司賺錢的主角、才是企業配置

22、資源的中心。改變思維，員工不能只會作件事。成果：司機薪水比同業多三成。麥肯錫的豐田小實驗泡咖啡。建興電子善用第一線員工的智慧2003年導入豐田管理方式，是國內電子業的先鋒。第一線員工最清楚問題所在， 鼓勵員工提案， 改善流程， 解決問題。以前少有員工提案，現在每人每月有一件以上。用腦筋任务，員工不只帶著雙手來上班，還得貢獻本人的大腦。光寶電子精實管理2005年4月導入豐田管理方式，繼啟動TPS後，2006年第二季推動精實管理， 6標準差。截至2006年6月，每人每工時產值比去年同期提升30 。何謂六標準差6 Sigma，平均值上下的6個標準差 。六標準差是1980年代源自於摩托羅拉公司的管理方式。代