k杰出主管管理实务(PPT 85)

1、傑出主管管理實務目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估管理的解釋 管人理事 管：訂目標、給任務 理：查進度、看結果 管事理人 管：管過程、作好事 理：找對人、適其所管理循環管理者的定位管理者主要工作內容1.承上：瞭解上司意圖，積極表現在管理活動上。2.啟下：賦予屬員任務，塑造環境，啟發屬員能力/潛力。3.計劃：安排、分派、說明、指導、分析、改善達成目標。4.協調：EQ的發揮、讓參與人員樂於合作與支持。5.報告：適時將過程與結果向主管報告，使其掌握狀況。6.訓練：幹部得到屬員尊重的來源來自訓練。管理

2、者的角色 勞資雙方的溝通者 企業安定的維繫者 業務發展的推動者 永續經營的關鍵者管理者應具備之工作知能1.基礎知識(1) 學理知識(2) 法令知識(3) 產品知識2.專業知能(1) 本職專業知能，如：研發技術專長(2) 相關職專業知能，如：MIS、PDM3.管理知識(1) 初階管理知識：TWI(2) 中階管理知識：MTP(3) 高階管理知識：經營分析、策略規劃組織架構之系統思維1.公司賣什麼產品2.要怎麼銷售通路3.預計怎麼生產(自製或外包)4.考量公司資源狀況5.整體策略規劃7.展開部門工作機能8.進行人力編製及職掌9.擬訂職務說明書10.確定薪資水準11.招募員工12.員工教育訓練6.確定

3、公司組織架構企業成長階段與活動重點1.生產行銷2.行銷3.研發財務4.人事5.財務生產1.製造2.財務3.資材4.生管5.行銷6.研發7.品管研發8.人事9.財務1.企劃 生產2.製造3.外包4.工務資材5.採購、6.倉管7.生管8.行銷9.研發10.品保人事：11.人事、12.總務財務：13.財務、14.成本15.資訊千里馬跑得快？組織架構，要隨環境及公司規模而定期調整與修正。組織在不同階段，需要不同的人才及不同的組合。組織如未能隨時代而變革就好像千里馬穿上球鞋一樣無法快速奔馳。組織內各部門必定衝突不斷，內鬥不停，內耗公司資源。目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形

4、成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估領導的定義一門促進部屬以其信心及熱忱來完成他們的任務的藝術。一種人際關係的活動程序，以影響員工，以達成目標的能力。一種影響過程，在特定的情境下，激勵部屬並協助他們共同達成組織目標。獲得他人合作與支援的能力，讓一群人願意跟隨，而同心協力達成共同的目標。管理與領導管理領導把事情作好作對的事情著重於控制著重於方向焦點在現在關於未來解決問題提出問題關心事的完成著重心的帶領尋求標準追求變革經營不善的組織管理過度，領導不足領導的類型推銷式授權式教導式參與式高低意願低高能力目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形

5、成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估部屬培育的重要性企業始於人止於人，部屬的培育乃是主管人員的重要職責之一。唯有培養部屬成人才，才能塑造企業的未來，讓公司永續經營。部屬的培育，不應只顧到目前執行的工作，更應考慮到未來的變化，並與企業目標相結合。(人力資源規劃)透過部屬個人能力的提昇，才能彙集進而產生綜合效力。部屬的培育不能僅著重於專業技能及方法，正確觀念及積極態度的灌輸，才是長治久安的源頭力。部屬的培育應以實務現場工作訓練(OJT)為主，外訓為輔。培育部屬的四項基本方法1.以教育為主的指導培育法主管直接將知識技能態度等事物傾囊教授，此乃最基本的栽培方法。2.

6、以見習為主的指導培育法藉由觀察主管的處事風格、態度、行為去模仿學習，訓練思維模式。3.以體驗為主的指導培育法讓部屬實地參與工作的進行，藉由經驗的產生，達到自我的成長。4.以動機為主的指導培育法成長的原動力來自於自我的學習，及本人的學習意願。觀念改變 人生變彩色觀念改變態度才會改變態度改變習慣才會改變習慣改變行為才會改變行為改變人格才會改變人格改變命運才會改變命運改變人生才會改變員工教育訓練之種類1.一般訓練：(1) 新進人員訓練 (2) 安全衛生訓練(3) 工作倫理、禮儀訓練。2.在職訓練 (OJT) 及線外訓練 (OFF-LINE TRAINING)3.階層別訓練：經營層、管理層、監督層、執

7、行層之個別訓練。4.專門技術、知能訓練。5.自我啟發：(a) 讀書會 (b) 參觀工廠 (c) 學習語言 (d) 考證照 (e) 留職進修。目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估溝通的循環溝通的要領目的(why)為什麼要溝通，想達到什麼目的或結果。對象(who)上司、部屬、同事三者之溝通方式各不相同。內容(what)溝通之重要內容是什麼要先界定清楚。方法(how)以何種方式來洽談效果最佳。時機(when)在什麼時間點進行溝通最合適。地點(where)獨立、安靜的環境是溝通的重點項目。失敗的溝通以自

8、我為中心：一味地只顧將自己的立場或想法傳達給 對方。2. 把事實跟推論混為一談：自己妄下定論，隨便斷言 是這樣的。3. 無視變化：環境條件起了變化仍固執己見。4. 不打開心扉：自認為是上司或自我觀念濃厚，表現出不 可一世的樣子。5. 不了解語言真正的意思：隨使用者、場合、狀況的不同，同樣語言有不同意思。6. 不好好聽聽別人的意見：自己講個不停，不好好聽對方在講什麼。傾聽的技巧專心與尊重營造氣氛眼光接觸肢體語言身體微傾點頭認同表情微笑摘記重點重述語意適時發問避免打斷話不多說不先入為主協調的多面性計劃之協調：各部門間之計劃之調整。各期間計劃變動之調整。組織間之協調：團體的努力，容易調整的組織才是好

9、的。命令與其後之協調：部屬的一舉一動都要掌握住。報告是調整的重要手段。管制之協調：依計劃來修正或補救以期總合的調整過程裏，需要有管制。依據經營的許多變動因素來調整。馬斯洛與人性之結合瞭解人性是經營管理成功的第一步作人作事管人理事用人之優點：讓其發揮識人之缺點：輔助改善未來企業重點競爭力之一：人才價值體系與行為e世代工作價值觀1.只要我喜歡有什麼不可以，重個人輕團體。2.對組織的忠誠度不高。3.不喜歡單調的製造工作，喜歡服務業的環境。4.重視自己的工作成就。5.有發揮的空間時，職位、調薪都是其次。6.在意能夠學到什麼知識。7.不比我強者不配當我的老闆/主管。目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、

10、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估問題分析與解決方法之發展沿革1問題是什麼?2問題的類別(一)4問題的類別(二)1.問題的層次經營上的問題管理上的問題作業上的問題3.問題的時間點過去的問題現在的問題未來的問題2.問題的範圍部門內的問題跨部門的問題4.問題的存在性結構性的問題偶發性的問題5問題的層次6問題的結構12問題的描述1. 應力求明確清楚，讓人一目瞭然：2. 建議採用5W2H來描述What：什麼問題問？When：在什麼時候發現/發生的？Where：在什麼地方發現的？Who：誰發現或由誰解決？Why：為什麼會產生此問題？How

11、much/How many：嚴重的程度如何，不良數量有多少？好的問題描述不好的問題描述甲公司本月份10批PCB中有3批O/S在IQC被Reject甲公司PCBA最近品質不好採購單位今年在cost down方面只達到3%，和去年相比較相差甚多採購單位今年度整體上看來沒有什麼績效16問題無法解決的原因1.習慣過去的思維模式2.專業知識不足3.固執己見、不知變通4.過份延用過去成功經驗5.欠缺方法、手段的訓練6.畏懼失敗的心態7.拘泥於自尊心與面子8.企業文化與價值觀的影響18BOSS對問題的看法1.只告知我那裏有問題的人是Trouble-maker2.能自動發掘問題，且能自行設法解決的人是公司可造

12、之才3.遭遇問題時，需要什麼支援應及時提出，我不是不給4.問題發生了才一大堆理由，就是不負責任5.問題解決了要讓我知道(One Page +附件)6.是不是真的解決問題，宜在一段時間後再確認7.有無列入相關文件中予以標準化，並訓練相關人員20何謂66 = Project Management+Business Process Re-engineering+SQC Tools+Financial Performance+LeadershipD：Define GoalM：MeasurementA：Analysis I：ImprovementC：Control27問題分析D1主題選定D2描述問題及執

13、行及驗證防堵措施D3現況掌握D4定義及驗證真因PDD5列出選定及驗證永久對策決策分析對策擬定、評估D6執行永久對策及效果確認D7再發防止與標準化D8未來方向潛在問題分析CA30問題分析與解決步驟32目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估會議的種類依溝通的方式：單向會議：如朝會、週會、月會雙向會議：福委會、討論會依組織的層級：課組級會議、董事會部門級會議、集團關係企業會議跨部門會議依功能的區分：規劃：經營會議執行：部門會議、跨部門協調會考核：人評會什麼是成功的會議會議目的能被達成目的在最短時間內被達

14、成與會者對會議感到滿意一般會議的通病議題焦點模糊會前未作充分準備成效不彰缺乏聆聽的意願與會人員主導發言權講不停會議時間太長缺乏參與感未對上次會議結果進行追蹤有效會議的召開原則一、會議之前的準備工作1. 明確告知與會人員此次會議的目的/主題。2. 必要參與人員之遴選。3. 依據會議內容，安排交錯出席的順序。4. 選擇適當的開會時間及地點。5. 擬定議程，明示報告順序、時段及提報人員。6. 提早發出會議通知，並提醒相關資料之準備。二、會議進行中之掌控1. 準時開會。2. 主席應全盤控制時間。3. 嚴守會議程序及時段掌握。4. 嚴禁外界干擾。5. 重述重點結論，耗時議題另會召開。6. 準時散會。三、

15、會議結束後之行動1. 一天內完成記錄整理並分發相關單位。2. 依會議結議，進行後續工作追蹤。3. 準備再次會議提報資料。4. 檢討此次會議缺失，進行改善修正。結論1. 在工作上最浪費時間的一件事就是開會。2. 幾乎每個人都同意，每次開會大概有一半時間是 浪費掉的。3. 太多人不知道開會生產，同時未具開會成本 觀念。4. 將會議時間排在午餐或下班前。5. 務必準時開始，不必為遲到者重覆細節。6. 會議一開始宣佈議程，不許會中干擾。7. 允許別人在其重要事項討論後先行離席。8. 嚴格遵守會議結束時間。9. 椅子不要太舒服，學習麥當勞。簡報的對象（上司）上（顧客）左 右（同事）下（部屬）簡報的目的問

16、題分析與解決技術介紹與確認提供資訊與溝通產品推銷與宣傳說服他人與認同瞭解事實與真相表達個人之意見簡報內容以簡報對象為內容主軸根據主題，強調重點內容內容表達力求結構化原則充份利用資訊以數據來佐證適度列舉實例加深印象及效果先設計結論後敘述原因簡報的架構確定主題設計結論產生開場白概述本文增添趣味資料設計視覺資料迎合聽覺高潮結論目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估生命的迷思茫忙盲不知所為 心亡目亡時間的分類重要性設定目標一個人有了清楚正確的目標，才知道自己整天的忙碌是為了什麼，長時間全力投入工作所產生的

17、疲勞也才會被達成目標的喜悅和成就感所抵銷目標五大條件Specific ： 明確、清楚的揭示，你要的是什麼Measurable ： 可量測並以量化數據顯現出來Achievable ： 是可實現的夢想，不是幻想與 憧憬Realistic ： 能以具體事實，展現目標之達成Timely ： 在一定的時限內可以達到並完成範例：孤鷹高飛S：幹到一家世界知名的公司的總經理M：全世界前大電子行業 年薪NT $500萬A ：只在外商公司工作，並可能被派至國 外工作以加強語文訓練R ：每五年換一個外商工作，只有高昇沒 有平移T ：在45歲以前達到此目標訂定計劃之原則5W2HWhat 做何事?目的是什麼?Who 誰

18、作最合適?協辦者?相關者?When 何時開始?進度查核點?完成期限?Where 因地制宜，空間、環境、通路、巿 場、地點之考量Why 是最佳的途徑/方法?替代方案?預備 案?How 什麼方式?方法?手段?How much 效益評估分析時間與計劃一年的工作內容取決於每年年底的計劃一週的工作成效取決於如何善用週六的檢討一天的工作效率取決於昨晚的工作規劃只要了解一個人如何利用合適的時間，進行合理的規劃，大抵上就可推測其個性及潛力善用工作日誌1.每天下班前將隔天的重點工作及優先順序列入隔天預定的工作計劃內2.按時間順序(以小時為單位)記錄當天所有活動內容3.計算計劃與實際活動之差異時間4.估算實際活動

19、之項目百分比5.記載干擾之活動項目6.連續記載2WKs至4WKs7.進行數據統計，作為分析改善之依據浪費時間的因素一、電話干擾 九、拖延和猶豫不決二、訪客造訪 十、缺乏溝通三、會議冗長 十一、指示不明確四、缺乏目標及規劃十二、專業能力不足五、未訂定優先順序十三、過多的雜務及社交六、沒有期限 十四、桌面雜亂七、未能有效授權 十五、不必要的文件處理八、不會拒絕 十六、閱讀方法不對創造更多的時間真正忙碌的人，不管怎麼忙，都不會說忙自認沒有時間的人，應該遵循下列個步驟掌握時間1.尋找：尋找零碎時間，善加利用2.刪減：重新審視優先順序，刪除掉貢獻度低 的事情3.創造：就是在一個小時作個小時的工作， 獲取

20、事半功倍的效果要創造時間就是要減少無謂的時間浪費避免浪費時間的活動1.不值得做的，千萬別做(不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做)2.不要輕易放棄3.適時知難而退4.適時見好就收最好是好的敵人5.不必念完每一本書6.切勿計較小錢而糟蹋時間7.善用&濫用會議結論時間管理：在別人的眼中是代表一種style在自己的心中是代表一種：心境與價值觀在現實的運作中是代表一種：掌握能力及成就時間不在於多在於如何去運用工作不在於多在於如何創造價值目 錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估績效管理的架構及流程績效管理的內

21、涵績效管理的基本原則目標應由主管與部屬共同制訂。應明確訂定目標及相對應之衡量標準。部門工作職掌及個人職務說明書，應重新檢討。主管宜從傳統的績效評估者角色，轉變成協助部屬達成目標的教練者角色。要掌握公平、公正、公開及對事兼對人處事的原則。目標管理的績效評估目標的展開關鍵績效的指標KPI管理工作的衡量尺度KPI目標值管理水準KPI：以絕對量的數據或比率來表示沒有標準沒有管理無從比較各部門皆應有該部門的重點管理項目才知道其績效之好壞KPI：Key Performance Index重要績效指標(KPI)一覽表部門重要管理指標進度管理表績效評估時應注意的相關問題可控制與不可控制：無法控制因素所產生的影響，應儘量排除。量化與非量化：儘可能量化，以避免人為主觀成份介入。單一性與多重性：不宜採用單一衡量指標，應採多方面綜合考量。長期性與短期性：績效評估應長短期併重，才不會有損企業長期發展潛力。效果與效率：以正確的方式(效率)做正確的事(效果)。績效改善計劃之輔導(例)員工張三 / 組長主管李