价值观与战略

1、价值观与战略明茨伯格(Mintzberg)把企业战略管理理论分为十大学派，其中一个学派就是 文化学派。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员 工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根 本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价 值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。必须紧紧围绕价值观 制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。前面，我们搞清楚了价值观的真正含义、地位和作用，以及它的属性和层 次。我们知道，价值观是企业文化的核心，对企业的长期发展发挥着巨大的作用。 价值观对战略的实现起到内动力的作用

2、，这种内动力作用表现在以下几个方面。价值观为战略的制定提供成功的动力愿景是企业对核心价值观的衍生，企业通过愿景制定战略，愿景体现了战 略的方向性，价值观对企业战略的制定有着重大的作用。在越来越激烈的市场竞 争中，企业战略应该建立在顺应现代市场经济发展和企业自身要求的价值理念基 础之上。企业的核心价值观决定着企业战略乃至企业的兴衰成败。海尔就是战略 结合的典范，张瑞敏曾经讲过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企 业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”价值观是战略实施的关键企业价值观的优劣关系着企业战略的质量高低。企业价值观的认同是否一 致，关系企业的发展与提升。因

3、此说企业价值观是战略的根本所在。企业组织制 定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情， 统一全体成员意志的重要手段。愿景型企业用1030年具有挑战性的目标和生动、简洁、震撼人心的语言 把企业核心价值观具体化、形象化。而核心价值观是维系企业员工的一条无形的 精神纽带。围绕核心价值观的发展战略制定后，不能只停留在企业高层管理者和 战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略 意图，并使员工认同企业的发展战略。这时，企业就需要利用共享价值观这条精 神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用， 从而激发全体员工的热情，统

4、一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业 战略目标而努力。价值观是战略控制的“金钥匙”战略是由人来实现的。战略控制可以通过规章制度、计划要求等去实现， 但它们都不如共同的价值观、信念、行为规范等这把“金钥匙”更为有效。价值观、 信念及行为规范可以形成人们的自觉行动，达到自我控制和自我协调。不同的价 值观将引导和塑造不同的行为，也就会相应地导致不同的结果，最终指向不同的 目标。所以优秀的为员工所认同的价值观对企业战略目标的实现尤为重要。如果 企业能够拥有一套优秀的为员工共同认可的价值观，那么，员工主动的自我控制、 员工间的非正式监督与不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式 制度下

5、更愿意服从，控制员工行为就会比只有正式控制制度更为有效。价值观是维持战略优势的条件企业文化作为企业的核心竞争力可以维持战略优势，主要是依靠一股强大 的思想力量核心价值观，它推动着全体员工向着同一目标不懈努力。但是这 种价值观必须是特有的而且不容易被模仿。一个优秀的核心价值观往往体现了这 个企业的历史积累。作为企业文化的核心，企业的核心价值观是固有的、不容亵 渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。如果一个企业的核心价值观频 繁变动的话，那么，价值观念带给员工的约束作用和导向作用就会消失，甚至会 混淆视听，起到负面效果。那么，这种文化带给企业的战略优势很快就会消失， 它就不可能再拥有这种战略

6、优势。价值观与战略的适应和协调随着经营的发展，企业组织规模扩大，企业会增加新的成员。这些新成员 会给企业带来新的观念。此外，随着企业的发展，原有战略可能会进行一些调整。 一个新的战略必然要求与核心价值观匹配与协调，但是，企业原有的一些价值观 念可能会与新的战略有所冲突。这个时候，企业就要以核心价值观为基础，对这 些不再适应新型战略的价值观念进行改善。然而，作为一种意识形态，这些价值 观念具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性，企业组织中原有的文化还具有滞后 性，价值观念的转变不像更新设备那样容易，很难马上对新战略做出反应。因此， 核心价值观以外的价值观在企业变革的过程中既可以成为实施战略的动力，也

7、可 能成为阻力。从战略变化与价值观关联性角度以及核心价值观所占地位和作用分析，可 以将价值观划为三种不同的形态。战略相助型价值观即价值观导向与战略目标相吻合的价值观。这种情况下，企业有一个良好 的文化氛围、主流的思想，核心价值观能够充分发挥约束、指导的作用。企业员 工的价值观、行为准则与企业新的战略目标相谐调，进而生产关系迎合了生产力 发展的需要，促进企业较快地发展。战略制约型价值观即价值观与企业新的战略相抵触，成为企业战略转变和实施的羁绊乃至发 展的桎梏。当企业施行一项新的战略时，必然要求组织结构、奖惩制度等发生相 应的变革，而企业员工的一些附属的价值观念、行为准则是在既定的企业环境中 生成

8、的，正因如此，原有的价值观可能会成为新战略实施的制约因素。这种情况 下，如果企业的核心价值观能够发挥主导作用，正确的引导这些落后的价值观念 积极转变，企业价值观就是战略相助型价值观；但是，如果企业核心价值观与其 他附属的价值观主次不清、地位混淆，那么落后的价值观念不但得不到改善，反 而会对企业战略的实现产生负面效应，就形成了战略制约型价值观。从这层意义 上来讲，改革的关键在于是否能坚持核心价值观的主导地位，是否能充分调动核 心价值观的指导作用，改善不再适应企业发展的价值观念，塑造出一种崭新的与 市场经济形势相适应的价值观念。前面提到的SAK服装公司，就是一个在以核 心价值观为基础，将不再适应企

9、业发展的附属价值观成功改换的典范。战略弱相关型价值观即企业价值观对企业战略无明显影响。原因主要在于: (1)企业尚未形成主 导型文化氛围；(2)企业缺乏宣导传媒和倾述员工心声的交流视窗，进而无法形 成一种思想观念的主流力量。在此情况下，企业首先需要按照企业实际情况提炼 出一种符合社会道德规范，与市场经济体制及企业的使命、愿景相一致的核心价 值观；并且要通过系列举措将这种价值观念在全体员工的范围内宣传、普及，最 后达成一种主流的思想力量，促进战略的顺利实施。这三种价值观是可以相互转化的，当企业战略调整时，企业价值观既可能 向战略相助型又有可能向战略制约型方向发展，这取决于核心价值观的倡导力度 以及被员工所认同的程度。在瞬息万变的市场竞争中，企业要促进生产力的发展， 必须选择战略相助型价值观作保证。它不仅独具企业的个性，而且具有经全体员 工认同的企业共同信奉的价值观、行为准则、企业精神，它既是全体员工共同信 守的行动指南，又是全体员工的智慧与结品。总之，价值观为企业战略的