千家领导与管理、艺术、激励绩效等很好如何当好一个医院科室主任ppt课件

1、如何当好一个医院科室主任中国千家医院职业化培训组委会 培训总监香港国际商学院 研讨员临床科室主任提高人员管理与团队业绩的才干主讲：史晓群.加强学习效果的方法1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重同伴关系； 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注 教室公约准时出席； 全程参与，中途不离席；请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象.分 组相互认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的协作方法.课程构造 管理、指点艺术与实战鼓励与指点艺术沟通与指点艺术管理与指点艺术运营与指点艺术EQ 与指点艺术谁停顿变得更优秀，谁就不再优秀根本理念領導的意義科室主任指

2、点艺术与才干指点类型生命周期实际權變模型.课程思索: 阿波罗的骏马与金车 * J-T.医院高层指点的义务建立愿景与共识(坚持观念一致)制定战略与组织分配资源及鼓励机制构成企业文化构造资源目的利润理念管理运营营业额.中层指点科室主任的义务带着科室和部门完成院方下达的各项义务目的建立与指点团队: 带人、组织人的才干,完成义务的才干。建立程序与规范的才干实施管理与考核培育与鼓励部属. 科室主任 指点的艺术.指点的意义：指点是一门促使部属以其自信心及热心来完成其义务的艺术指点是一项程序，使人得以在选择目的及达成目的上接受 指挥、导向及影响。指点是一种压服他人热心于追求一定的目的的才干。指点是一种影响他

3、人的程序。指点是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目的的达成.领 导 的 意 义定义：影响群体成员达成目的. 指点艺术与才干本人能干让人能干的人阿斗型项羽型刘邦型双能型.魅力型科室主任的主要特征自信：他们对本人的判别力和才干有完全的自信心。愿景：亦即理想化的目的，使未来比现况更好。假设理想化的目的与现况的 差距愈大，跟随者愈能够将非凡的远景归因于指点者。有明晰表达该愿景的才干：他们能廓清该理想，并以他人能懂的字 眼阐明该理想。这显示了跟随者需求了解远景，然后以其为动机。对理想坚信不疑：魅力型指点者被以为为了达成理想目的，他她 会剧烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。行为不落

4、俗套：有领袖气质者会从事一些被以为新奇、非传统、反对规 范的行为。当其胜利时，这些行为会引起跟随者的诧异与赞赏。被以为是改革的代言人：魅力型指点者被以为是激进改革的代理人， 而非保守的现状维持者。对环境的敏锐度：这些指点者能对环境所限制和改革所需之资源予以实 际的评价。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。.简介：该实际由卡曼A.K.Karman于1966年创建，后来荷西和布兰卡Hersey，Blanchard于1976年开展了这一实际。这一实际以为：大型企业的管理经常无视员工的社会与自我需求，而员工之间又不能更好的相互鼓励。这样，员工就能够表现出许多不成

5、熟的特点，表1列举了一些，有两极性的描画都被以为存在于一个延续体中。 成熟与不成熟职业化是指点主要思索的问题，协助员工从不成熟到成熟才干更好地为本企业效力，且在员工逐渐成熟的过程中，指点风格也要逐渐伐整。指点类型生命周期实际. 员工成熟不成熟延续体不成熟的表现消极依赖有限的行为对任务的兴趣淡薄目光短浅低的、从属的职位缺乏自知之明的成熟的表现积极独立多样的行为对目光长久任务兴趣浓重高的、显要的职位自我认识强的. 职 业：个人参与社会劳动，换取物质保证和财 富分配，获得社会位置及认可的一种行 动方式和渠道。职 业职 责专 业职业与职业化 职业化：职业的规范化、规范化、制度化，即在 适宜时间、适宜地

6、点，用适宜的方式， 说适宜的话，做适宜的事。.科室主任职业化心态指令谈判说服才干控制礼仪行为规范. 职业化，就是以最小的 追求 的效益。 职业化，就是 之处做得 。 职业化，就是他人不能随便 。 职业化，就是个人的 、 、 、 都与个人所从事的职业协调。职业化他的个人塑造.职 业 化 就 是：以此为生，精于此道，不可替代，越做越好！.情境領導方式指点方式高低R4R3R2R1中 等被領導者的成熟度成熟不成熟压服式命令式参与式授权式资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。.新的管理范例今天的监视者/管理者的职责转变到教练/指点者的角色监督者/管理者教练/领导者促

7、进指挥、管理告诉建议、指导参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监视者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/指点者评价其心情情况，接受才干，才干.Fiedler权变模型以为团体绩效有赖于指点者与其部属的互动类型，及情境给予指点者之控制或影响力的适当配合。权变实际：是视情况而定，灵敏不僵化情 境人格特质指点绩效. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关怀消费 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 关怀员工 低指点方格风格 资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6

8、th华泰出版。.特征：身在其位，不谋其事。 目的在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传送者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他是谁，给我就要。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还经常把休憩时间让给他人，在关键时辰，他们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的处理方法。对事情还经常拖延不办，脚踏两只船。这种指点适宜日常单调、反复又无挑战的任务，在某些天时地利的情况下才会有些成果。1.1 型指点虚弱管理型.特征：好强、有力量，控制并统治他人的愿望特别剧烈，胜利是最重要的。 他喜欢监视、处分他人，喜欢把本人的意志强加于人，意志力强，做出决

9、策绝不改动。喜欢充硬汉子。喜欢才干强的下属，但要求他们不能对本人的权威提出挑战。在失败时经常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，以为冲突与矛盾意味着控制被突破。这类指点在竞争猛烈的有限时间内，指点效果显著，但时间长了，指点与被指点者关系疏远，呵斥消费效率的下降。 9.1型指点义务管理型.特征：注重下属的情感，对下属关怀备至。 他们本人盼望被认可，被拥护。乐于缔造愉快气氛，与一切职工打成一片。很少发表不赞同见，在不得不做决议时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎样办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，经常负疚，乐于调解下属中的不和。假设下属大发雷霆，他会说“他是被逼

10、成这样的。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一部分人任务称心度高，一部分人会绝望地分开。1.9型指点乡村俱乐部管理型.5.5型指点中间型乐于弄清多数人的意见，以 他人所想为本人所想，显得 通情达理。乐于接受忠告；管理胜利时，职工有份；失败时，责任也分摊到职工 身上。反对命令和指点，喜欢鼓励 与沟通。恳求压服替代了运用权益。用人原那么是“能合得来的、 “能配合本人的人。对任务需求和个人需求 都不忽视，不喜欢冲突。喜欢宏大的办公室，人 人可以见面。5.5型指点比1.9型和9.1型 都好，对于日常事物多规 那么方式多的组织较适用。给下属的生长带来影响， 使他们圆滑，看指点的 目光行事。易退

11、回1.1型。特征：.特征：此人对组织目的和实现方法有深化的认识，自主、独立，分析问题切合实践，乐于学习，自我实现层次较高。 以为效率与个人的投入形状有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目的，努力使人人都视任务为享用，喜欢而且投入。越是胜利，职工喜悦感越强。对于无鼓励的目的也能努力找出鼓励的力量，对下属明晰解释目的，不粉饰其难度，详细分析和研讨到达目的的方法。喜欢冲突，以为冲突有助于提高效率，关键是看如何处置冲突。 这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的发明热情，发扬个人的才干。9.9型指点团队管理型.鼓励与指点艺术.近代鼓励实际系统整合 资料来源：Stephen P. Robbins,

12、“Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc,1992高成就需求时机个体的努力客观的绩效评价制度期望实际绩效评价准那么加强作用目的引导行为义务的复杂性个体和企业的目的公平的比较 :BAIOIO主要的需求XYZ实际双要素实际才干.鼓励要素-(防止鼓励信号出错) 1 、鲶鱼效应的运用2 、威士忌效应的防止3 、罗森塔尔效应的运用4 、肥肉效应的防止鼓励的四个着力点需求动机行为目的. 激活团队活力的“E元素经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，了解和一套微妙的技巧是学会与人任务的最正确方法之一。一、激发周围人身上的“E元素 它们是一切那些激发精

13、神ENERGY、兴奋EXCITEMENT、热情ENTHUSIASM、努力EFFORT、活力EFFERVESCENCE，甚至是开支EXPENDITURE的东西。二、我们把人们未能把“E元素注进任务与生活的情况看成是组织、团队“失活三、“E元素的答案： HR政策与鼓励.理想形状取决于从我做起，多一分正强化；少一分负强化协同作战，齐心协力，推进系统进入良性循环共同的远景一样的目的一致的价值观共同的使命个人远景目的价值观使命个人远景目的价值观使命个人远景目的价值观使命.鼓励作用的过程需求未获满足紧张压力构成驱动力寻求满足需求的行为需求得到满足压力减轻资料来源：Stephen P. Robbins, “

14、Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992.鼓励才干时机绩效绩效 = f (鼓励，才干，时机)绩效之影响方式资料来源：Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.Academy of Management Review, October 1982, p. 565. 期望实际1.努力绩效

15、的关系2.绩效酬赏的关系3.酬赏-目的的关系个体的努力个体的绩效组织的酬赏个体的目的123期望实际： 是动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度，还取决于一个人以为能获得它的能够性的实际。 .马斯洛(Maslow)需求层次论生理需求(physiological needs): 饥饿,干渴, 栖身,性或其他身体需求.平安需求(safety needs): 维护本人免受生理和心思损伤的需求.社会需求(social needs): 包括爱,归属,接纳和友谊.尊重需求(esteem needs): 內部尊重要素,如自尊,自主和成就；外部尊重要素,如位置,认可和关注.自我实现需求(self-actua

16、lization): 一种追求个人才干极限的內驱力包括成長,发扬本人的潜能和自我实现.马斯洛(Maslow)需求层次论.公平实际资料来源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 A 代表员工本人 B 代表相关的其他人0 代表投入I 代表报酬比率的比较知觉不公平(以为本人的报酬偏低)公平不公平(以为自已的报酬偏高)注.不公平的反响改动付出改动产出扭曲对本人的认知扭曲对他人的认知选择不同参考点分开.双要素实际保健要素鼓励要素 防止职工产生不满心情鼓励职工的任务热情工 资监 督地 位安 全任

17、务环境政策与管理制度人际关系任务本身赏识提升生长的能够性责任成就.鼓励的原則参与的原則 当部属参与的時候,他們达成义务的使命感会增強,甚至把任务当成是本人的任务.沟通原則 当部属知道事情的來龙去脉时,他們对于成果就有新感,他获得的援助就会添加.一定原則 对于部属的成就予以一定,可以加強他对任务的投入,利用赞誉來鼓励他对事情的投入.授权原則 权与責是相对的,他授权,他卖力.如何实施鼓励定目的与实现目的相结合 物质鼓励与精神鼓励相结合正面鼓励与负面鼓励相结合外激和内激相结合 按需鼓励.鼓励：物质鼓励：奖金、假期、旅游、培训、出国调查、奖品等精神鼓励： 1、目的愿景鼓励 2、荣誉鼓励 3、 笼统鼓励

18、 4、典范鼓励 5、 情赞赏励 6、兴趣鼓励 7、参与鼓励 8、内在鼓励 9、评价鼓励 10、提升鼓励 11、文化鼓励 12、 沟通鼓励 13、授权鼓励 .沟通与指点艺术沟通游戏游戏带给人们的启迪沟通原理： .沟经过程方式沟通原理参照系沟通者参照系接受者信息反响三过程：感受，分析，决断 导致含义相互了解.反 馈 信 息本人知道本人不知道活动区(共识区)无知区他人知道他人不知道.沟通循环倾听训练游戏听说问 看、察看 看、察看 看、察看 沟通 礼仪 沟通 礼仪 沟通 礼仪 自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说 -苏格拉底.常见沟通管理妨碍缺乏明确的沟通政策管理中的极权主义职责划

19、分不当管理层次过多曲解现实过早下结论心境和意念复杂(心情控制)将信息过滤.1. 好的薪水待遇 52. 任务保证 43. 升迁时机 74. 良好的任务条件 95. 有趣的任务内容 66. 管理阶层的支持 87. 完善的训练 108. 口头称誉 19. 主管体恤的态度 310.对事情的参与感 2上司以为下属最想获得下属最想获得. 站的角度不同,知识 习惯 思想 方式察看力不同,对同一事的认 知不同,感受不同.管理与指点艺术.运营与管理的区别.医院管理什么管理: 管人 理事管理的本质就是对资源的管理管理的总原那么修路原那么 管理者的中心职责是修路、其次是管人 . 系统思索-怎样做到系统思索 蝴蝶效应

20、 医院预警系统管理的总思想：.当任何一件事情不能做好的缘由缺乏：缺乏：建立各种政策、规范必需经过培训处理问题分析鉴定.突破企业管理瓶颈观念 4563729?1、找出企业难以经过的部位,人和事情2、找出影响企业开展的重要要素.日常管理方法： -PDCA.日常管理循环PDCA工程管理专案研讨紧急处置防止再发管理工程方法义务权限部门目的依规范实施OKNOA PC D.OEC管理OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进展充分的动态管理的一种制度和原那么。管理的二个义务：1、理得清 2、有好效果OEC：日事

21、日毕，日清日高定出：谁担任干，谁担任检查，谁担任这件事结果：人人都管事，事事有人管.OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高； 人人都管事、事事都创新每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC管理法由三个体系构成：目的体系日清体系鼓励机制首先确立目的； 日清是完成目的的根底任务；目的的量化 日清的结果必需与正负鼓励挂钩才有效。.80：20原那么干部员工.1-10-100法那么-过失应扼杀在源头-质量问题越早处理越好-问题出现后当天处理只需1美圆 拖到第二天处理那么要10美圆 再拖几天那么能够要100美圆.管理的黄金法那么之一 CS+ES客户称心度员工称心度.提高员工称心度主要

22、包括以下4个方面公司吸引力公司开展前景营销理念营销目的管理方式管理制度任务环境凝聚力、向心力任务气氛沟通渠道指点方式团队协作冲突处置竞争机制协同机制上下级关系同事间关系企业根底管理团 队 建 设 招聘：方式、渠道、程序与内容考评：方式、目的与结果处置报酬：程度、构造、公平性、竞争性、鼓励性及公司福利用人机制任务安排培训职业开展道路设计才干发扬职位提升个人目的和企业目的关系处置激 励 机 制员工开展 .客户期望质量感知价值感知客户称心度客户忠实客户埋怨效力称心度模型.管理和效力的黄金法那么加法法那么1、在管理中要尽量量化目的，而完成目的情况与奖励挂钩。到达某项规范就加分，加薪加的心思很温馨2、人

23、们都有获得，得到的愿望，去拥有更多的利益，在提供一种效力时，把基点放低，不断的添加工程和数量，不断的添加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。.用人的P.P.P用人法那么人，效率，利润医院最大的本钱是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源本钱会计？ 满负荷任务加减法.标竿管理以为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻觅与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最正确表現Best Practice或足为楷模Exemplary Practices，或出类拔萃Business Excellence的顶尖公司，仔细地研讨其所以能有如此绩效的缘由，并将本人公司

24、的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评价其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改良缺陷，迎头赶上。标竿管理Benchmarking.江苏省昆山市中医院无缝隙效力方式效力理念： “中医送温馨，安康进万家，经过推行“温馨效力工程，建立“病人效力中心，实现院前、院中、院后无缝隙效力。案例：.为什么要成为SBU一站到位的效力对外部用户一票究竟的流程对内部用户没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求处方交款我虽然设计,消费销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价SBU-

25、即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位单元.人在执行现有任务时，觉得精神倍增，便有灌能感受。灌能就是指点他人可以独立完成义务，而渐渐不用依赖他。灌能就是要他自在的做事，也要他为结果担任。灌能就是做事时有意义感、选择感、才干感、提高感。当他每日清晨，很想回到办公室上班，而且心思总是充溢兴奋与等待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划斗争，想尽方法让各种梦想实现，这就是灌能的觉得与展现。有了灌能的员工才干有愉悦的顾客，才干替公司发明较高的营收，且促使本钱降低。灌能Empowermen

26、t .一、让同仁清楚地了解义务、目的、目的和角色。二、继续开展团队成员任务上所需的知识与技艺。三、学习有效的人际和团队关系，及指点技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、指点者带着团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、才干和文化背景上的差别。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并赞赏个人和小组的成就。九、坚持不断创新的精神及掌握继续改善的时机。灌能不断是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：.麦格雷戈的人性假设与管理方式-X实际1、普通人都有惰性，不喜欢任务，因此要采取强迫手段；2、多数人缺乏进取心，总想防止责

27、任，喜欢被指点，因此要有人指挥、管理他们；3、人之所以任务，是为了平安与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必需严厉控制，并强迫达成目的。营销人员特质质量、拔鹅毛-.麦格雷戈的人性假设与管理方式-Y 实际人运用心智与愿力任务就像休憩和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目的可用自我指点、自我调理、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是独一使他们任务的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会自动朝向组织的目的努力；人在鼓励下愿担任任并能承当更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发扬，并未充分利用，因此要想方设法调发动工的积极性和发明性。.威廉

28、、大内的Z实际以为：一切企业的胜利都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦率、开放、沟通作为根本原那么来实现“民主管理和“人本管理典型代表工具- 世纪的管理方式-海豚式管理 这是提高员工对企业忠实度的最正确法宝.第五代管理的中心思念第五代管理实际有四个中心思念，这四个理念中也包括高兴任务的理念。1感恩这种理念强调的是个体对组织的赞赏之情，也就是个体要对组织提供的培育和协助心存赞赏，只需懂得赞赏的人才有能够获得胜利。2仁慈就是要有仁慈的理念，要有积极的心态。一个胜利者必然是一个一直拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得胜利。3包容详细指的是“追求完美，允许失误。要想实现完美，就要允许失误。只需

29、允许失误，才干刺激创新，才干不断地接近完美。这正阐明了“人无完人，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是任务中的失误，而不是品德失误。4高兴第四个理念就是高兴任务。总之，创建学习型组织首先要发明一种高兴任务的企业文化，企业各个方面的管理都要努力于营造一种高兴的气氛，让企业的员工，乃至企业的观赏者都能觉得到心境愉快，都能觉得到生命的愉快。 创新管理X、Y、Z实际.严与爱相结合的管理 1、严 2、爱 3、严与爱的三结合 .管理与绩效考核.什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、搜集、处置和监控绩效数据。它既能加强医院的决策才干，又能经过一系列综合平衡

30、的丈量目的来协助医院实现战略目的和运营方案绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实现运营目的的重要的工具.人力资源绩效管理体系我们要达成什么目的？ (绩效目的制定)我们做得怎样了？(绩效评价)投资于人支持评价目的结果下一步? (不断鼓励和提升才有开展)我们需求什么样的技艺? (技艺审计)我们如何去提高技艺? (个人与集体的开展方案).竞争过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的目的考量财务面“我们在股东眼里的表现？目的考量客户面“我们在客户眼里的表现？目的考量业务流程“什么是关键胜利要素，什么业务流程是最优？目的考量医院学习 “我们能坚持创新，变化和不断提高

31、？国际趋势 - 绩效目的从单纯财务性转向平衡性目的.评价下属是各级主管的必备才干竞争评价下属是主管经理提高本身才干和下属才干的过程口头交流才干(包括倾听才干)有效管理时间和压力个人决策才干发现，分析定义和处理问题的才干鼓励和影响他人的才干授权，下放任务，衡量结果和控制才干制定目的和表达远景展望实现和完成目的的才干自知之明培育团队才干处置矛盾和冲突评价.“支持是达成果效的要素绩效支持方式 实际中指教实际时机才干，知识的培训提供有效工具任务环境团队气氛授权和下放任务制定目的和方案信息分享协调矛盾和冲突技艺提高的有效来源 74% 经过任务学习32% 新的岗位/工程25% 在同一任务岗位17% 关系1

32、9% 任务之外 7% 培训课程支持.“结果管理绩效结果将用于： 员工绩效工资年总收入的一部分 员工加薪的决议要素之一 员工升职/转岗/职业开展方向 员工的聘用 员工的培训 职位承继方案结果.公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析員工的招聘根據職務說明書的要求進行員工的招聘員工的培訓根據職務說明書中對技艺的要求、升遷方向制定培訓計劃崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級設定年度任务實現目標進行評估、目標管理制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利績效考核進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升、培訓等 確定人力資源管理的整體框架: .人力资源管理“钻石方式HR评审与挑选HR评审与挑选/发明HR宣传与吸引HR评审与挑选HR发明HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评价职业开展方案升职/掉换岗位招聘薪资HR发明将评价作为钻石方式的中心人力资源开发的生命周期=完成钻石方式的过程透明化最终结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石方式的中心是什么?.绩效考核的指点思想 1、绩效改良考