绩效面谈（培训分享）ppt课件

1、绩 效 面 谈纲 要 概念 绩效面谈目的 绩效面谈流程及阐明 常见的面谈问题 绩效面谈的SMART原那么 面谈本卷须知概念为什么要进展绩效管理？ 是填表、交表应敷人力资源部门？是绩效评价或评价？是处理如今 面临的问题？是维持、完善、提高员工的绩效？ 绩效管理： 是一种主管和员工之间就任务职责和提高任务绩效问题继续绩效的沟经过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对为了任务达成明确的目的和了解。不是经理对员工做某事、不是迫使员工更好或更努力任务的棍棒、不是只在绩效低时运用、不是一月或一年一次的填表过程。继续的绩效沟通：是主管和员工共同任务，以分享有关信息的过程。这些信息

2、包括任务进展情况、潜在的妨碍和问题、能够的处理问题的措施以及主管如何才干协助员工等。其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的才干。绩效面谈：在员工绩效自我绩效评价之后，主管评价之前，管理者与员工就绩效目的达成情况、绩效诊断、制定行动方案进展沟通。 一次愉快的沟通沟通： 是将某一信息或意思传送给客体或对象，以期获得客体作出相应反响效果的过程。目 的进展有效的绩效评价：对每个目的和规范进展检查，确定员工到达的程度。 在进展绩效管理过程中，填写表格只是流程中最不重要的部分，而绩效管理讲的就是沟通。制定行动方案：针对影响绩效的妨碍，寻觅措施以防问题再发生，主管和员工共同制定双方的行动方案。绩效诊

3、断：与员工一同确定其胜利或失败的根源，消除和抑制失败。绩效面谈的流程面谈方案预备暖场明确重点自我绩效评价确认绩效达成程度绩效诊断制定行动方案确认面谈内容终了面谈整理面谈记录绩效面谈的流程 方案和预备时间方案：什么时间进展，进展多长时间。普通要思索公司年度/季度目的和方案时间，要与公司时间一致；时间的长短根据员工情况确定，建议不超越1个小时。让员工做预备：事前要告知员工他要安排时间同他们进展绩效回想，要通知他们将要做什么，并简要阐明他们应做什么样的预备进展自我评价、如何可以将任务做得更好，约请他们提问题或说说他们有什么顾虑；建议在面谈前的1-2天给员工发一页纸的备忘录进展提示。主管预备：1预备好

4、与评价任务相关的文档、数据、信息；2回想员工绩效方案文档；3对员工每个绩效工程做预先评价。绩效面谈的流程 暖场、明确重点营造一种让员工感到自在的气氛，并让他们知道，他不会为了他们犯下的小错误，而指摘他们。详细做法：好像欢迎来到他公司的任何客人一样欢迎员工；将讨论从社交说话转到讨论绩效上、如：他觉得我们这个会议如何？讨论或审视并确认本次会议目的；将重点放在如何使绩效管理和考核程序协助员工到达个人的任务目的上。绩效面谈的流程 绩效评价1、员工进展个人绩效目的的自我评价。建议用提问的方式开场这个过程：如：“让我们看看目的X，这是他最重要的任务，我想知道两点：第一，他以为他双方到达了目的，第二，他是如

5、何知道他到达还是没有到达目的的。这样，他看怎样样？2、针对员工的评价，主管赞同还是不赞同进展阐明。要用数据、信息和察看结果等来证明他的意见正反两个方面的意见。绩效面谈的流程 积极正面气氛管理1、维持面谈过程的好气氛：坚持在一开场建立的好气氛，继续鼓励员工说话、不要压制或训诫员工，并把重点放在对话上；2、分享他的觉得，在任何情况下他都可以分享本人的紧张或焦虑让员工觉得自在；如：同理心的运用3、别暂时抱佛脚，他应在平常努力建立积极正面的关系，而不是在绩效面谈是才开场。同理心empathy：是指正确了解他人的感受和心情，进而做到相互了解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，

6、而当事人换本钱人，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟： 假设他一是一个三岁小孩的父母，他的孩子生病了需求打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子不断哭着，这个时候，您怎样让孩子不哭呢？绩效面谈的流程 绩效诊断1、我们绩效管理的真正缘由是提高消费率和效率，是为了保证每个员工的胜利。2、绩效诊断是主管同员工一同确定其胜利或失败根源的方法。其目的是在于发现引起问题的缘由，以便加以消除和抑制。在一年中的任何时期都可以进展3、尽能够准确地描画问题。如：低于预期绩效是何时发生的？什么情况下发生的？利用问题、本人的察看以及可利用的数据来分析各个细节；4、他可以问个重要的问题为什么、为什么会发生、缘由A吗？

7、是什么缘由呵斥A？继续回想，直到无法推论为止。窍门：寻觅多种缘由往各方面寻觅缘由：绩效问题也许直接源自员工本身。但是绩效往往受制于超乎员工开展范围以外的事务。运用假设：将他的结论视为假设，而非真理。绩效面谈的流程 制定行动方案 行动方案是诊断过程的继续。 与员工一同就他们各自或一同做些什么达成协议。如：主管的行动方案报培训、辅导、资源重新分配方案等等。 留意主管要进展成果的一定。普通情况下对待员工实现了的目的相比，主管和员工往往更留意没能实现的目的，要尽量是二者到达平衡。特别要留意到员工超额完成或做得很棒的情形，要及时进展鼓励和一定。常见的面谈问题员工抵抗面谈：以为绩效考核是走方式，是为了制造

8、人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸张本人的优势，弱化本人的缺乏；要么是坚持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会：面谈时一些主管要么喜欢扮演审问官的角色，倾向于批判下属的缺乏；要么包办说话，下属只是听众的角色。这样呵斥员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演化成了批判会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权益，口服心不服。 走过场：有的主管以为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工觉得面谈没有实践作用。 个人好恶作为评判：优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子不放，致使员工愈发抵触，双

9、方矛盾重重。 笼统的就事论事：没有提出针对性的改良意见。让员工感到任务照旧，本人仍不清楚今后努力的方向，觉得面谈无用，甚至是“浪费时间。绩效面谈的SMART原那么SSpecific特性面谈交流要直接而详细，不能作泛泛的、笼统的、普通性评价。 M-motivate给与动机。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管该当鼓励员工多说话，充分表达本人的观念。 A -action行动。绩效反响面谈中涉及到的是任务绩效，是任务的一些现实表现，员工的优点与缺乏都是在任务完成中表达出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评价绩效的根据 。R -reason压服。反响面谈需求指出员工缺乏之处，但

10、不需求批判，而应立足于协助员工改良缺乏之处，指出绩效未达成的缘由。 Ttrust信任。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进展，要想到达了解和达成共识，就必需有一种彼此互置信任的气氛。 面谈本卷须知员工问题沟通本卷须知言语及非言语沟通本卷须知员工问题行为的纠正步骤及本卷须知鼓励员工自我觉悟指摘与批判应本卷须知如何处置员工埋怨说话内容绝对严密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处置措施均应获得当事人赞同 面谈本卷须知 员工问题沟通本卷须知语 言 沟 通对评价结果进展描画而不是判别。评价结果应详细而不笼统。 评价时既要指出提高又要指出缺乏。 评价时应防止运用极端化的字眼。 经

11、过问题处理方式建立未来绩效目的 非 语 言 沟 通椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为凝视范围，进展散点柔视 。不得以手或物品挡在本人眼前不得在说话时用手在面部作小动作，防止频繁摆动身体尽量少用口语化言语多用“我们面谈本卷须知 言语及非言语沟通本卷须知员工问题行为之纠正步骤及本卷须知纠 正 步 骤清楚说出他所察看到的不良任务习惯 指出引起他关注的缘由讯问缘由并以开放的态度倾听阐明强调必需改善的任务习惯,并请员工提出详细处理方案请员工协助讨论每个提案议订详细行动及追踪日期 注 意 事 项针

12、对问题而非个人不可强迫对方成认犯错以开通的态度(Open mind)倾听强调他需求他的协助采用员工本人所提的处理方案不可期望一次见效 面谈本卷须知鼓励员工自我觉悟告知现况给他听阐明影响及后果严重性请他阐明为何这么做共商处理之道由他决议选择方案促成行动与追踪日期面谈本卷须知指摘与批判应本卷须知针对特定事件,不可翻旧帐切忌模糊笼统切忌置身事外：表扬时多用“他，批判时多用“我们不要和其它员任务比较不可夸张戏谑应予以解释的时机三明治：表扬批判表扬不要伤及人格、自尊多用问句 ，少用判别面谈本卷须知如何处置员工埋怨面对员工埋怨应有的态度 不逃避不忌讳正面的一定注重感受与现实认清角色立场与目的勇于自我检讨 埋怨处置的要点 绝对防止敌对或防御的反响设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听体认员工的感受安静地阐明他的立场明确的告知他将采取的措施与行动确定追踪日期 面谈本卷须知培训前的演练：大家进展意见反响接受度及建议开展-管理员工绩效战略动机高低低高才干良驹奖酬绩效提供开展时机蛮牛 指点经常性绩效回馈目的设定训练或义务指派协助开展 任务任務調整璞玉给予老实直接回馈提供咨询团队建立与冲突处理绩效奖酬训练压力管理朽木冻结薪资降级外部安顿就业解僱直接告知績效問題一切行为都是其它行为所引发而出的反响,假设主管可以为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心鼓励您的部属,高昂的士气,称