第九章领导、激励、沟通ppt课件

1、第四篇领导. 每个士兵都有权抗拒命令。 朱叶利斯 恺撒.尼古拉萨科齐尼古拉萨科齐，法国前总统，人们经常称他为“小拿破仑”。之所以把萨科齐和拿破仑相提并论，部分是因为他们颇为相仿的“浓缩”身材。萨科齐身高约1.65米，比身高约1.69米的拿破仑还矮了一小截，是法兰西第五共和国个子最矮的领导人。萨科齐承认，它很小的时候就培养起独立和自强的性格，希望证明自己能力的愿望十分强烈。他曾在自传中写道：“我不是想成为总统，我必须成为总统。”.领导职能的“小房间” 学习内容领导与领导者领导理论 激励 沟通. 结构框图 领导领导与领导者领导与管理领导品质理论领导行为理论领导权变理论内容型激励理论过程型激励理论沟

2、通和冲突管理.第十章领导领导就是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的行为过程。（领导工作）这个定义包括四个要素：领导者是领导这一行为过程的主体被领导者：领导必须有领导得和被领导者领导目标：实现组织特定目标领导环境：如“乱世出英雄”领导效能f (领导者，被领导者，管理情境). 领导是管理工作过程中的一项重要而独特的职能。领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促成组织成员更有效的实现组织的目标第一节领导与领导者相关概念.领导者即组织中确定和实现组织目标的首领，是指领导这一行为过程的主体。“一群狮子被一头绵羊率领就

3、会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子”。 1、领导者. 2、领导的作用：指挥、协调、激励、沟通在组织决策方面起指向和决断作用在组织体系中起纽带及核心作用在组织行为方面发挥激励和协调作用.3、领导和管理 广义的管理包括领导，狭义的管理不包括领导（科特的观点）；领导与管理活动的特点与着重点有所不同，领导活动侧重以对人的这指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理。而管理活动 更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。.管理者与领导者是两个既相关又有区别的概念。 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力，其影响力来自职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从

4、一个群体中产生出来的（如非正式组织），他可以不运用正式权力来影响他人的活动。.4、领导与权力作为管理活动的重要职能，领导与权力有着密不可分的关系。领导者影响力的基础是“权力”。权力是指处于管理岗位上的人对整个组织中的个人与单位所具有的一种影响力或支配力。按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力、感召权力。这五种权力可归结为两大类：职位权力（法定权、奖赏权、强制权）个人影响力（来自于领导者个人的某些特殊条件，而被组织成员自愿接受的权力）.5、领导者素质 核心素质（价值观、品格 等） 基础素质（心理、思想、道德、理论、文化、 专业）职能素质（决策、用人、

5、计划、组织协调、沟通人际交往、应变能力） . 领导者的必须具备高智商、高情商和高逆商。智商（是指人的智力水平）、情商（是指人的情感、情绪方面的自控能力和协调能力），逆商（是指一个人应付逆境的毅力、魄力和耐力）。在智商一定的情况下，情商和逆商是决定一个领导者成功的关键。.第二节领导理论 1、人性假设： “经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “ 复杂人”假设 作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定他将追求的目标和为实现目标所可能采取的行为及对被管理者所采取的基本态度。 麦格雷戈“x”、梅奥、麦格雷戈“y”.2、 领导理论发展阶段.领导特质理论 领导特质理论也称

6、伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。 早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。 到90年代，认为某些个性特点许多不是天生的而是能够努力得到的能够将有效的领导者与其他人区别开来.英国首相邱吉尔.马丁路德金.鲍莫尔提出的领导者品质清单 (1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和

7、生硬僵化； (6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。马英九的当选口号:从感恩出发,从谦卑做起.完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。.领导行为理论流派.俄亥俄州立大学的领导行为研究建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

8、关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。.密歇根大学的领导行为研究研究领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 结论：员工导向的领导与高群体生产率和高工作满意度成正相关。生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。.美国得克萨斯州立大学布莱克和莫顿196

9、4年提出。关心生产：对组织的各类事项所持的态度。关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型： 1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气 1.9乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率 5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 9.9团队型：领导者通过协调和综合相关活动来提高任务效率和员工士气管理方格理论.低 对生产的关心 高高 对人的关心 低管理方格图9.91.99.15.51.1.经理权力的运用 下属的自由领域以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理做出并宣布决策经理“销售”决策经理提出

10、计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见做出决策经理规定界限让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内先例职权 领导行为连续统一体理论.领导的权变理论没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。用公式表示：领导=f (领导者、被领导者、环境).权变理论流派.菲德勒的权变理论心理学家菲德勒经过15年研究在1967年提出菲德勒认为普遍适用于各种情境的领导模式并不存在，相反，在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式。

11、有效的领导取决于三种关键要素：领导风格、情境控制、领导风格与情境控制的交互作用。领导风格：任务导向型、关系导向型情境控制：领导成员关系、任务结构、职位权力领导风格与情境控制的交互作用：图103菲德勒认为，领导风格是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。所以，当情境与领导风格不相匹配时，要想达到最佳效果，要么改变情境，要么替换领导者。.菲德勒权变模型研究结果.领导的生命周期理论首先由卡曼提出,后由赫塞Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。这是一个重视下属的权变理论。他们认为，依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。当下属从

12、不成熟趋于成熟，领导行为从指示推销参与授权，即任务导向行为不断减弱，关系导向先不断上升，再不断下降。.下属成熟度成熟度：工作成熟度（指能力）、心理成熟度（指意愿）每个人都要经历从不成熟到逐渐成熟的发展过程，工作群体中工作人员的平均成熟度也有一个发展过程，即由不成熟、初步成熟、比较成熟到成熟，分别用M1、M2、M3、M4 表示。这就是被领导者成熟度发展的“生命周期”。M1 （不成熟）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下属愿意承担任务，但却缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能。M3（比较成熟）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但

13、没有足够的动机。M4（成熟）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。.高关系低任务高任务高关系高 关系行为 低低 任务行为 高高成熟度M4M3M2M1说服参与命令授权低关系低任务高任务低关系中低领导生命周期的模型没能力没意愿没能力有意愿有能力没意愿有能力有意愿.本章作业请调查或搜集你敬佩的或感兴趣的一位领导人的品质特征、领导行为特征或领导方式小组、要求、奖励分数同前.第十一章激励与激励理论阅读导入案例:沃尔玛：激励的典范.沃尔玛：激励的典范多年来，CEO沃尔顿带着他的录音机在全国范围内访问各处分店在整个公司的规模没有变得太大之前，他对各分店每年至少访问一次他至始至终保持与员工的直接接触，他的员

14、工们都很敬佩他；他还采取一切必要的措施，甚至包括为公司的“空军”购买飞机，以便同对公司成功做出重要贡献的员工保持密切关系“到公司的各个分店去看看，依然是我认为重要的事情，我把它放在我各项工作的首要位置我知道当我走出办公室，来到这些分店时，我是在帮助我的员工我从访问中知道谁在办公室的表现要好一些；我也看到了一些需要及时处理的问题，并且去帮助他们处理和解决.任何零售业的合格的管理者都必须像我这么做，以便对周围正在发生的一切保持密切关注你必须对那些与顾客直接打交道的员工有足够的吸引力和适当的态度”.沃尔顿随身携带的录音机不断提醒人们注意到他的存在，让人们感受到他在处处关心他们，倾听他们的心声他录下了

15、在不同的分店与人们的重要交谈，这种录音不但使沃尔顿在事后回忆起当时情形时更为清晰，提醒他哪些事情需要去做，而且确实清楚地证明他在认真听取同事们的意见或许，这些录音谈话最重要的一点，它使这位能在事后对他所发现的问题采取相应行动如果员工对哪位管理人员表示不满，通常沃尔顿会和蔼地对他们做出保证：“别着急，我会打他们的屁股”另外，沃尔顿对员工很尊重。工作人员被称为同事，而不是雇员“我们与众不同之处在于，我们的目的是培养员工具有商业意识。我们给他们看所有的统计数字，这样他们就能够确切地知道自己的分店以及整个公司的业绩；他们知道自己的成本、成本之上的加价、管理费用，并且也知道自己所创造的利润，这是一种很大

16、的机会和责任。”.沃尔顿知道，说尽世界上最动听的赞语也不能使员工的家人免于饥饿，所以他也不忘用经济方面的激励来使员工满意。利润分享计划、资金和股票购买计划把员工利益与公司整体的成功紧紧连在一起。“我知道你们的后背酸痛，脚也在痛，但你是在全美国最好的沃尔玛店工作，没有任何别的商店会有这么多的乐趣。是不是因为我们共同分享利润才使我们与众不同？（台下一片震耳欲聋的喊声：是！）很多公司需要将他们的利润分配给他们的股东，但正如你们所知，我们从没有太多的红利支出。”.激励模块内容人的行为过程激励概念、激励的作用激励理论激励的方法与技巧.人的行为人的行为过程，图11-1影响行为的因素：（美国心理学家/行为学

17、家勒温提出）人的行为=f(个性特点，所处环境) 了解人的心理、需要的基础上，创造条件促进需要满足，引导和影响人的行为。管理者要根据组织成员个性选择有效激励手段，引导员工行为与组织目标一致。改变个人行为的环境，激发、强化或遏制某些行为以促进组织目标的实现。环境：勒温的“力场”（驱动力：工作爱好、有效管理、报酬）（遏制力：疲劳、群体工作准则、无效管理）管理者要运用各种激励方式，降低遏制力，强化驱动力。.人的行为过程外界刺激确定目标行 为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要内在需要动机满 足更高的目标调整行为/目标.激励的概念与作用激励：就是持续地激发人们的行为动机

18、，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的情绪。在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 激励的作用：激励是调动员工积极性的主要途径激励使个人目标与组织目标相统一有效的激励有利于吸引并保留优秀人才员工的激励与组织的绩效密切相关： 绩效 = F（成员能力 激励程度 环境条件）.回顾:早期的激励理论观点传统模式的激励与泰罗的科学管理理论联系在一起.管理者对重复性的工作选择最有效的工作方式和人员,并用工资激励系统来激励员工.(基础假设是x理论、金钱刺激)实践中沿用这一理论的做法如对销售人员按定额基数的完成情况来付酬人际关系模式与梅奥及其同时代的人联系在一起。管理者可以通过确认员工的社会需要

19、，并使他们感到自己的有用、自己重要来激励员工。在实践中沿用这一理论的做法包括：意见箱、公司制服、公司简报、员工参与绩效评价过程，如沃尔玛的许多做法人力资源模式与麦克雷戈联系在一起麦克雷戈批评上述激励理论只注意到了某一方面的因素，例如金钱或社会关系，提出关于员工本性的x-y理论偏重于y理论管理者的基本任务是设法利用“未开发的”人力资源，应该创造一种氛围，使每个员工都有个人发展的机会，员工参与管理的方法就不错.内容理论：分析能够激励个体的特定需要马斯洛的需求层次理论奥德弗尔的理论麦克莱兰的激励需求理论赫茨伯格的双因素理论过程理论：分析行为如何受个体外部因素作用弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论 斯金

20、纳的强化理论洛克的目标设置理论当代激励理论 有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：.马斯洛的需要层次理论马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设： 人的需要按重要性和层次性排成顺序 只有未满足的需要才能影响人的行为 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要.需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要经济人社会人自我实现的人仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱低级需要：从外部使人得到满足高级需要：从内部使人得到满足.需

21、求层次理论自我实现需要尊重需要 社交(归属)需要安全需要生理需要需求层次满足方式挑战性项目, 创新与创造机会, 培训重要项目, 赏识,显赫的办公位置朋友, 权贵, 上级, 顾客工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐MG2-28. 简 评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的满足了的需要不再是激励因素.ERG理论美国心理学家奥德弗尔同意马斯洛关于人的需要层次的观点，并重组马斯洛的需要层次理论，提出了ERG理论.ERG认为人的基本需要只有三个：生存需要（马斯洛的生理和安全需要）：通过食物

22、、空气、水、工资、工作条件得到满足关系需要（人与人之间相互交往的需要）：通过有意义的社会和人际关系而满足需要成长需要（个人的创造性或工作的影响力）：通过个体作出创造或高效率的贡献而满足需要.对比：ERG理论与马斯洛层次理论相似之处：生存需要马斯洛的生理需要和安全需要关系需要爱与社交的需要成长需要尊重的需要和自我实现需要不同之处ERG理论的“受挫退回”过程，当较高层次的需要遇到挫折时，低层次的需要会重新出现，即使它们已经得到满足图11-4（P349）马斯洛认为，一种需要一旦得到满足，就不能再产生激励作用.对管理者的启示如果下属的较高层次的需要（成长需要）满足受挫（也许因为公司政策或资源缺乏),管

23、理者就要试图重新为下属定下努力的目标，以满足关系或生存的需要。. 激励需求理论是20世纪50年代美国心理学家麦克莱兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们在工作中有三种主要需要： 成就需要 权力需要 亲和需要（社交需要）该理论与管理工作联系更加紧密，麦克莱兰对成就需要进行了深入研究，所以该理论也称为“成就动机理论”激励需求理论.激励需求理论 成就需要 权力需要 亲和需要激励需求理论追求把每件事做得更完美、取得超越他人的成就、不断获得新的成功发挥影响力、控制他人的愿望寻求被他人喜爱和接纳、建立友好亲密的人际关系的愿望. 激励需求理论成就需要:指力求把每一件事做得更完美、取得超越他人

24、的成就，不断获得新的成功的强烈驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.麦克莱兰认为，当某人的某一需要强烈时，就会激励该人行动起来去满足这一需要。.高成就需要者有极强的事业心，总是寻求能够独立处理问题的工作机会，并希望他人了解自己工作的成效。高权力需要的人，往往会追求组织中的高层职位，这类人能言善辩、性格坚强、头脑冷静，希望他人服从自己的意志。高亲和需要的人，往往热心快肠、乐于帮助别人，从与他人的友好交往中得到乐趣。这类人有较好的合作精神。.高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息

25、反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。个人的责任反馈中等程度的风险高成就需要者更喜欢这样的工作. 双因素理论 双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“满意 不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关（如工资报酬、地位、工作条件、同事关系、上下级关系、公司政策等）,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关（如成就、承认、晋升、成长、责任增加）调动人的积极性要从激励因素着手.传统模型与双因素模型

26、的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意满意不满意. 期望理论期望理论的基本描述： 激励力(M)=期望值(E) 效价(V) 期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来去做某些事情。员工认为其达到某种结果、得到某种奖励的可能性奖励对员工的价值有多大.期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 =

27、 M 低激励力=M期望值=E效 价=V. 公平理论 公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感.员工感到不公平，要么要求增加报酬，要么减少付出多半会更加努力的工作，珍惜自己的工作，但其积极性不一定会持久，他可能通过重估自己的投入而获得公平感. 强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型： 按照强化的性质和目的分为 正强化、负强

28、化（惩罚、淡化处理） 圣经上曾经记载着这么一个故事：一位农夫赶着毛驴去赶集，如果毛驴按照他的要求好好走路，他就喂毛驴胡萝卜；如果毛驴不按他的要求走路时，他就用大棒打毛驴。结果因为他使用了这两种不同的方法，他们很快就到达了目的地。 小故事.正强化：对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。连续、固定的正强化会效用递减，迫使管理者不得不持续增加强化力度。 时间间断、数量不固定的完全依据组织需要和个体工作表现实施的正强化有更好的作用。 负强化：在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效而可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织

29、要求，以避免令人不愉快的处境。 应以连续的负强化为主，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。 .目标设置理论美国心理学家洛克1968年提出该理论指出，目标是一个人试图完成的行动的目的。目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。重视并尽可能设置合适的目标是激发动机的重要过程。目标设置应该：具体、有挑战性、被接受或被认同.目标设置理论目标承诺实现目标被个体接受动机（为达到目标而工作的愿望）更高的绩效水平以及目标的实现困难的具体的参与目标设置过程目标公开化个体为内控类型自我设置的目标自我效能感民族文化.波特劳勒激

30、励模式美国管理学家波特和劳勒提出来的，是前述多种激励理论研究成果的综合，如期望理论、公平理论、强化理论。特点是把激励看成是一个循环的完整过程该激励模式提示管理者，激励是一个受多种因素影响的复杂过程，要想取得预期效果，管理者必须将激励的每个环节考虑周全。.激励理论的运用综合运用激励理论分析需求并归类激励的基本原则按需要激励原则物质激励与精神激励相结合正激励与负激励相结合外在激励与内在激励相结合.第十二章管理沟通.沟通沟通的含义： 指两位或多位个体（群体）之间交换信息和传达思想及感情的过程。五层含义： 1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上 2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容 3.沟通

31、必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字 4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整 5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。分类：人际沟通与管理沟通. 人际沟通及特点人际沟通（interpersonal communication）：人与人之间的沟通人际沟通的特点：1人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的，但也有姿态和手势等交流。2人与人之间交流的内容非常广泛，除一般信息交流外，还包括思想、感情、态度和观点的交流。3.在人与人之间沟通中，存在着心理因素和心理障碍的影响。 .从墨子用人的故事看沟通春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？