全球职位评估体系培训资料（42页)ppt课件

1、JobLinkTM全球职位评价TM 培训关掉手机或调至无声形状! 积极提问分享您的阅历准时开场根本纪律内容工程概述及进程回想职位评价的概念JobLinkTM全球职位评价体系培训工程进程回想1项目步骤目的状态步骤1 项目启动计划会议明确项目范围和预期结果完成步骤2 薪酬策略分析确定薪酬策略（与薪酬结构设计有关的相关方面）完成步骤3 职位沟通了解职位的设置和大致的工作职责完成步骤4 职位评估对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用，并完成部门经理及以上职位的评估。进行步骤5 职级体系设计1.根据职位评估设计职级体系2.对职位名称提出建议步骤6 市场对比分析对市场对比结果进行分析和总结，针对现

2、有问题提出建议步骤7 薪酬结构设计1.根据职位评估得到的职级体系设计薪酬结构.2.对薪酬结构的实际使用提出建议规范工程进程回想 2项目步骤日期时间林洋新能源参与翰威特参与目的成果步骤4.1 职位评估培训2月18日下午1:00-5:00所有需要进行职位评估的人员（确保每个部门都会有至少一个人对部门内所有职位进行打分）Lisa对参与职位评估的高管进行方法培训，指导工具使用职位评估工具及方法论步骤4.2 总监职位评估2月19日上午 7：3012:00Rola，高周妙，张建平，袁启方全体项目组成员对总监职位进行评估总监职位评估结果步骤4.3部门负责人职位评估2月19日下午 13:0016:00Coor

3、dinator: Sherry/StevenAttendee: 范啸川，林贻明，徐红伟，袁永健，王金华，Joe Chen/吴现实，尹彪，Rola全体项目组成员对部门负责人职位进行评估部门负责人评估结果步骤4.4副总裁职位评估2月19日下午16:3017:30Rola， 陆永华，王汉飞，刘菁全体项目组成员对副总裁职位进行评估副总裁职位评估结果步骤4.5 各部门进行职位评估2月20日至2月25日部门负责人对各自部门内所有职位进行评估职位评估内部初评稿林洋新能源于2月25日之前需要提交：职位评估内部初评稿 步骤4.6 职位评估结果确认2月26日 至2月29日（视确认具体情况而定）全体项目组成员职位评

4、估结果确认（电子邮件，电话沟通）确认最终职位评估结果双方对最终职位评估结果达成一致。内容工程概述及进程回想职位评价的概念JobLinkTM全球职位评价体系培训什么是职位评价？职位评价是对一个组织內部一切职位的相对价值以公正、理性的态度进展分析并作出判别的程序。希望经过一致的、客观的方式，明确公司内部各职位而非在职者对于公司的整体奉献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定根底。职位评价任务确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石。旨在建立一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司一切职位纳入其中。我们等待的结果 薪酬等级表薪酬等级表将总结公司职位的等级分布样 例销售系

5、统消费系统机电系统技术系统行政系统建议层级12高层11高层10高层9事业部经理479高级经理8消费部长427机电部部长423研发部工程部长419工程运用部部长405法律部经理411经理7电脑部长351质检部部长344人力资源经理373财务部经理333经理6储运部经理318销售财务部经理306大区经理305仓管部长289作业区主管268研发工程主管276供应经理301培训主管27067高级主管5外派经理246区域经理246方案组组长244自控工程师255维修工程师255工程技术员229原资料检验主管227研发技术员225主管4销售代表197作业区消费调度194采购员215专业人员3机修车间主任1

6、71专业人员2作业区班组长普通员工1缓冲段为什么要进展职位评价？ 薪酬职位评价薪酬固定收入浮动收入长期鼓励利润分享福利养老休假特殊待遇菜单式福利学习与开展招聘培训绩效管理执业开展继任方案任务环境企业文化指点力任务生活平衡非现金表扬物理环境职位级别可以指点定薪原那么职位级别可以公平地指点福利享有率职位级别可以给职业开展和继任方案提供指点框架职级系统将直接对企业文化呵斥影响职位评价在薪酬体系设计中的位置与关系职位阐明书员工职位匹配市场比对员工定薪薪酬构造设计和本钱测算薪酬管理制度制定职位评价决议公司内一切职位的相对价值关系决议职位的市场价值 1 2 3 4 5 职位层级步骤1：确定内部职位价值层级

7、基于职位评价结果的薪酬设计例如基于职位评价结果的薪酬设计例如续 1 2 3 4 5 职位层级市场数据RMB步骤2：按职位层级分析市场薪酬数据 1 2 3 4 5 市场薪酬数据对标点步骤3：为每个职位层级确定薪酬对标点职位层级市场数据RMB基于职位评价结果的薪酬设计例如续 1 2 3 4 5步骤4：基于薪酬对标点建立薪酬构造基于职位评价结果的薪酬设计例如续市场数据RMB职位层级高低层级有薪酬重叠空间步骤5：按个人定薪原那么对每个员工在区间内确定详细薪酬数据请领会以下几点职位评价不是一门科学。为确保评价的准确一致性，在评价时需符合以下根本原那么：评价必需基于职位要求，职位职责和职位的任务环境展开。

8、防止职位头衔对评价的影响。防止职位的任务量大小对评价的影响。防止职位未来期望的职责对评价的影响。防止个人喜好或偏见影响判别。偏向包括：受任职者个人要素才干强弱、绩效好坏影响受职位所处的部门要素影响在评价中掺杂市场数据内容工程概述及进程回想职位评价的概念JobLinkTM全球职位评价体系培训要素评分法的步骤要素评分法的步骤：阶段一确认用于衡量一切职位的要素阶段二根据要素定义评价职位，得到每个职位的总分阶段三按分值设计职位级别处理问题/创新(权重：15%责任权重：10%知识及其运用(权重：30%膂力劳动权重：5%任务条件权重：5%沟通(权重：15%翰威特的要素评分法：全球职位评价体系JobLink

9、TMJobLinkTM的评价要素影响(权重：30%针对手工，消费类，运输类岗位，任务条件和膂力劳动在评价中将替代责任要素.我们的评价方法将从以下几方面对一个职位进展评价：JobLinkTM全球职位评价系统详细资料JobLinkTM Hewitt Associates Point FactorJob Evaluation PlanDraft: May 17, 2007 One two three four five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine tenOne two three four

10、five six seven eight nine tenOne two three four five six seven eight nine ten要素矩阵运用手册评价结果职位评价任务表职位名称知识解决问题沟通影响责任工作条件体力活动总分级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数总经理7E300G877A903G2093I7000756首席财务官6E258G876A663F1823I7000663财务控制师6D219F655A493E1552I4900537会计经理5D181E485A492D1162I4900443知识及其运用二维的矩正知识维度反映了知识的深度和广度运用维

11、度反映了运用知识的程度知识衡量职位要求，而非任职者本人的才干与任务阅历及教育年限无直接联络评价等级涵盖了从根本任务技艺到多领域的高级知识运用评价等级涵盖了从简单的任务执行到具备整体素质等多项等级要诀:某一职位在知识和运用的等级评分普通不会高于其汇报的职位。“知晓等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。知识及其运用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5单一职能领域6多职能领域 7知识及其运用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1基础教育2职业/技术教育3单一专业4多项专业5部长单一职能领域6

12、多职能领域 7知识及其运用分数递增分数递增应用基础应用理解整合精通等级ABCDE知识基本技能1操作工操作工基础教育2司机/工序长/文员技术工人职业/技术教育3技术员技术员 主管（生产、仓管、物料、质控等生产运营部门）单一专业4专员/工程师主管/高级工程师专家级工程师多项专业5部门经理总监单一职能领域6副总裁非技术副总裁技术多职能领域 7执行董事（COO,CFO)CEO处理问题与创新一维评价描画了各类问题A I) 的复杂性，其中包括：问题的定义：问题的难度方案确实定：确定方案时所需的判别分析程度可用的指点：可得到的指点结果的对任务结果的检查的频率我们所强调的是，亟待处理的最重要的或最主要的问题。

13、要诀:高级科学家、工程师等在该要素的评分可高于其汇报的职位。知识与运用程度越高，其相对应的处理问题与创新程度也越高。 处理问题与创新既定的常规的相似的多项的多元的宽泛的复杂的高度复杂的挑战的程度ABCDEFGHI分数15202736486587117150172331425676102133典型“知识及其应用”所对应的“解决问题与创新”的分数典型“知识及其应用”1A1A+1B1B+1B1B+2A2A+2A2A+2B2B+3A3A+3B3B+3B3B+3C3C+3C3C+3C3C+4B4B+4B4B+4C4C+4C4C+4C4C+4D4D+4D4D+4D4D+5C5C+5C5C+5D5D+6D6

14、D+6D6D+6E6E+6E6E+7D7D+7E7E+判别题单项选择题多项选择题问答题半命题作文博士论文命题作文誊写题硕士论文沟通二维的矩正沟通性质：评价沟通的要求及挑战多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的认识与要求此要素是该职位评价体系区别于其他评价系统的独特之处单一地点或国家，只运用“ A 等级。要诀:在其他要素上到达类似评价等级的职位，在沟通本质上也会有较大差别反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处置是该职位的一个主要组成。沟通多元文化的需求单一的适中的多元的全球的管理单一文化领域内的问题，对于多文化范畴的理解较少或没有。管理几个文化领域的各类问题，需要具备多文化意识，并

15、尊重不同的文化管理多个文化领域的多种问题，需要具备多文化意识，尊重并拥有融合不同文化的能力在全球范围内管理各类重要的多文化问题，具有多文化意识，尊重并拥有极强的、在全球范畴内融合不同文化的能力程度ABCD沟通性质基本的1常规的2传达/交流3诠释4影响5谈判6战略谈判7典型“知识及其应用”因素所对应的沟通1 22 33 43 4 54 5 65 677影响二维的矩正公司影响个人影响公司影响所在地域/国家、亚太区、全球单一业务与多元业务部门与整体公司影响个人影响影响的范围及时间跨度要诀:个人影响: A, B, C等级个体奉献者职位D,E等级管理类职位F,G等级高管类职位影响公司整体影响评分描画：个

16、体贡献者，主管，子部门经理团队/组1子部门/专业2部门公司整体单一业务线多业务线单一业务线多业务线所在地区/国家3456区域（如：亚太区）4567全球5678影响个人影响个人交付个人贡献个人影响执行运营计划战略计划愿景规划程度ABCDEFG公司整体影响12345678典型的“知识”所对应的“影响”因素的分数：典型的“知识”122333444典型的知识5556677责任二维的矩正责任性质责任的宽度/范围责任性质直接或间接的影响个体奉献者或管理类职位责任的宽度/范围对财务的影响要诀:个人影响为A,B,C 等级的职位在此要素下被评为1A,1B, 1C.责任范围责任范围间接 个体贡献者间接 管理类直接

17、 个体贡献者和管理类业务部门经理不可应用不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产职能部门经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用项目经理不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产不可应用个体贡献者专业技术人员确定责任的宽度不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产个体贡献者 文员/办公室人员确定责任的宽度不可应用确定影响的销售额或运营预算或总资产个体贡献者手工，生产类,运输类职位用“工作条件”与“体力劳动”因素代替“责任”因素责任责任的宽度: 应用于间接个体贡献者职位即时中等的宽泛的程度ABC责任性质间接个体贡献者1间接管理类2直接个体贡献者或管理类3责任责任范围应用于间接责任

18、管理类与所有直接责任职位 （单位：美金）销售收入100万500万1000万1500万3000万6000万 1.25亿2.5亿5亿10亿50亿250亿1250亿运营预算20万110万220万330万660万1320万2750万5500万1.1亿2亿11亿55亿275亿资产管理额2000万1亿2亿3亿6亿12亿25亿50亿100亿200亿1000亿5000亿25000亿ABCDEFGHIJKLMN责任性质间接个体贡献者间接管理类直接责任要素的设定销售收入，营运预算，资产管理额将美圆汇兑为当地货币3年内月汇率的平均值每年一月更新矩阵允许运用者选择国家与货币，汇率将自动生成。 Country国家:Turkey土耳其 Curr