广州XX事业部绩效考核现状分析( 36页)ppt课件

1、广州鹏辉事业部绩效考核现状分析1、现有绩效考核突出强调了对员工整体表现的评价；2、考核周期过长，鼓励效果不佳；3、考核评价人对被评价人了解不够的情况进展评分，公平感 缺乏；4、考核评价规范不够明确；5、考核缺乏系统性，无后期绩效管理；.精品资料网cnshu.改善项目选择人数占总人数比例1、重新确定考核标准，让人人头上有明确的考核量化指标1280%2、考核应尽量用数字量化，如完成率100960%3、考核周期应该每月考核或者每季度考核853%4、考核结果应反馈并希望上司与自己面谈1173%5、评估人应该主要由直接上司进行评估，同时应尽量让发生工作关系的同事补充评估1280%6、考核结果应该排名并公

2、布533%7、考核结果排名末位的应该淘汰，比如调岗或降级853%8、考核应该加大物质激励，对于考核结果优秀的人员应加重奖金奖励1387%.将个人工资中的绩效工资提出200元绩效工资缺乏200元的由公司补足，公司再每人补助300元，两部分相加组成新的绩效奖金500元，每月根据重新确定的考核规范进展考核，根据考核结果，发放每月绩效奖金。如，李某当月考核结果为90分，那么其当月绩效奖金为500元90450元，延续三个月排名末位将降职或降级或调岗。考核方式一：优势分析：1、人人都能得到鼓励优势分析：1、容易呵斥只需过得去，拿回本人原来的工资就行2、除非奖金金额较大，否那么对较高工资人员缺乏有效的鼓励3

3、、假设，普通职员采用此种方式，公司添加较大本钱赞同此种考核方式的有6人，占40；.保管原有薪资不变，在此根底上，根据重新确定的群组进展考核，设立绩效奖金500元。每月根据重新确定的考核规范进展考核，并进展排名，排名第一的奖励500元，排名末位的扣罚绩效工资的20，延续三个月排名末位将降职或降级或调岗。 考核方式二：优势分析：1、只需做到足够好，才干拿到奖金，否那么没有，容易构成竞争，人人争拿金牌2、奖罚清楚3、鼓励大，公司本钱容易控制优势分析：1、防止构成皇帝轮番座的景象2、对于有些绩效好的人，无法适当鼓励赞同此种考核方式的有8人，占53；.制造类常景强、曹志刚、孟庆文、陈炳圣、丁艳、童得花技

4、术类董兴祥、薛建军、尹爱忠、李军支持类余辉、李刚、王成华、刘环敏、阙宗奇、赵国先、方向明部门担任人群组15人主管级群组18人制造类薛江丽技术类巴创业、徐永亮、候宪鲁、文涛、陈京才、曾小毛、刘余利、韩波、吴学君、张霞、尹多峰、黄晓欢、郭继民支持类王帆、崔燕、陈秀娟、周志伟.广州鹏辉事业部绩效考核修正原那么1、缩短考核周期，由半年度考核全年度评分改为月度或季度考核2、加大业绩评分的比例，加重直接上司评分的比例3、上司与下属协商确定考核目的4、由单纯考核完善为绩效管理，加强考核后期的面谈及鼓励精品资料网cnshu.KPI目的设计原那么结果导向表达部门中心竞争力；3.可量化；4.考核目的5个以内含5个

5、；5.360度考核。.考核方式类别考核部门考核方式KPI业绩指标品行指标制造类制片、装配、检测、包装、锂锰、镍镉部70%30%技术类技术部、研发部、工程部、品质部70%30%支持类HR、PMC、采购、市场部、财务部60%40%.类别KPI业绩指标评估人品行评估人下属评同事评上司评制造类自评生产副总10%40%50%技术类自评生产副总10%40%50%支持类自评生产副总10%40%50%部门担任人绩效考核评价人.制造部门KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分人均产能306.6万/人月690.927.3单支成本200.030.0310020合格率2097%9092.718.5计划完

6、成率10100%98989.8安全200重大安全事故100合计10075.6举例：制片部主管KPI业绩目的.举例：制造部主管品行目的指标描述比重评分得分团队合作408032创新能力305015管理能力306018合计10065精品资料网cnshu.项目KPI业绩指标评估人（70）品行评估人（30）下属评同事评上司评比例7010%40%50%得分75.6807060最后绩效分52.919.8部门担任人绩效考核评价样本被评价人：某车间主管合计1006672.7.制造部门KPI业绩目的装配部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分人均产能303.1万/人月单支成本200.05短路率

7、10高容0.710低容0.4计划完成率10100%安全200重大安全事故合计100.制造部门KPI业绩目的检测部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分人均产能307.5万/人月单支成本200.018良品入库率2099.3%计划完成率10100%安全200重大安全事故合计100.制造部门KPI业绩目的包装部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分人均产能304.1万/人月单支成本200.035 订单执行正确率20100%计划完成率10100%安全200重大安全事故合计100.制造部门KPI业绩目的锂锰部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评

8、分人均产能305400/人月单支成本200.24合格率2099.5%计划完成率10100%安全200重大安全事故合计100精品资料网cnshu.技术部门KPI业绩目的质量部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分进料检验合格率3099%客户退货300.50%客户投诉205次/月制程成品合格率2099%合计100.技术部门KPI业绩目的质量部经理KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分进料检验合格率3099%客户退货300.50%客户投诉205次/月制程成品合格率2099%合计100.技术部门KPI业绩目的技术部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩

9、效评分样品电池完成率30100%工艺标准准确率20100%规格书正确率20100%工艺更新及时率10100%安全200重大安全事故合计100.技术部门KPI业绩目的工程部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分设备改造及时完成率305400/人月设备200.242099.5%10100%安全200重大安全事故合计100.支持部门KPI业绩目的PMC部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分订单交货准时率3099.50%订单评审准确率20100%发料准确率2099.5%仓库帐物卡符合率10100%安全200重大安全事故合计100.业绩描述比重指标实际完成达成比

10、例绩效评分招聘完成率20100%培训完成率20100%合同签订率10100%后勤保障投诉2010起/月绩效考核完成率20100%活动组织次数104次/年合计100人力资源部主管KPI业绩目的支持部门KPI业绩目的.采购部主管KPI业绩目的业绩描述比重指标实际完成达成比例绩效评分原材料及时采购完成率20100%成本控制20100%供应商评估完成20100%供应商开发2020100%合计100支持部门KPI业绩目的精品资料网cnshu.绩效结果的运用支持部门KPI业绩目的按考核群组进展排名：第一名：奖励1000元？；最后一名：扣罚当月绩效奖金100元。延续三个月排名最后一名，进展降职降级降薪或调整

11、任务岗位.绩效评价中常见的人为偏向晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心思. 绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评价的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的处理问题，让部属任务绩效更好，让组织的开展更健全。.绩效考核流程绩效方案Phase 2Phase 3确定考核对象确定考核内容设计考核表单 确定考核周期 Phase 2Phase 3上级与被考核人针对考核结果进展沟通确认提出改良建议考核结果运用 确定打分人选和权重组织考核 绩效实施绩效考核反响与沟通结果运用.绩效考核过程有关问题对策绩效方案问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分

12、！对策表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？Phase 2绩效实施才干考核年度为宜态度考核月度/季度为宜 绩效考核“老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走方式！纠出“老好人大王思想教育/经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不公平！ 结果运用结果仅阐明被考核人的岗位符 合度，不阐明相对奉献大小精品资料网cnshu.工程定义意义KPI的称号KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从称号中感遭到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大约的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进展简要的描画，描画出它的性质。如：总资产周转率：总资产在

13、一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI称号的根底上，对KPI进展更为明确的规定，让人了解KPI的内容。KPI的目的描画出为什么要制定该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：经过对该目的的考核，保证与效力人员与客户进展足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该目的，不要该目的可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率销售额/年初的总资产年末总资产/2在详细的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，防止产生歧异。.KPI的目的极性KPI的目的性质是经过KPI的计算公式后，该目的是越高越好，还是越少越好，还是坚持在一个范围内最好。如：销售增

14、长率的性质是越高越好。过失率是越少越好。初步阐明目的刻度的指向性。KPI的计分方法经过公式将KPI计算出来后，假设转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，阐明KPI数值到达什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以现实为根底，所以，KPI需求搜集现实的信息，这些信息普通不能是被考核者本人提供的，需求信息的提供者。如：艰苦质量事故的次数，假设该目的的承当者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。假设没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不能够进展衡量好坏差别程度。KPI的责任人承当考核目的的人，也就是被考核者，有时，一个目的的承当者能够不是一个部门或人，能够是几个人或者相关的部门。明确谁应该承当该目的，为该目的的结果出色做奉献。.KPI的检查频率KPI的检