企业管理概论PPT课件1-3管理精品资料

1、企业管理概论主讲教师 常永吉为什么要学习这门课？在日常生活中，管理关系我们每个人的切身利益。我们每天都要和各种各样的组织打交道，他们管理水平的好会高低直接影响你的利益与感受。在以后工作中，你要么管理别人，要么被别人管。在工作中，管理无处不在，这是个不容争辩的事实，为了更好的发展，我们应该学会管理的思想。工程技术人员要懂管理。早在1886年，亨利.汤恩就撰文工程师应该成为经济学家，指出“管理同工程技术一样重要”朱镕基总理指出：中国的问题，第一是管理，第二是管理，第三还是管理。企业管理概论是学习后续专业课的基础。怎样学好这门课？首先，端正态度。其次，多看、多读、多听、多思。最后，注意理论联系实际：

2、一是读企业管理案例；二是到企业中实习，参加管理实践。课程知识体系企业管理基础知识 企业战略管理经营决策与经营计划企业营销管理生产管理 质量管理人力资源管理第一章 企业与企业管理 主要内容：1、企业的概念与特征2、 现代企业的类型 3、企业管理的概念及特征4、 管理理论的形成与演变 第一节 企业的概念与特征 一、企业的概念企业：从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需求并获得盈利，自主经营，自负盈亏，依法成立的经济实体，是社会经济活动的基本单位。（教材的定义。也可表述为：企业是社会经济的基本单位，是盈利性的经济组织。）二、现代企业的特征1 企业的职业特征 即企业是从事商品或劳务生产

3、和经营的基本经济组织。企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业主要进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。2 企业的行为特征 企业是自主经营，自负盈亏的经济实体。企业的这1特征，是判断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。3 企业的人格特征 企业是具有法人资格的经济实体。企业的人格特征规定了企业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。4 企业的目标特征 满足社会需要和获取盈利，其中追求最大化利润是企业的基本目标。形形色色的组织三、企业的发展手工业生产时期资本主义原始积累，工场手工业代替家庭手工业工厂生产时期西方工业革命，企业代替工场

4、手工业企业生产时期工厂发展，规模扩大，技术革新，管理理论产生第二节 企业的类型主要内容：分类标准企业类别企业构成要素企业社会责任一、分类的标准（所有制、规模、资源密集程度、资产构成形式）二、企业类别（按不同经营方向与技术基础分）工业企业农业企业（如，种植业企业）交通运输企业（如，铁路公司、航空公司）建筑安装企业（如，建筑公司）邮政电信企业（如，电信、联通）商业企业（如，百货公司）旅游企业（如，旅行社）金融企业（不仅限于银行，还有保险、证券公司等）三、企业的构成要素信息人财物目标（产品或服务）这些构成要素使企业成为投入产出的转换系统，如下图：企业转换系统生产要素输 入输 出生产过程产 品顾 客企

5、业系统外部信息反馈内部信息反馈外部环境四、企业的社会责任什么是企业的社会责任？ 企业对社会和国家应负的责任。为什么要承担社会责任？（法人公民）对哪些个人或组织承担怎样的社会责任？（下页）企业需要承担哪些社会责任？提供就业保护环境精神文明公益捐助企 业所有者政府职工债权人顾客社会保值增值及时偿债提供顾客满意的产品或劳务良好的工作条件、合理报酬、安全感等。遵纪守法足额纳税第三节 企业管理的概念主要内容：管理企业管理企业管理职能企业管理的发展历史企业管理的发展趋势一、管理的概念管理是一种程序，通过计划、组织、控制、指挥等职能完成既定目标。 管理就是决策。管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心

6、理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。 管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源（包括人、财、物、时间、信息）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。 四层含义：第一，管理是一个过程；第二，管理的核心是达到目标；第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源；第四，管理的本质是协调。作用：实现个体无法完成的目标。整合集体力量，实现1+12。节约资源，提高效率和效益。增强士气、凝聚力量等等。二、企业管理的概念企业管理 根据一定的管理原理和方法，对企业人、财、物等资源进行有效的计划、组织、指挥、协调、控制，取

7、得经济效益的过程。企业管理的任务合理组织生产力 维护并不断改善社会关系 三、企业管理的两重性自然属性与生产力、社会化大生产相联系；管理的自然属性就是合理组织生产力，它没有国界，可为我所用。如：从生产和管理实践中获得的管理规律、管理方法和管理经验等，只要是优秀的，都可以吸收借鉴。社会属性与生产关系、社会制度相联系；管理的社会属性就是处理人与人之间的关系，具有阶级性。如：资本主义管理方式维护资本主义制度，是为更多地榨取工人创造的剩余价值服务的。因此，要认清管理的两重性，学会“扬弃” ！四、管理的科学性与艺术性管理的科学性： 管理活动存在着基本的客观规律，人们经过无数次的实践探索，抽象总结出一系列反

8、映管理活动中客观规律的理论和一般方法管理的艺术性： 管理不可能有一成不变的原则或模式，要因地、因时制宜，有所创造五、企业管理的职能1916年法约尔提出管理的5项职能：计划：确定目标以及实现目标的步骤方法。组织：落实任务，组织人财物等生产要素。指挥：对各层各类人员的领导或指导。协调：促进协作，搞好衔接，消除矛盾。控制：监督检查纠正，确保计划目标的实现。 这些职能都是围绕组织的目标展开的活动，用一句话概括： 计划出意图，组织成实体，指挥凝力量，协调改（善）环 境，控制保方向，最终目的是出效益。 六、管理者层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能

9、自我评估你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人投地。7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。 弱 1 2 3 4 5 6 7 强自我评估参考答案你的得分将落在749分的区间内 评分标准为： l7 12：较低的管理动机有执行力的工程师 l2234：中等-有管理潜

10、质的工程师 l3549：较高的管理动机有思想的工程师/更适合做管理者，直至成为企业的领袖第四节 企业管理的发展历史（资本主义企管发展史）一、传统经验管理阶段（18th末-20th初）发展过程： 资本家亲自管理 职业管理者代为管理管理内容： 生产（分工协作）、工资和成本（人财物的合理利用）特点：依靠个人经验进行生产和管理；以师傅带徒弟的形式培养工人和管理人员。二、科学管理阶段（20th初-40年代）1911年泰勒发表科学管理原理标志着科学管理的诞生。理论思想：应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”。目的：提高劳动生产率（侧重基层劳动者的生产率）代表人物：泰勒；追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特等其

11、他（代表人物：法约尔、韦伯）法约尔关于管理的5项职能和14条原则韦伯的官僚组织理论科学管理之父：泰勒著名的“搬运生铁试验”和“铁锹试验”科学管理的主要内容（见课本）和局限（补充） 追随者和亲密同事：甘特丰富了泰勒的科学管理理论甘特图活 动编辑加工版式设计制图打印校样印刷校样设计封面月份1234图1-3：图书出版甘特图计划进度实际进度科学管理的局限涉及的范围狭窄忽视某些社会因素的作用把工人看成机器把人看作“经济人”三、现代管理阶段现代管理阶段（20th40年代至今）背景:技术发展、规模扩大、竞争加剧、阶级矛盾突出等问题对管理提出了更高的要求。众多流派：管理科学学派（决策、系统、权变等） 行为科学

12、学派（梅奥、马斯洛、赫茨伯格、 麦格雷戈等。）特点：见课本五、我国企业管理的发展历史19531958196119661978企管发展时间改革开放前“两起两落”改革开放后蓬勃发展1993 1997生产型管理向经营开拓型管理转变起步、否定、重建、再否定我国企业管理的发展历史进程生产型管理企业管理计划计划企业管理市场市场企理管业经营开拓型管理观念：追求产值与速度管理范围与内容：企业内部的生产 企业与国家关系：政企不分，企业是国家附属物观念：以经营为中心 管理范围与内容：内部生产、研发，外部经营和战略。企业与国家关系：政企分开，企业有自主经营权市场普遍的开放政策；加入WTO；经济全球化一体化加快，卖方

13、市场 买方市场资源与生态资源短缺、环境恶化，人们环保意识增强，绿色产品倍受青睐资本资本流动加快，高科技吸纳越来越多的资本科技与人力资源信息等科学技术日新月异，知识成为强大的生产力；人是企业最重要的资源，人才竞争成为企业竞争的焦点其他经营环境宽松的政治环境，人口问题，经济发展的进一步不平衡等等。经营战略方面顾客至上的经营哲学广泛采用适应性战略更加重视资产经营（并购）实行竞争性合作，建立战略联盟依靠现代信息技术谋求发展环保被列入战略内容经营体制方面形成大中小结合、不断变动的生态企业体系企业重建成为热门管理理念企业产权社会化、企业民营化精简机构，减少固定职工人员管理方面人才战略成为企业的核心战略之一

14、企业文化更加受到重视人员管理将更加富有弹性六、企业管理发展趋势(p48)企业创新管理受到重视企业“软件”管理更加系统化企业战略管理将强调目标的创新 企业权变管理将更加灵活和精细 开放式面对面的感情管理 未来企业管理的“三中心”、“两方向” 企业管理将更善于借用外脑 自学看书课内实训：企业调查要求： 以实地调查、资料检索等方式，较全面的了解某一企业的历史、机构设置、主要产品、经营战略、主要工艺、主要管理业务流程等 ； 写出调查报告； 准备与同学之间、师生之间的讨论、交流。第二章 现代企业制度与企业文化主要内容：现代企业制度的含义与特征现代企业的公司治理结构现代企业组织机构的设置企业文化第一节 现

15、代企业制度的含义与特征主要内容：经济制度与经济体制企业所有制与企业制度现代企业制度的内涵现代企业制度的特征一、两对概念（一）经济制度与经济体制1、经济制度：一个社会中经法律承认的，占统治地位的生产关系的总和。它以生产资料所有制为基础，决定整个经济活动的性质和方向。如社会主义经济制度，资本主义经济制度，是个姓“社” 姓“资” 的问题。2、经济体制：社会经济制度所采取的具体经济组织形式和管理制度。它决定在某一经济制度下人们应该怎样从事经济活动，以及在怎样的相互关系下从事经济活动。如我们常常说的计划经济体制，社会主义市场经济体制，都是我们组织和发展经济的具体形式。（二）企业所有制与企业制度1、企业所

16、有制：规定了企业生产资料所有者和劳动者之间的经济关系。如公有制和私有制企业；个体所有制、集体所有制和全民所有制企业等。2、企业制度：又成为企业体制，是企业的组织形式、经营方式、管理体系、分配制度等方面的统称。它规范的是国家、企业、所有者、经营者、债券人和其他利益主体之间的权利、相互责任和利益等基本经济关系，主要是企业所有者和经营者、政府和企业之间的关系。 经济制度 经济体制 （宏观）（如：社会主义、资本主义）（如：计划经济、市场经济） 企业的所有制 企业制度 （微观）（如：公有制、私有制） （如：现代企业制度、国营企业制度）（三）、区分这两对概念二、现代企业制度的内涵现代企业制度 是以完善的企

17、业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。三、现代企业制度的特征产权明晰权责明确政企分开管理科学1、产权清晰： 出资者所有权和企业法人财产权相分离 出资者所有权表现为出资者享有的资产受益、重大决策和选择管理者的权利； 企业法人财产权表现为企业法人享有的对企业法人财产的占有、使用、收益和处分权。 （所有权与经营权分离）2、权责明确： 企业法人有权有责： 权力：企业拥有法人财产权（享有法人财产的占有、使用、收益和处分权），依法自主经营、自负盈亏。 责任：对出资者负责，承担出资者资产（企业资产）保值增值的责任。3、政企分开

18、： 其一，政资职能分开：政府的行政管理职能和国有资产所有权职能要分开，前者属于行政权力，后者属于财产权力。 其二，政企职责分开：政府是行政机关，不直接干预企业经营；企业是经济组织，没有政府的行政职能。4、管理科学： 其一，科学的组织制度。 其二，现代企业管理制度。第二节 现代企业的公司治理结构主要内容：企业法律形式个体企业合伙企业公司制企业一、企业法律形式个体企业合伙企业合作制企业公司制企业1、个体企业概念：指个人出资经营，归个人所有和控制的企业。优点：利润归个人所得；在经营上制约因素少；容易保密；能够得到个人满足。缺点：对债务承担无限责任，风险较大；寿命有限；企业规模有限。2、合伙企业概念：

19、指由两个以上的企业主共同出资，以协议方式（合伙经营合同）联结在一起，共同经营的企业。 优点：扩大了资金来源和信用能力；集体决策，提高决策能力；相对于独资企业而言，企业发展的可能性增加。缺点：对债务承担无限责任，风险较大；企业寿命不确定性增加；集体决策有可能影响管理效率。 3、公司制企业公司： 按法定出资者人数出资组成得，以盈利为目的，具有法人资格的经济实体。公司的分类： 无限公司 有限公司有限责任公司、股份有限公司（按资产组成形式：人合公司、资合公司、两合公司）有限责任公司概念： 亦称有限公司，指依法设立，由不超过一定人数的股东出资组成，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全

20、部资产对公司债务承担责任的企业法人。特征：股东人数较少（2人以上50人以下）。资本无需划分等额股份，也不发行股票。董事和高层经理人往往具有股东身份。其成立、歇业、解散的程序和管理机构较简单，账目无需公开披露。股份有限公司概念： 把全部资本划分成等额的股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任的法人。特征：股东必须达到法定人数（发起设立时必须大于5人）。总资本由若干均等的股份组成，发行股票。必须向公众公开披露财务状况。二、现代公司制企业的治理结构1、公司治理结构的概念“公司治理结构”、国内曾经将其翻译成法人治理结构、公司治理结构和企业治理机制等。公司治理结构是指一种对工商业公司进行管理和控制的体系

21、。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚地说明了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。2、公司治理结构的组织形式公司的内部治理机制是直接通过股东大会、董事会和经理层等公司内部的决策和执行机制起到监督协调作用。（1）股东大会公司的最高权力机构股东：公司的出资人，股东大会的基础股东的权利：概括为控制权、监查权、利益分享权、资产分割权具体有：参加股东会行使表决权；查阅、了解公司财务和经营状况，有监督、建议、质询权；按出资取得股利。等会。股东的义务：

22、遵守公司章程，缴纳股金，按出资额承担公司债务股东权利义务的终止：（法定的六种情况）1）股东会的职权：人事权；正大事项决策权；收益分配权；股东财产处置权。2）股东会的种类：定期会；临时（2）董事会公司的最高经营决策和管理机构简介其：产生；与股东的关系；构成；职权。（3）经理层公司的执行机构简介其：构成；职权；责任。（4）监事会公司的监督机构简介其：构成；与股东的关系；职权；责任。第三节 现代企业组织机构的设置主要内容：组织机构组织机构设置的原则企业组织结构的基本形式一、组织机构概念：企业开展管理活动的总体框架结构。二、建立的原则1、任务与目标一致性原则2、分工与协作相结合原则3、统一指挥原则4、

23、有效管理幅度原则 管理幅度的概念 管理层次的概念 管理幅度与管理层次间的关系5、精简和高效原则6、集权与分权相结合原则 三、企业组织机构的基本形式主要内容：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵组织形式企业集团（股份制）的组织形式模拟分散管理学习要求：每种形式的特点优点和弊端适合于那种类型的企业会分析确定给定案例中组织结构形式（一）直线和职能的含义1、直线部门： 对企业的经营任务完成和目标实现负有直接责任的各个部门。如子公司、生产车间、业务部门等；或制造业中的生产和销售部门，商场中的采购和销售部门等。2、职能部门： 为保证直线部门工作正常运转提供各种支持、咨询和服务的部门。它们一般不直接从事生产经

24、营活动，如企业的人力资源部门、财务和后勤部门。早期企业组织形式，但被广泛采用。特点是：不设职能部门，组织中各种职位均按垂直系统直线排列。厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长优缺点：机构简单，权力集中，命令统一，决策迅速。但各项业务均由主管人员亲自处理，要求他们有广泛的业务能力，且无暇考虑企业发展等战略性问题。 适合于规模小、工艺简单、产品单一的小企业。（二）组织机构的基本形式1、直线制2、职能制采用较少。特点是：职能部门从属于行政领导，但在各自管理范围内有权指挥下属。优缺点：发挥职能部门的专家作用，减轻行政领导的压力。但主管领导和职能部门共同领导，容易造成令出多头，违反统一指挥原则，难

25、于统一管理。厂 长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长销售咨询部生产咨询部适合于产品和技术极为稳定的中小企业。3、直线职能制直线制与职能制的结合。特点：按集中统一原则设立直线领导，又按分工管理原则设立职能机构，职能机构发挥参谋作用，无指挥权。优缺点：发挥直线制和职能制的优点，克服其弊端。缺点 是领导者要横向协调各职能部门，易陷于事务性工作中。适合于相当规模，产品和技术相对稳定的企业。厂 长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长销售咨询部生产咨询部4、 事业部制事业部制是在多个领域或从事多元化的经营的大型企业中所普遍采用的一种组织形式， 20th初由美国通用汽车公司（GM）和杜邦化学公司首

26、创，50年代迅速推广。特点：企业以产品、地区等作为主线，设置产品、地区事业部，各部门是一个独立的利润中心，独立核算、自负盈亏，专门负责某个产品、产品系列，或某个地区的产品设计、研发、制造、销售等全部经营活动。设置原则:政策制定与行政管理分开，集中决策、分散管理。主要形式：产品事业部、地区事业部优缺点：下页。事业部结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部决策层职能层事业部层 事业部制的优缺点优点：有利于公司领导集中精力做好重大决策和战略规划；有利于事业部之间的竞争，发挥主动性和积极性；有利

27、于适应市场变化，提高公司整体竞争力；有利于培养高层次、全面型的管理人才。缺点：职能机构重复设置，造成机构臃肿，人员较多；各个事业部容易产生本位主义，总公司对各个事业部的协调较为困难。5、矩阵组织形式矩阵组织结构是在项目小组的基础上发展起来的。特点：既有按职能部门划分的横向管理机构，又有按项目划分的纵向管理部门，成员受到双重领导。优缺点：有利于加强横向联系， 沟通信息，强化协调，提高效率；但工作人员受到双重领导，放弃了统一指挥原则；项目经理和职能经理容易产生权力争斗，造成混乱；多为临时性组织，项目完成，纵向组织（项目小组）即可解散，使人们产生临时观点。比较适合单件、小批量、高技术产品以及新产品开

28、发和大型工程项目。矩阵组织形式设计部生产部采购部项目A项目B项目C设计组设计组设计组生产组生产组生产组采购组采购组采购组总经理海尔集团流程化前组织结构图（19972000)海尔集团海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂海尔制药有限公司青岛海尔第三制药厂资产运营公司保险代理公司 期货公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部电子事业部三菱重工海尔 空调事业部空调销售公司超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综

29、合部财务部开发部工装事业开发部建设监理公司能源公司运输公司广告艺术公司技术公司销售公司进出口公司洗衣机事业本部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部开发部综合部财务部生物工程事业发展部金融事业发展部空调事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部总裁办企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心海尔集团流程化后组织结构图物流推进本部组织结构图3同步转化 集成化的信息平台（e-ERP）供应商100%采购订单全国12个配送中心JIT 配送国邮总局欧洲物流黄天白中远订单平台支付平台招商平台信息互动平台订单网上下达运 输1550专卖店9000网点同步采购内部信息高速公路ERP采购周期由1

30、0天3天年节省差旅费1000万元 防止暗箱操作，降低供应商管理成本。海尔的物流系统库存查询及时补货库存资金15亿 7亿课内实践：项目：企业组织结构与业务流程的专题调查与交流要求：分析所调查企业的组织结构特点与业务流程的具体内容 第四节 企业文化主要内容：企业文化的内涵企业文化的功能企业文化的层次及其相互关系企业文化的内容一、企业文化的内涵1 、企业文化的提出起源于20世纪70年代比较管理学的研究。20世纪80年代企业文化一词传入我国，在我国经济界、理论界引起了巨大反响，掀起了塑造企业文化的热潮。2、企业文化的内涵企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业大多数成员所共同遵循的经营观念或价值观

31、体系。（1）企业文化的核心是企业价值观（2）企业文化的中心是以人为主体的人本文化（3）企业文化的管理方式是以软性管理为主（4）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力（5）企业文化具有相对的独特性二、企业文化的功能1、导向功能2、凝聚功能3、激励功能4、协调功能5、组织功能三、企业文化的层次及其相互关系1、企业文化的层次（1）物质层（2）行为层（3）制度层（4）观念层2、各层次间的关系观念层决定了物质层、行为层、制度层制度层是观念层、物质层、行为层的中介物质层、物质层是观念层的体现物质层、行为层、制度层、观念层是紧密相连密不可分的。四、企业文化的内容1、企业哲学2、企业精神3、企业价值观4、企业道德

32、5、企业目标6、企业形象7、企业风尚课内实践：典型企业文化案例的调查、交流 第三章 企业战略管理主要内容：战略管理概述公司层战略经营层战略战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学、管理思想等战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理中层管理基层管理人际能力技术能力思维能力0100%能力分布一、战略管理的概念和特点（一）战略管理的概念： 企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理

33、过程。全过程的管理 循环的、往复性的动态管理 第一节 战略管理概述战略管理与运营管理的区别战略管理运营管理同时考虑外部环境和内部条件复杂、不确定、风险大整个企业范围重大的全局性的变化以环境或期望为动力注重挖掘和利用企业内部条件相对简单、明确、风险小局部领域、关注专业化职能局部的、小范围的变化以资源为动力（二）战略管理的特点：全局性长远性竞争性相对稳定性二、战略管理层次一个多元化公司往往有三个层次的战略：公司战略经营战略职能战略（一）公司层战略描述公司总方向，它主要回答这样两个问题：一是我们应当从事哪些业务和业务组合？二是如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？包括方向战略、

34、组合分析。公司层战略是战略体系的主体和基础，起着统领全局的作用。 特点：它以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略相比不甚具体，此外，公司战略有很大的风险性，成本高，预期收益也大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。 （二）经营层战略经营战略通常发生在事业部或产品层次。它主要回答这样的问题：企业的经营领域已经确定的前提下，我们在每一项业务领域里应当如何与竞争对手进行有效竞争，获得竞争优势？特点：与公司战略决策相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略决策。 （三）职能层战略 职能层战略则是在经营层战略指

35、导下，按专门职能将经营层战略确定的战略目标和方针进行落实和具体化。它要回答的问题是：我们如何从各个职能角度来支撑经营层战略？特点：它所涉及的决策问题的时间限度比较短、决策风险小，所需代价（成本）不高，所涉及的活动在企业范围内不需要很大的协调性。 公 司 战 略经 营 战 略（部门层次）职 能 战 略战略管理层次的关系多元化公司总体战略A产品事业部经营战略B产品事业部经营战略C产品事业部经营战略市场营销战略人力资源战略财务管理战略研究开发战略生产运作战略对于只经营单一业务的企业，如果企业规模不大，那么，公司层与事业部层的战略就没有必要加以区别，只有公司层战略与职能层战略两个层次就可以。但是，如果

36、企业的规模很大，产品销售覆盖较大的地区，那么，企业也可以按地区划分事业部，其战略也就分成如上的三个层次。环境分析战略制定战略实施评估与控制战略管理过程基本模块三、战略管理过程（一）确定使命与目标企业使命是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。一般由企业哲学和企业宗旨构成企业哲学企业的价值观、信念和行为准则等。松下电器公司的经营哲学纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。内

37、部行为精神：松下为整个产业服务；公平和忠诚；和谐和协作；礼貌谦让。等等。基本准则：公平竞争；全员参与经营。企业宗旨企业现在和将来从事什么样的事业活动，应成为什么性质的企业。企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。企业宗旨以需求为导向而不是以产品为导向公司需求导向产品导向某化妆品公司创造魅力与希望生产女士化妆品某电信公司提供信息沟通便利生产程控交换机某娱乐公司组织休闲娱乐活动提供娱乐场所公司不宜适宜某制笔公司提供信息传递服务提供信息记录手段某电影公司制作电影提供文化娱乐服务表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高1-2档企业使命的意义三个人一同工作在一个建

38、筑工地，他们做的是同样的工作。但当被问到他们在做什么时，三个人的回答却各不相同。第一位回答说：“敲石头”。第二位说：“挣钱糊口”。第三位则说：“帮助建教堂”。很显然，第三个人的回答使得其工作显得更有价值。同样，好的战略制定者和一个明确的使命陈述能够帮助我们认清我们事业的价值，从而获得激励，并为之努力奋斗。目标目标是所规划行动的最终结果。表现在什么时间，尽可能保质保量完成什么任务。3M公司：每股红利年增长10%，所有者权益回报率（ROE)达到20%-25%，资金使用回报率达到27%，目标可以是：获利性、效率、成长性、声誉、对员工贡献、对社会贡献、市场领先、技术地位、管理者个人需求。愿景麦当劳的愿

39、景：提供全球最优的快速餐饮服务。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。公司目标体系的实际例子麦当劳公司：每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。获得美国啤酒市场50%的市场份额。在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的

40、公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。获得每年10%的净销售增长率。维持每年15%的平均每股收益增长率。维持总债务对总资产40%或更低的比率。将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。 环境分析：内外从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法控制的。市场、技术、宏观环

41、境等。内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控制。资源、组织、文化等。目的：找出战略因素：优势、劣势、机会与威胁（二）外部环境分析宏观环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力量；政治法律力量；社会文化力量。 行业（产业）竞争结构分析：波特5力 竞争对手分析：竞争对手的长远目标，现行战略。表1 社会环境的重要变量经济 技术 政治法律 社会文化GDP趋势 政府开发研究费用 反垄断法规 生活方式变化利率 工业研究开发总费用 环境保护法 职业预期货币供给 技术努力要点 税法 消费者积极性通货膨胀率 专利保护 特殊激励 成家率失业率 新产品 外贸法规 人口增长

42、率工资/价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度 人口年龄分布贬值/升值 技术的最新发展 雇佣与晋升法案 人口地区迁移能源供给与费用 自动化带来的效率提高 政府稳定 平均寿命可支配收入 出生率福特汽车公司的宏观环境分析经济：利率下降；美元相对疲软；汽油价格上升；美国经济有下降趋势。政治：日益增加的政府官制制度和环境上的压力，促使汽车制造商提高燃料效率、安全标准和污染控制水平；东欧政治的变化可能打开一个巨大的汽车市场；中国市场经济的巨大潜力。社会环境：人口快速增长时期出生的群体会有更多的自由收入来购车，其中有相当一部分人会购买豪华车或跑车；有越来越多的妇女购买新车；55岁以上老人购车比例升

43、高。技术环境：未来汽车操作更加容易，装有智能系统；塑料的使用增加；生产中机器人技术的使用更加广泛。产业竞争结构分析：波特方法产业：就是一群提供类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。竞争战略权威迈克尔波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有五种力量对企业发展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。 产业竞争者现有公司之间的竞争潜在进入者供应商替代品购买者新进入者的威胁 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力 替代品或服务的威胁 “这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力”。每一股弱的力量都是机会，每一股强的

44、力量都是使利润降低的威胁。福特公司的行业竞争结构分析现有竞争对手三家美国大公司：福特、通用、克莱斯勒三家日本公司：本田、丰田、日产日本公司更加质优价廉的产品吸引了很多美国顾客。日本汽车公司使用了高技术从而控制了成本。而美国汽车公司在生产系统的现代化方面进行了大量投资，使公司更有效率。日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制。新加入者的威胁规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。汽车生产的资金要求极大增长，使新进入市场的可能性越来越小。政府对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。供应商的讨价还价能力单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持增强趋势。与供应商订立长期

45、合同变得越来越普遍。通用汽车和他的两个主要的资本设备供应商签订了无限期的长期协议。克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。客户的讨价还价能力为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。替代品的威胁大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。（三）识别外部战略因素机会与威胁 外部环境分析是为了发现机会和威胁。机会：能帮助企业获得竞争优势的外部环境条件。威胁：会妨碍企业获得竞争优势的外部环境条件。1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司

46、却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果，更大的家具零售商通过收购和兼并扩展了自己的规模，赢得了长期发展。可见，环境变化对一个企业来说，究竟是机会还是威胁取决于该企业所控制的资源。 福特汽车公司的机会与威胁机会在汽车的生产和分销方面有降低成本的方法，称为阿尔发工程。为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。欧洲经济统一使全球市场潜力增大。威胁进口车占有很大市场份额。汽车行业销售缓慢日元与美元的汇率日本厂商打入豪华车市场日益增加的政府限制美国经济的下滑或可能的衰退。（四）内部环境分析组织结构分析权力集中还是分散；组织结构与目标、

47、实施方案是否协调一致；企业文化分析是否建成全体员工所共同认知的企业文化；企业资源条件分析各职能领域的运行情况；业绩如何；找出企业的独特竞争能力（核心竞争力）独特竞争能力使企业独具的，它能使企业超越竞争对手并获得较大的利润。表现在：管理能力、企业文化、专利技术如：美国拍立得公司的独特竞争能力基于它的即时成像方面的技术诀窍。IBM品牌几乎与高质量机器、卓越的售后服务和支持系统成为同义词。科龙集团的“第一”战略质量“第一”把冰箱做大做强把空调做大做强贴（定）牌生产切入洗衣机市场科龙集团的“第一”战略“不熟不做”。坚持有限多元化经营，将主要业务限于冰箱、空调、冰柜，以取得核心技术的发展与协同运用，取得

48、竞争优势。“做大做强”。凡是自己经营的业务，都务必把它做好，一是规模要大，二是市场地位要强。运用资本经营与产品经营相结合的方式，实现高速成长。（五）识别优势和劣势 通过识别优势和劣势，企业在制定和实施战略过程中才能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。福特公司优势和劣势优势财务状况盈利性、股权收益率和市场份额生产设施及设备高精尖的生产技术过去的战略和目标参与管理项目劣势财务状况运营资本市场营销不能通过广告达致消费者生产设施及设备不能及时采用新技术（六）重新评价企业的使命和目标 进行SWOT分析：在有外部威胁和内部弱势的情况下，找到外部的机会和内部优势之间的战略匹配的过程。如下图所示

49、：SWOT分析矩阵（七）战略制定战略制定是根据公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。 （八）战略实施在三个方面来推进一个战略的实施：实施职能战略，如生产战略、研发战略、营销战略、财务战略等。在这些职能战略中要能够体现出战略推进步骤、采取的措施、项目以及大体的时间安排等对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。（九）评估与控制评估与控制就是监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩与期望业

50、绩。可发现现行战略的弱点，使整个战略过程重新开始。因此，当一项战略失败之后，制定者会指责执行者， “要是你们这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。”但如果这群笨蛋足够聪明的话，他们也许会回答： “你们既然这么聪明，为何不制定一种我们这群笨蛋能够胜任的优秀战略呢?换言之，每一种失败都可以校明确地认为是一种战略模式的失败。但真正的问题在于战略模式与战略贯彻的脱节，以及思考与行动的不协调，分析环境分析资源发现机会威胁识别优势劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果确定组织宗旨和目标第二节 公司战略 1、基本的公司战略 2、组合分析 两个关键问题公司战略主要回答公司作为一个整体所面临的两个关

51、键问题：公司整体方向是增长、稳定，还是收缩（基本公司战略）。公司为达到战略目标，如何在各个经营单位之间分配资源（业务组合矩阵）。一、基本公司战略稳定战略：不改变公司现有活动；发展战略：扩展公司活动；收缩战略：压缩公司活动水平。 包括以下三类：收缩出售/剥离调整收获（抽资转向）破产/清算 发展 纵向成长横向成长多元化同心离心稳定 暂停/谨慎前进无变 利润公司方向战略（一）稳定战略稳定战略即在战略方向上没有重大改变，维持当前的活动。该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括它持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。一般说来，奉行稳

52、定型战略的公司都集中于生产单一产品或服务。 （二）发展战略有两类基本的公司发展战略：多元化进入其他产品或产业 ；纵向一体化战略 这些战略可以通过投资于新产品开发在内部实现，也可以通过合并、并购、战略联盟等手段在外部实现。合并是两家或多家公司交换股票的交易，通过这种交易之后，它们成为一个公司。并购是购买一个公司，把它完全吸收进来，成为一个事业部或分部。 多元化战略多元化战略，也称为多角化或多种经营战略，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化包括同心多元化和离心多元化。相关多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。寻求协同作用。不相关多元化是进入与当前产业不相

53、关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。 企业外部原因1. 原有业务领域市场容量的有限性2. 市场集中度高的行业中的企业要想获得更高增长率3. 需求多样性和不确定性，寻求长期收益的稳定性企业内部的原因1. 企业内部有剩余资源选择多元化战略的原因注意问题： 1.当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 2.企业必须决策采用哪种类型的多元化战略。 3.多元化的程度。 补充：主要风险1. 管理跨度加大，管理效率下降2. 进入新的业务领域，风险加大3. 对企业管理者素质要求提高通用电气不是多元化的借口多元化战略应注意的问题：纵向一体化战略“一体化”一词是

54、指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化的基本形式有两种，一种是横向一体化，又称作水平一体化，是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。另一种是纵向一体化，又称作垂直一体化，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。我们重点介绍纵向一体化战略。 纵向一体化战略纵向一体化的形式 供应商生产企业销售商后向一体化前向一体化产品流动方向纵向一体化战略后向一体化是指生产企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制， 前

55、向一体化是指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是促进产品销售，提高市场控制能力。 纵向一体化战略的优点对于生产原材料的企业，纵向一体化有助于其了解市场需求，提高产品的市场竞争力。 纵向一体化可以降低成本。企业自制零部件的成本一般会低于外购，自营销售一般会增加盈利。 纵向一体化可以加强生产过程的控制。 纵向一体化战略的缺点不如专业化生产效率高。企业强化自已制造和自行销售的能力后，其效率往往低于专业制造和专业营销的效率。 机动性差。 需要较多的经营资金 纵向一体化导致管理复杂化， 判断各采用了哪种具体的公司战略形式？通用汽车公司为自己的整车生产供应一部分的汽车零部件。2000.8.青岛啤酒

56、股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有效公司股权，进入北京市场。美国铝锭生产企业阿尔科兼有其下游的扎铝板生产。三九药业集团进入金融领域。青岛海信集团从原有的电视产品扩展到空调、VCD等若干门类。（三）收缩战略当公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转为亏损时，可用收缩战略。收缩是努力快速“止血”，一般是全面削减规模和成本。巩固就是执行一个行动计划，以稳定瘦身后的公司，主要的战略有：抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 抽资转向战略减少在某一领域内投资。目的：削减费用支出，改善公司现金流量。1980

57、年，诺基亚的业务结构是电子行业4，化学2，电器批发6，移动电话10，电信10，动力2，橡胶4，信息系统21，电缆11，消费类电器27。到2000年，诺基亚业务结构为移动电话72，电信基础设施25，其他3。调整战略原因：原材料成本上升，需求增加，竞争压力增加，出现管理问题等。目的：扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率。对策：更换高层管理人员；削减资本支出；减少广告支出；加强成本控制等。放弃战略将经营不善的经营单位出让，收回投资。如：IBMPC华为技术欲向国外买家出售其重要业务部门，涉及华为技术集团的光纤和接入设备部门。意味着华为正在考虑公司在竞争激烈的电信市场中的各种战略选择，实现创建全球性

58、公司。2007年国际销售从2004年的22.8亿增加到100亿美元。清算战略拍卖或停止业务来结束公司。对于单一经营企业，清算意味着公司将不复存在。对于多种经营企业，清算意味着关闭部分经营单位、解雇部分员工。二、 组合战略是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。 运用这种战略组合时，应注意以下几点： 充分估计企业资源的丰裕度 发挥各种战略方案的组合优势 明确主从战略的关系 三、公司业务组合矩阵 公司业务组合矩阵是多业务公司制定公司战略时最受欢迎的工具之一。该方法又称之为波士顿矩阵或增长率/市场占有率矩阵法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行

59、分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。 波士顿矩阵波士顿咨询集团（BCG）增长占有率矩阵是描述公司投资组合最简单的方法。公司每个产品线或业务都可以根据两个维度点在矩阵上，横坐标表示某项业务的相对市场占有率，它代表公司在该项业务上拥有的实力和相对的竞争地位。纵坐标表达该项业务的市场增长率（即销售额增长率），它代表公司该项业务的市场吸引力或投资机会的大小。经营单位组合分析法：现金牛产生的现金收入一般高于为维持其高市场占有率需要的花费。明星生产和消费现金都很多，为维持高市场占有率需要继续投资。问题需要判断是投资使

60、其变成明星还是放弃之。瘦狗可能成为资金的陷阱，企业可收缩或弃之。？x￥问题明星金牛瘦狗相对竞争地位业务增长率应用波士顿矩阵的战略选择象限经营单位赢利性所需投资现金流量战略选择明星高多几乎为0维护或增加市场占有率金牛高少极大剩余维护或抽资转向问题低或负值非常多负值提高市场占有率低或负值不投资剩余放弃或抽资转向瘦狗低或负值不投资剩余放弃或清算 1991年，巨人新技术公司成立，并开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达二万八千套，创利润三千五百万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人