人才的选用预留ppt课件

1、1主讲人：张守春Andrew Zhang)人才的选用育留.2大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.3优秀公司所以优秀是由于他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。美汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼他可以接纳我的工厂，烧掉我的厂房，但只需留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 美IBM公司创建人沃森将我一切的工厂、设备、市场、资

2、金全夺去，但只需保管我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 美钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。美通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。美德鲁克为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见.4关注消费环节的管理注重市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发扬人的潜力为主的管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间跟随管理的实际.5人才管理业绩岗位描画招聘考核培训.6规范化HRM方式 企

3、业战略规划职位评价薪酬管理与人员鼓励人力资源培训开发管理流程设计职位描画组织设计人员甄选与人员评价目的管理绩效管理企业文化建立.7大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.8什么是职位阐明书？职位阐明书又称职位描画、岗位阐明 Job Description 或 Position Clarification职位阐明书就是客观地给

4、职位岗位画像职位阐明书的最主要内容：岗位职责、任务内容、任职条件职位阐明书.9行为动词Action Verb:确保Ensure目的For What:消费及时，符合特定的规范production output is on time and within specified standards最终结果End Result:满足客户的要求to meet customers requirements 消费经理：Production Manager:保证消费及时，符合特定的规范，以满足客户的要求。职责阐明举例职位阐明书.10 Data 数据0 synthesize合并1 coordinate整理2 an

5、alyze分析3 compile汇编4 compute计算5 copy复制Compare比较 Things 物0 setting up建立1 operate/control操作2 drive-operate驱动 3 manipulate控制4 tend照顾 5 feed反响6 handling操作 People 人0 Mentor带1 Negotiate谈判2 instruct指点3 supervise督导4 divert影响5 persuade压服6 speak-signal告知7 serve效力8 take instructions/help协助.11行为动词举例政策制定/目的设定任务的执

6、行较低的义务制定指点建立控制方案预备分析到达估价实施评价预测确认落实提高添加安装维护监控谈判建议回想明确订立查验校正分配搜集运作加工消费提供提交职位阐明书.12组织中的职权及其行使方式知情权：报知、备案、存档、查询、参与等 建议权：建议、提议、提案、引荐等 审核权：审查、核对、检查、审议等 决策权：审定、决议、同意、判决、否决等.13.14大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导

7、下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.15固定工资奖金长期鼓励福利现代企业的工资管理.16 现金收入：固定工资奖金长期鼓励福利非现金收入：成就感学习开展管理、文化.17外部平衡性：企业工资程度与市场相比，有。内部平衡性：岗位的工资程度与岗位价值。个体平衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity 公平、平衡.18050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等人民币每年贵公司的详细数据(中位值)贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的对比仅作演示用市场薪资

8、曲线.19.职位评价系统七要素的比重The Weighting of IPE Factors总分值Total points:65-1193.21大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.绩效管理目的战略贯彻业绩开展行政管理.职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训提升/调动行政管理.不适岗换岗/淘汰表现尚可保管原位表现尚可

9、思索开展业绩不佳给予警告提供有针对性的开展支持超级明星规划多重快速开展步骤，确保有足够薪酬经常运用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星 1015%中间力量 2530%表现尚可 2540%业绩不佳 1525%不适岗者 510% 低 中 高高 中低评价：价值观行为表现；关键业绩才干诸如战略规划才干、业务才干、人际关系才干等特有质量；强调过程。业绩：基于业绩评价打分；强调结果/成就。考核与评价结果运用中坚力量方案下一步的提拔，提出特殊的开展指点中坚力量进入下一个开展时机. 绩效管理：是团队在目的共识和目的达成过程中，上下级之间沟通、反响、指点和支持的继续活动。其关键行为是设定目的和衡量

10、规范、总结、评价、沟通、鼓励和开展等。中心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同开展的长期目的。 绩效管理不是简单的义务管理，它特别强调沟通辅导及员工才干的提高。 绩效管理的含义.非常胜利的公司具有以下特点：五年的销售增长= 17.5% 每年五年的利润增长= 10.8% 每年Annual equity growth = 16.7% 每年五年的股息增长 = 13.4% 每年员工明确的目的参与的方式关注开展鼓励创新业绩奖励非常胜利公司不胜利的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改良企业效益.传统如今关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到忽然

11、缺乏资料凭客观印象单向上下沟通我是老板强推下达明年任务目的参考过去，更注重未来针对事，评价行为气氛诚实、互信评价系统的延续性注重资料积累、充分数据凭现实根据双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，详细建议、提出问题、征求反响、倾听了解员工想法共同制定明年目的以绩效管理为例的人力资源角色转变.公司战略目的部门职责、目的 岗 位 和 人 目的达成的过程、结果考 核综合评价个人、组织效能任务积极性激 励非物质物 质为什么做绩效管理？.公司战略目的部门目的 岗 位 和 人 目的达成的结果、过程考 核综合评价激 励个人、组织效能任务积极性非物质物 质个人目的与公司目的没有严密联络浮开工资没有起到鼓励作

12、用目的设定与考核中间存在断层. (1) 方案岗位职责更新目的、规范 (2) 绩效辅导察看与记录指点与反响 (4) 绩效改良确定开展方向个人开展方案业绩改良方案 (3) 评价年度业绩评价业绩评价面谈加薪.绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理开发绩效管理系统为评价者及被评价者提供培训指点监视和评价该系统的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目的绩效反响面谈与评价绩效改善、规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响.32大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的

13、和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.Key Performance Indicator 关键业绩目的.关键考核目的-KPI举例本钱实践与预算比每件本钱价时间限期完成义务的时间单位时间效益数量销售产量、人均产量利润增长率质量准确性可靠性退货率客户赞扬称誉反响客户流失率客户坚持率客户称心度Key Performance Indicator.财务方面我们怎样满足股东，利润或者净资产报答客户方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种笼统展现给客户内部运营方面我们能否有效、高产？我们必需擅长什么?

14、“什么是关键胜利要素创新&学习方面员工的开展和组织学习怎样样？提高公司价值学习性组织Balanced Scorecard.平衡计分卡的内容财务方面：运营单位财务方面的评价虽然具有局限性但曾经很成熟。平衡记分卡保管了财务方面的目的，它能显示曾经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行能否正在为最终运营结果的改善做出奉献。常见的目的包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其运营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目的部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的称心程

15、度、对客户的挽留、获取新的客户、获利才干和在目的市场上所占的份额。 .平衡计分卡的内容内部运营过程方面：内部运营过程衡量方法所注重的是对客户称心程度和实现组织财务目的影响最大的那些内部过程。传统方法试图监视和改良现有的运营过程，它们所注重的依然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部运营过程之中，为获得长期的财务胜利，能够要求企业发明全新的产品和效力，以满足现有和未来目的客户的需求。这些过程可以发明未来企业的价值，推进未来企业的财务绩效。 学习和生长方面：组织的学习和生长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目的普通会提示人才、系统和程序的现有才干和实现突破性

16、绩效所必需的才干之间的宏大差距。为了弥补这些差距，企业必需投资，以使员工获得新的技艺，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常任务。 .学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反

17、应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性.學習与生长面員工生產力员工称心度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善消费流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产报答率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡记分卡的因果关联 .可选

18、择的财务目的运营收入新业务收入卡类IP卡、全球通、易通卡销售收入大客户业务收入净利润EBITDA历史欠费回收额分销商营业额直销商营业额个人大客户业务收入增长率集团业务收入占业务总收入比例集团客户集团业务收入占业务总收入比例新业务开展的投资报答率部门费用预算达成率销售费用预算达成率开展新客户的平均本钱预算达成率净坏帐率网络维护和管理费用预算达成率大宗主体设备采购本钱节约率单位融资本钱公司财务费用预算达成率公司管理费用预算达成率运营支出本钱收入率培训费用预算达成率工程投资预算达成率欠费占总收入的比例.收益性偿债性1 总资产利润率 = 净利润总资产= 净利润销售收入 销售收入总资产 = 销售利润率

19、总资产周转率2净资产利润率 = 净利润净资产3销售利润率 = 净利润总资产 4资产负债比 = 总负债总资产5流动比率 = 流动资产流动负债 6速动比率 =流动资产 存货流动负债.普通经常用的学习/创新目的 培训或研发费用/净销售或是员工的工资，Training & R&D expenses/net sales or total payroll 员工培训的天数，Number of training days per employee 获得新学历/员工数量，New qualification attained/no. of employee 研发费用/净销售，R&D expenditures/ne

20、t sales 质量改善小组的数量，Number of quality improvement teams (OIT) registered 产品/效力创新数量，Number of Products / Services Innovation 产品/效力改善数量，Number of Products / Services Improvement 新产品销售/总销售比率，New Products Sales/total Sales 新一代产品/效力开发时间，Time to Develop next Generation of Products/Services 减少新产品开发流程的天数在市场测试

21、/启动之间，Reduction of days of new product development process (before market testing or market launch).43关键胜利要素与关键绩效目的关键胜利要素 . . .是企业实现战略目的的关键领域反映了企业所期望到达的目的将企业的战略目的转化为明确的行动内容关键绩效目的 . . .在关键胜利要素的根底上该当确认关键绩效目的。每一个关键绩效目的都是某一个关键胜利要素的最正确指示器，同时每一个关键胜利要素必需至少有一个关键绩效目的来描画是用来评价目的达成的量化目的用来回答“如何评价胜利？.44麦当劳的例子市场定位

22、一种质量稳定并受人们喜欢的方便食品，它应具有清洁、源自家庭且有相对廉价的价钱等特点店址磷选交通便利、居家密集资源经过长期协作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制造和客户效力的管理系统效力选择满足公司要求的特邀经销商产品、效力规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况95%#机构到达单位数PPM零坏点小时 取悦顾客 创新产品 相对表现 OEM质量顾客20042003200220012000RONA%流动资金/营运收入IFO增值/人工账目 库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱

23、劣质量的代价表现量度 股东价值 添加利润 消费力 减少NOC 在一个地域内的 市场定位 市场定位低档次 OEM质量战略性胜利要素财务记分卡方面业务机构：X.46每一位员工的培训天数质量改良小组工程的数量新产品开发工程的数量 改良的完好性 改良的参与性 创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运%由X供应%索偿/直接OEM供应产品到达PPM零坏点%物料损失%天/里程碑表现量度 商务反响 市场定位低档次 OEM质量 消费损耗 实施ERP战略性胜利要素流程记分卡方面业务机构：Xs Balanced Scoreeard公司战略回想20002004.47BGX HKSAR Bal

24、anced Scorecard Table View*讯问目的%产品对IFO%10%新产品准点推出%X天物料损失%天/里程碑商业反响产品组合产品发明流程命中率完成定单周期消费损耗实施ERP和BSC流程*按照方案表现I.e.NPD第一阶段培训的进度成熟评核经理上课%质量改善小组的注册数目优秀消费采购技巧指点/教导技巧质量改良小组学习&创新%赞扬/付运市场占有率：价值/销售%要求完美-付运%对质量赞扬的数目品牌指数相对表现ICSL顾客称心新产品销售顾客推进力ABCDE目的2000 to 2004RONA%IFO%OEM占有率%HKS百万计库存周转表现管理KPIs股东称心利润表现市场定位流动资金战略

25、性胜利要素S.S.F财务记分卡.48财务ROI利润收入增长新产品和效力带来的收入中心产品市场份额添加劳动消费率资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率卓有效果的本钱控制客户价值产品和效力属性根本属性中心技术有竞争力的价钱方便、周到的效力、值得信任独到之处更专业、更周到、更个性化的效力更好的产品质量内部流程发明长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开辟的领域协作同伴/战略联盟添加客户价值更完好的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最正确营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低本钱、提高效率外部关系有利的竞争位置同政府部门建立良好的关系，学习高素质的员工队伍，并积极肯干指点才干管理才干技术优势

26、中心才干 - 表达公司价值和理想文化方式的行为战略才干客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反响到产品部门的流程技艺和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工称心程度文化团结一致的气氛.业绩考核内容的主要组成部分关键业绩目的(Key Performance Indicator)关键义务(KO :Key Objective;Goal Setting).关键义务目的 简化消费方案 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之交融 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧. 开

27、展新的制造方法 引进新消费技术 开展新产品以提高竞争力 引进目的管理方法 开发新市场 建造新厂房 引进国际网络任务 建立财务电算系统.绩效管理：目的设定Objective Setting售后效力工程师业务改良型目的+行为改良型目的Ongoing同事反响良好360度评价分数提高5%不搞技术严密，积极回答同事问题自动顶替任务岗位空缺提高小组内协作精神Ongoing小于2次/月现场态度良好后反映迅速12小时内有明确反响减少客户赞扬30/4/2001Target Time专业技术考试合格Measurement新产品培训总结任务中遇到的问题Action Plan提高维修技术Objectives.绩效管理

28、：目的设定Objective Setting*部门工程经理管理目的Ongoing加班减少30%业务目的100%完成有才干从事其他任务近早布置义务双月进展目的检查安排特殊义务，以试潜力提高下属任务效率1/2/2001每月15/12/2001员工参与程度高90%参与员工反映良好政员工意见调查有关数据提高10%让员工参与部门目的设定员工轮番组织每月例会不定期寻求反响共享团队成果加强团队建立10/3/200110/9/2001Target Time人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期任务合格Measurement熟习公司招聘程序及规范参与面试技巧培训与人事部专员一同面试Action Plan招聘三

29、位系统工程师Objectives.市区营业部经理绩效方案例如.公关宣传部经理绩效方案例如.公关宣传部经理绩效方案例如.维护部经理绩效方案例如.维护部经理绩效方案例如.3K绩效考核大地图部门层面财务类 客户市场类内部流程类职责团队建立类KPIKOKSA 才干素质行为考核BOS/BARS才干提升方案GRSAction PlanGRS.3K绩效考核大地图岗位层面 岗位职责KPIKOKSA 才干素质行为考核BOS/BARS才干提升方案GRSAction PlanGRS.62 Specific(详细的、明确的)目的集中；准确地定义相关任务 .制定继任方案：在2000年底，对50个职位制定继任方案引入各种

30、培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课 并到达90%的称心度及时递交设计报告：在对部门进展审计后一周内递交审计报告 .明确详细销售100Million 减少损耗10%博得5个客户回用英文回email写一个市场报告 成为熟练操作者提高英语降低本钱多访问客户占领电信市场建立人才库.Dos运用准确的、描画性言语“3天内回答客户的问题“第一季度20%时间用于测试设计运用积极的动词“添加“获得保证阐明明确“每两周更新一次人头报告运用简单、有意义的衡量规范“减少10%的预算Donts运用描画词/副词对不同人有不赞同义“对待客户表现专业“加深对XXX软件的了解运用被动的动词“了解“熟习运用长篇泛泛而

31、谈的话语“在团队中添加客房称心度的认识运用复杂、模糊的衡量规范“把部门固定破费控制在预算之内.小检验1、厨房的破损程度应坚持在最小2、在1/10前以不超越40任务的时间消除现存电脑程序 中的编码错误3、在1/1前减少当前运营所需的费用4、接要迅速，必要时要记录信息5、在15/1前把名锅炉的保养费用减少15%，一次性修 理费用不超越10000美圆6、在不添加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售 量添加10%7、尽量争取在年前减少由于缺点事故而损耗的工时8、记录班级注册的错误不得超越总注册额的2%9、来电应马上应对，不能超越两声。回电时要遵照 公司手册中的礼仪10、在销售费用的添加少于5%的前提

32、下，年底前把西 部地域的销售量添加200000美圆.数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场浸透新客户数量新产品投资报答率每股收益率质量 Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-运用寿命效力-效力规范衡量规范.本钱 Cost单位本钱预算与实践之别人为本钱与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额呼应时间其他方面反响称誉反响客户称心度员工称心度员工流失率赞扬.69大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定

33、考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人. 行 业 对 比 法 (Benchmark)历 史 数 据 延 伸 法 衡量规范.71Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出牛的游行示威！请他鸡肉！多吃. Agreed(已协定的)上下级共同制定、拥有的；达成一致并承诺招聘5条件高加矮4条件，期望实际.SMART 目的Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战踮脚尖压死啦！天天事事人人添表格管理规范.Timebound(时限)有时限性的；确定目的完成最后期限和

34、检查日期 定时开关小鸡看电视！.75大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.绩效评价流程及方式人力资源部下发评价表格员工自评直接上级评价人力资源部，财务部，相关业务部门搜集相关绩效目的结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司指点核准绩效评价结果. 真 实 情 况 ：可 腾 出 多 些 时 间 给 自 己 。 他 可 以 早

35、点 回 家 或 把 时 间 用 来 为 所 要 处 理 的 问 题 寻 找 更 好 的 答 案 。 大 部 分 出 色 的 指 导 员 相 信 但 他 不 可 能 证 明 一 天 只 花 10 分 钟 的 时 间 辅 导 小 组 组 员 ， 往 往 使 他 们 每 天 额 外 多 出 20 分 钟 以 上 的 时 间 。辅 导 小 组 组 员 可 磨 练 指 导 员 建 立 有 效 人 际 关 系 所 需 的 技 能 。公 司 组 织 更 稳 固 。 如 果 他 打 算 长 期 在 公 司 任 职 ， 协 助 培 养 他 的 同 事 显 然 是 值 得 做 的 事 情 。更 有 趣 。 在 与

36、 指 导 有 关 的 小 组 工 作 的 人 往 往 做 得 更 开 心 。更 强 的 部 属 队 伍 。 如 果 他 帮 助 他 人 ， 他 们 也 会 倾 向 帮 助 他 。 如 果 他 想 为 成 领 导 ， 要 记 得 每 个 领 导 均 需 要 随 员 队 伍 。对 指 导 的 错 误 观 点 一 错 误 观 点 ：我 们 提 供 指 导 ， 主 要 用 于 帮 助 他 人.真 实 情 况 ： 重 要 的 指 导 技 巧是询 问 和 聆 听。 譬 如 出 色 的 指 导 员 往 往 可 掌 握 有 效 发 问 的 技 巧 。 受 指 导 人 士 那么 可 透 过 指 导 员 问 他

37、们 “ 某 一 项 工 作 做 得 怎 么 样 而 学 到 比 人 家 告 诉 他 们 “ 这 里 他 做 错 了 ， 下 次 他 应 该 这 样 做 更 多 的 东 西 。 大 部 分 人 士 认 为 指 导 员 的 工 作 只 是 向 受 指 导 人 士 提 供 建 议 。 事 实 上 ， 提 供 有 深 刻 见 解 的 反 馈 只 是 指 导 员 工 具 包 里 面 的 一 个 工 具。对 指 导 的 错 误 观 点 二错 误 观 点 ：指 导 代 表 给 予 指 点 。.真 实 情 况 ： 更 了 解 自 己 。 指 导 员 并 不 仅 仅 把 注 意 力 在 受 指 导 人 士 身

38、上 。 事 实 上 ， 好 的 指 导 员 都 有 很 高 的 自 我 意 识 。 此 外 ， 指 导 工 作 并 非 十 分 艰 巨 和 复 杂 。 我 们 大 家 都 有 基 本 技 能 ， 可 是 我 们 大 部 分 都 由 于 心 理 上 的 障 碍 ， 老 是 不 能 好 好 地 把 技 能 应 用 。对 指 导 的 错 误 观 点 三错 误 观 点 ：重 点 放 在 受 指 导 人 士 。.真 实 情 况 ： 最 佳 的 指 导 方 式 可 以 是 小 剂 量 地 提 供 。 很 多 人 相 信 指 导 需 大 量 进 行 。 只 要 多 加 练 习 ， 他 就 不 需 要 每 想

39、 指 导 别 人 时 就 换 另 一 个 面 孔 。 实 际 上 有 时 只 要 花 很 短 的 时 间 少 至 五 分 钟 ， 已 经 可 以 使 业 绩 有 实 质 的 增 长 。对 指 导 的 错 误 观 点 四错 误 观 点 ：提 供 指 导 需 花 大 量 时 间 。.真 实 情 况 ： 好 的 指 导 成 果 可 引 用 到 生 活 其 它 方 面 。 应 用 指 导 时 学 到 的 东 西 不 但 可 改 善 与 同 事 的 关 系 ， 而 且 也 可 改 善 与 家 人 和 朋 友 的 关 系 。 从 这 个 角 度 看 ， 指 导 显 然 是 教 授 生 活 上 所 需 的

40、技 能 。对 指 导 的 错 误 观 点 五错 误 观 点 ：指 导 只 与 工 作 有 关 。.82大 纲第一：什么是人力资源管理第二：如何做职位分析和描画岗位职责第三：部门经理如何用薪酬鼓励下属用人第四：部门经理如何考核和调动下属用人第五：部门经理如何为下属制定考核目的和任务规范用人第六：部门经理如何用行为考核处理不好量化的岗位用人第七：部门经理如何辅导下属提高业绩育人第八：部门经理如何在面试中识别人才选人.83欢迎候选人，消除面试前的紧张心情。引见面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。让对方发言60/40原那么灵敏变通。面试时往往求职者会透显露您的方案表之

41、外的资讯、干扰了您的方案，要加以变通，放弃原来方案，按照当时看来更有意义的方向进展。坚持目光接触。不要妄下结论，要留心倾听。妄下结论，往往会坏事。“妄自推测，误已误人讲明任务性质。不要当场通知对方能否应聘。面试的气氛太紧张，不宜做委任决议，面试后静心全面评价一切求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否那么，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，假设要推迟时间，应提早让求职者知道，并讲明推迟的缘由。让对方坐得温馨，不要把求职者安排在低微的位置，要尊崇每一位求职者。支付交通费，一是显示公司注重求职者，二是减轻求职者的负担，表达公司的以人为本的企业文化。 面试时应留意的十三个细节问题.84有效选才 才干Ability兴趣/动力 Interest任务态度 素质/性格Personality情景测试察言观色素质测试什么叫素质 比如心态的平衡、自信素质、才干被整合为 competency动力测试 知识Kn