企业发展战略与人力资源战略课件

1、1企业战略管理思想的三次浪潮 战略决定一切，战略决定成功2第一次浪潮 法约尔(Fayol)为代表。他在20世纪初，对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略管理思想。 计、组、用、指、控3第二次浪潮 巴纳德(Barnard)为代表他在其1938年的经理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，而其他的管理工作则应重在效能，即如何使组织与环境相适应。2022/7/204这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代的很多战略分析方法的基础。2022/7/205

2、第三次浪潮 。，认为战略的构成要素应当包括。这样，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略管理理论的研究起点。2022/7/206哈佛大学的安德鲁斯(Andrews)对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素： (1)市场机会，(2) 公司实力，(3)个人价值观和渴望，(4)社会责任。其中1和4是外部环境因素，2和3则是企业内部因素2022/7/207他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力以获取竞争优势。同一时期，美国学者安索夫(Ansoff)从多元化经营企业的研究基础上，提

3、出了“战略四要素”说2022/7/208产品与市场范围、增长向量、协同效果竞争优势2022/7/209战略制定的十大学派- Henry Mintzberg2022/7/2010 设计学派：一个精确定义的过程(design school) 计划学派：一个正式规范的过程(planning school) 定位学派：一个分析研究的过程(positioning school) 创新学派：一个充满幻想的过程(entrepreneurial school) 认知学派：一个人脑思维的过程(cognitive school) 学习学派：一个最新出现的过程(learning school) 权力学派：一个谈判妥

4、协的过程(power school) 文化学派：一个社会性过程(cultural school) 环境学派：一个反应性过程(environmental school) 构造学派：一个转变过程(configuration school)2022/7/20利翔美智 助您腾飞11麥可, 波特 Michael E Porter他的名字叫战略- Strategy,競爭- Competition.1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波

5、特進入美國產業競爭力委員會5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭战略世界級的大師2022/7/2012競爭战略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位2022/7/20利翔美智 助您腾飞13战略是什麼？ 战略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置， 量身訂做出一整套活動.2022/7/2014制定战略-限制在哪裡？發展战略，最基本的步驟就是設限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服

6、務，那你根本沒有战略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。2022/7/2015制定战略-你要如何設限？你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是战略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。2022/7/2016因此，當

7、你設限之後，你選擇了策略，並且依此設計活動（activities）。展開活動2022/7/2017经典战略理论世界竞争学大师波特( )在其名著竞争战略中归纳了三种一般性的竞争战略:三大战略：全面成本领导、产品差别、目标集中点五大要素：上、下游关系、替代品、新进入者、行业的竞争结构2022/7/2018全面成本领导竞争策略指在一定的质量、服务水平条件下,努力降低成本,使厂商的产品成本远远低于同行业产品的成本。前提条件是厂商已形成规模性生产和销售,拥有较高的市场占有率。 2022/7/2019产品差别竞争策略是指通过提供独特的产品形象、款式、技术功能、服务,使厂商产品与同行业其他厂商所提供的产品有

8、显著区别。前提条件是厂商拥有较强的研究开发能力、质量和技术声誉、市场营销的能力等。 2022/7/2020目标集中点竞争策略是指针对特定的买主、生产区段、市场区域目标,厂商提供适合这些特定目标的产品或服务。前提条件是中小企业目的：1、判定行业好坏 2、为什么在行业胜出2022/7/2021目前国内外战略定义的不足1、不实用2、体系庞大但要素之间可能相互矛盾2022/7/2022什么是战略？杜拉克：企业由人组成，也因人而破裂张氏提醒：力量的效果和作用取决于其大小，更取决于其作用点超人的能力不过是常人经过无数次重复后的表现同时关心两件事情，则每个事情得到的关注是12还是1 42022/7/2023

9、困境中的人最容易作出“超人”的事情或“奇迹”，这是因为困境中的人最集中。如何有效地运用力量？ 战略：What to do?（做什么）战术：How and when to do?（怎么做）做正确的事情，把事情做正确。战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调行动2022/7/2024战略的特征简单复杂的都不实用实用实用的都简单方法简单、实用的工具透彻深刻的原理和原则可信激励/富有想象的空间 击中要害意想不到2022/7/2025为什么需要战略？明确目标形成焦点成功保障 2022/7/2026企业生存三要素： 算计（战略）、执着（战术）、命定（机遇）今世族软装睡衣+休闲装+家居装（换衣服等于换角

10、色）女人柔一点，衣服软一点（爱的艺术）2022/7/2027成功战略要素1、集中目标（精准定位）2、核心能力（与众不同）3、整合资源（整合力就是竞争力）体力上不可能超越两位数（1：9）智力上很难超越三位数（1：99）整合上很容易超越四位数（1：999）2022/7/20利翔美智 助您腾飞28企业面临的生存环境1、变化加快5000年的文明史 200年工业革命20年的改革开放 近几年信息革命2、竞争激烈篮球场转移足球场竞争激烈淘汰率提高机会减少3、成本上升（天花板降低，地板升高）人才、品牌、服务、客情关系2022/7/20利翔美智 助您腾飞29张氏企业战略模型法人治理结构股权结构 管理者激励动力系

11、统权力与责任 组织变革与反应能力员工的动力系统产品与服务 核心产品与服务更新核心产品的能力核心产品的市场规模核心产品的销售能力有没有核心产品与服务企业家有没有领导团队有没有企业家精神 企业家后备队伍企业资源融资人力资源品牌与无形资产其他资源 2022/7/20利翔美智 助您腾飞30张氏战略定义对影响企业生命力的关键要素的改进与配置作用：1、用这个战略模型去诊断企业问题2、改进这些要素去提升企业绩效3、成为一个平台深入研究战略体系2022/7/20利翔美智 助您腾飞31张氏战略分析框架S优势W问题0机会T威胁得分改进治理结构G资源R企业家E产品P股权结构 激励动力系统组织变革反应能力融资人力资源

12、品牌与无形资产领导团队企业家精神 后备队伍核心产品更新能力销售能力与规模2022/7/20利翔美智 助您腾飞32参考书治理结构中国的实践与美国的经验，人民大学出版社；德鲁克：企业创新与企业家精神证券会关于上市公司治理结构的7个问题波特：竞争优势策略总说2022/7/20利翔美智 助您腾飞33参考书战略与绩效成长的经验企业英雄上海远东出版社2022/7/20利翔美智 助您腾飞34企业家的五个层次第一个层次专业性的知识，作为企业有的专业知识就是经济学管理方面的知识第二个层次高级技能，作为企业家就是能把专业知识自如运用到经济实践中去的领导艺术第三个层次系统理解，作为企业家就是要突破以往的传统，把经济

13、、政治、文化作为完整系统来掌握，学会在实践中把经济、环境、社会发展协调处理。企业家达到这一层次，已开始战略性思考；2022/7/20利翔美智 助您腾飞35第四个层次有目标的创新、发现或创新，达到这一层次，已接近企业家的本质；第五个层次是直觉与综合，这是一种更伟大的创造，具有这种创造性的企业家，是具备艺术家气质的企业家这时的思维，已超越了常规推理直觉到事实的本质，预见到经济未来，这时的知识运作常以灵感形式出现。这一层次，超乎寻常但并不是神秘，它是多年累积，一时爆发，长久思索，瞬间呈现。盛田昭夫直觉到晶体管将有更大的市场，比尔盖茨预见到个人电脑的价值，这都是真实的现实。2022/7/20利翔美智

14、助您腾飞363 企业家人物的特点五性:悟性 韧性 徳性 野性 理性决策技巧:三头:领会上头,弄清下头,摆平外头以主帅为核心,以智囊为基础,以集体为保证 2022/7/20利翔美智 助您腾飞37企业家领导的三要三不要要越级动员,不要越级布置要越级检查,不要越级指挥要越级关怀,不要越级责备2022/7/20利翔美智 助您腾飞38中国企业发展过程中的六道坎 0-100万 技术营销成功，技术发展技术不继，难以延伸100-3000万 营销 管理创新，内外平衡重外轻内，迷信营销3000-1亿 管理 观念蜕变，管理提升固步自封，抱残守缺 1-10亿观念 战略制导，观念革命观念僵化，自以为是10-50亿战略

15、建设文化，直指心性哲学空壳，丧失弹性50亿以上文化文化强势，利责命熔融体系残缺，要素失调2022/7/20利翔美智 助您腾飞391 集中力量 成功战略的三个原则 集中力量击中要害向深处发展2022/7/20利翔美智 助您腾飞40第一的力量两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱演员却只能维持简单的生活在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多

16、倍，却要容易许多倍。前者的战略对了，后者的战略错了！2022/7/20利翔美智 助您腾飞41成功的企业聚焦在少数几个产品上 产品数量营业额80%100%成功企业不成功企业2022/7/20利翔美智 助您腾飞422 找准焦点 能量大小效应区别太阳激光强弱弱强没有聚焦聚焦2022/7/20利翔美智 助您腾飞43向深处，不要向宽处发展所有突破阻力的工具都是？尖的所有用来增加阻力的工具都是？宽的向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合作向深处发展能引发“连锁反应”2022/7/20利翔美智 助您腾飞44把握长期聚焦的钥匙 1焦点总是简单的9. 焦点不是产品2焦点总是容易记忆的10焦点不是雨伞3焦点

17、总是强有力的 11焦点不让所有人满意4焦点总是革命性的12焦点能找到更好的焦点5焦点需要有一个敌人13聚焦并不能马上成功6焦点意味着未来14聚焦还不是战略，而是战略的一步7焦点即对内也对外 15没有一个焦点是永恒的8一个国家/区域一个焦点2022/7/20利翔美智 助您腾飞45重要性阶梯有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力战略权力心理信息财务技术内容效果2022/7/20利翔美智 助您腾飞46隐藏的冠军：市场观 “我是专家”“我们集中在我们能做的地方”。“市场空缺！”“我们有一个很深，不宽的产品组合”。“不要多元化！”“一条小

18、河中的大鱼”。2022/7/20利翔美智 助您腾飞473 寻求简单 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控制复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售仅仅注意最简单的20%，在所有领域找最简单的20%，如果太复杂，简化之。若做不到，取消之！2022/7/20利翔美智 助您腾飞48简单化的领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查一个复杂的企业可以通过精简获得极大的赢利上升2022/7/20利翔美智 助您腾飞49大小复杂简单麦当劳、可乐最好的企业是最简单的企业谁想做好，必须简

19、单2022/7/20利翔美智 助您腾飞50隐藏的冠军：目标观“我们的目标是：成为第一”- 简单的目标平均世界市场占用率：30%平均10年以上市场领先者“我们制定行业的标准”2022/7/20利翔美智 助您腾飞51 不要不加分析的学习、思考、行动主观地计划、设计福特：“终日工作的人没有时间挣钱”而要相信由此引发的“连锁反应”再寻找系统中最有效的一点所有的力量都集中到这一点而取得突破寻找系统中最有效的一点2022/7/20利翔美智 助您腾飞52现代企业的通用模式“自助式”企业（连锁店、加油站、银行-）“折扣”企业（食品、家具、衣服-）“快速”企业（快餐店、快洗、快印-）“加盟”企业（特许经营）20

20、22/7/20利翔美智 助您腾飞534 重强补弱 上策中策下策建立自己的垄断领域不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问题解决得比所有对手都好得多退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国”找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？）在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好的方式） 2022/7/20利翔美智 助您腾飞545 无形资产导向 什么是软资产业务模式，领先的诀窍客户关系知识产权杰出的员工知名度人际关系吸引力影响力大从的爱戴经验-能做什么，不能做什么信任2022/7/20利翔美智 助您腾飞55软资产的特征

21、只有一次性成本，再生产成本低越用越有价值不怕通货膨胀2022/7/20利翔美智 助您腾飞566 目标客户导向 需求分类，客户分类找出最大成功可能性集中到这一点，建立自己的优势和领地2022/7/20利翔美智 助您腾飞57隐藏的冠军：客户观 业务建立在信任 尊敬-而不是友谊的基础上与客户相互的依赖长期的客户关系，而不是短期利益赢得一个新客户比保留一个老客户的成本多5倍几乎每个员工与客户都直接接触，争取客户满意度的前提是拥有员工满意度2022/7/20利翔美智 助您腾飞587 时间原则80/20时间观我们大部分时间在做一些无用的事情，若我们把20%的时间有效地利用，没有时间就不再是理由！80/20

22、原则教导我们：先思考、快行动项目管理的经验：最后的20%时间是最有效的。所以减少甚至于减半项目时间能提高效率时间不是一条线，而是一个周期，所以我们永远有时间：- 学习- 巩固有价值的关系- 做出更好的产品2022/7/20利翔美智 助您腾飞59时间管理的原则重要不重要不紧急紧急2022/7/20利翔美智 助您腾飞60成功象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一旦转起来就势不可挡。（当成功原因已不存在时，还会继续转下去）集中可缩短第一个成功的时间太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功却是以前还是小企业的原因起作用！开始的成功总是很小，不容易看到

23、，中心问题是：坚持！一开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位“先到者先得”，“后到者受到惩罚”2022/7/20利翔美智 助您腾飞61第一个成功拐点自动机制2022/7/20利翔美智 助您腾飞628 实验原则 成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果偶然产生的产品的例子：沂蒙老曲、沂蒙山泉、沂蒙大吉如果说“困境是所有发明创造的母亲”，那么“尝试则是其父亲”“尝试永远不会失败”创业有80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候“在美国，若一个人多次失败，他会变得有名气，他被认为是一个有勇气做新事情的企业家。也许第十次时他就成功了”2022/7/20利翔美智 助您腾飞639 反馈原

24、则 2022/7/20利翔美智 助您腾飞64第一重要是改变战略，第二重要是测量效果运动员：只有测量成绩，才有动力反省十分重要：成功是最大的动力之源（不是意志或其它）从简单的度量开始。人有了一个数字，就总想改变它。每个职员都要考虑两个问题：什么是我的任务？如何测量成功？2022/7/20利翔美智 助您腾飞65竞争机制：最有效的（自我）控制手段人天性懒惰，需要成功的激励和竞争的压迫作者共同的经验：发表时间的压力咨询公司的经验：为客户提案的压力时间压力使人易于使用80：20的规则但目标必须简单，容易测量2022/7/20利翔美智 助您腾飞66人力资源设计总思路2022/7/20利翔美智 助您腾飞67

25、人力资源的概念1、 人力：智力+体力 （不要把人力当苦力）2、资源:人、财、物、信息、时间3、人才=知识分子？4、人才=知识+见识+意识5、意识就是感觉、悟性、潜能，只有三识同时具备才是人才。2022/7/20利翔美智 助您腾飞68人事管理与人力资源开发的区别1、被动的2、战术层次 3、科学内涵少，多数是政策、法规4、把人作为成本 5人事部属二线部门起咨询参谋作用中层干部干 1、主动性2、战略层次（竞争、长期）3、科学性强把人作为资本 人力资源开发部属决策部门起制定发展战略作用、副总干2022/7/20利翔美智 助您腾飞691、四体系统整合战略发展：转向、副总组织结构：扁平化、流程重组、虚拟文

26、化建设：跨文化的人力资源管理人力资源开发：外派、本土、区域化2022/7/20利翔美智 助您腾飞702、反应四种牵引力机会牵引人才人才牵引技术技术牵引产品产品牵引更大机会更大机会推动企业成长2022/7/20利翔美智 助您腾飞713、改变三力配比推力压力动力与牵引力的互动2022/7/20利翔美智 助您腾飞72人力资源开发人力资源开发：智力活力=绩效2022/7/20利翔美智 助您腾飞73三种开发手段：A、培养性开发-加强教育B、使用性开发-用人。只有在那个位子上才能锻炼才能C、政策性开发-贯彻好党的政策2022/7/20利翔美智 助您腾飞74善用人者居其下：刘备请诸葛亮：27出山，54逝世，

27、整 27年， 3个躬换27年，一个躬值9年2022/7/20利翔美智 助您腾飞75宏观人力资源开发 1、 度过人才陷阱：60退休，一年长一岁，关键人走一个顶一个。2、 人才谋略：模仿性人才3、 前瞻性：关注未来冲击：知识经济、WTO、4、 观念更新：不学孟尝君，天下人才为我所用： 苏锡常周六工程师与河北的人才观2022/7/20利翔美智 助您腾飞76微观人力资源开发1、 工作内容的丰富多彩：5个条件：有意义；受重视；施展才华；有反馈；看到工作整体。 领导为什么让员工无聊！2022/7/20利翔美智 助您腾飞772、 职位的挑战性：0，5的艺术3、 职业生涯设计：行政线与技术线 退休线设计202

28、2/7/20利翔美智 助您腾飞784、四化联动国际化信息化资本化操作化2022/7/20利翔美智 助您腾飞795、照顾八大关系领袖转化企业家职业经理人新老创业者矛盾的调整理性与人性的关系自由雇佣与长期雇佣人才流动与稳定长期报酬与短期利益价值评价体系重建与传统思维价值创造与分配形式的多样化与环境状况2022/7/20利翔美智 助您腾飞806、人力资源是战略性资源人力资源委员会战略规划委员会经营管理委员会资本运营委员会2022/7/20利翔美智 助您腾飞817、体现新模式竞争激活惰性自由雇佣的基础上企业与员工的长期利益共同体关系分配倾斜、竟聘上岗、分类考核、转岗轮岗、末位淘汰、自动降薪、动态分配、

29、创新、团队与个性2022/7/20利翔美智 助您腾飞82人力资源的体系思考企业人力资源管理的四个基本点1企业的可持续发展（企业的持续竞争力）与人力资源管理2时代、市场环境与人力资源管理3企业成长阶段与人力资源管理4企业文化与人力资源管理。2022/7/20利翔美智 助您腾飞83人力资源的体系2022/7/20利翔美智 助您腾飞84一、人员招聘录用与配置：1工作分析与评价：组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略与使命）工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）职务规范（职能与任职资格标准）职务价值评价要面向企业的系统进行组织设计：如信息系统、战略系统2022/7/20利翔美智 助您腾飞852人力

30、资源规划根据企业发展战略、目标，预测人力需求对人员供求进行分析编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划2022/7/20利翔美智 助您腾飞86两套人力资源体系一般常规的体系：人力规划 方向岗位分析 平台绩效考核 关键中介薪酬体系 动力人才培育 保证2022/7/20利翔美智 助您腾飞87张氏人力资源体系构建目的：基于企业发展目标战略基础：企业组织机构重建平台：素质模型分析与动态岗位素质关键：分层分类的五大考核体系动力：感应合氏薪酬体制保证：精确培训系统原则：简单、实用、差异三原则2022/7/20利翔美智 助您腾飞88发展战略人力资源甄选录用素质模型 规划精确培训劳动合同任职资

31、格体系考勤管理绩效考核员工关系与沟通、生涯规划薪酬制度奖惩制度福利保障人事变动2022/7/20利翔美智 助您腾飞89目标管理：目标与体系 员工目标与考核标准销售人员员工承诺销售定额个人技能成长计划技术人员员工承诺工时定额个人技能成长计划后勤行政人员员工承诺个人技能成长计划服务考核指标2022/7/20利翔美智 助您腾飞90目标管理：月度考核每月月底经理找下属逐个谈话对照年初设立的目标逐项检查对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整2022/7/20利翔美智 助您腾飞91目标管理：年终考核主要进行总结经理与员工回顾目标中所有的项目进行评

32、估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核同时讨论下一轮的个人目标2022/7/20利翔美智 助您腾飞92人力资源的30个难题与发展趋势2022/7/20利翔美智 助您腾飞931组织变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化。变革中的裁员、人才流动与文化融合，高绩效工作（如远程工作，美国有1000万人左右采用这一工作方式）系统的设计与组织2022/7/20利翔美智 助您腾飞942组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责。员工的自主性增强与理性管理的矛盾劳动契约：市场规则心理契约：文化规则2022/7/20利翔美智 助您腾飞953跨职能跨团队的合作，员工角色及职责的多

33、样性，使职务分析的作用与功能受质疑。是否要抛弃传统的职务说明书。美国十几年以前就提出了抛弃了职务说明书，原因是职务和岗位变化太快，取消了严格的岗位边界与职权）严格分工出现质疑。组织随着市场的变化不断变化。人在组织中不是扮演一个点而是一个角色。员工的职业意识找不到他的角色定位。如何抛弃岗位说明书僵化的方法来适应社会的变化。2022/7/20利翔美智 助您腾飞964职务价值如何确定？如何依据战略与竞争要求来进行职务价值排序？过去是按职务要素的重要性比较来确定工资，现在要依据战略与竞争要求来 确定职务评价。谁更有价值？大学要研究：教的人满意，学的人满意，用人单位满意2022/7/20利翔美智 助您腾

34、飞975非全职员工的（外包）组织管理模式很多企业5060%的工作是外包。人才：A可替代人才：市场上随时招聘到B不可替代人才2022/7/20利翔美智 助您腾飞986人力资源管理职能要参与组织战略管理层面 人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力。（不同类型战略的人力资源需求）人力资源总监要成为股东，要建立薪酬委员会和人力资源委员会，主席应是第一把手。2022/7/20利翔美智 助您腾飞997如何建立企业人才和竞争性素质模型(详细举例)企业需要何种类型的员工技能、行为和态度来支持组

35、织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为和态度。如中试人才是人际关系最差的人！服务企业不能要这种人。2022/7/20利翔美智 助您腾飞100基于战略与竞争要求的素质模型及其评价问题的提出 联想需要三种人能独立做好一摊事的人能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底的能力能定战略的人2022/7/20利翔美智 助您腾飞101联想用人观 良好得到的素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识竞争意识合作与补台意识善于学习善于总结 2022/7/20利翔美智 助您腾飞102技能知识社会角色价值观自我形象品质动机决定个人绩效成绩的关键所在素质的冰山模型诊断病情医学专家科

36、学研究是推动人类进步的动力医学权威追根问底诊断病情医生帮助别人是幸福治病救人耐心细致成就亲和权力力2022/7/20利翔美智 助您腾飞103素质 产生员工个体工作绩效差异的各种个性特征的集合（包括技能、知识、品质与成功人士所拥有的潜在的，但可以通过不同方式表现出来的内在动机）结果（做什么）+素质与行为（如何做）=优秀业绩2022/7/20利翔美智 助您腾飞104技能：完成某种特定的体力或脑力工作的能力知识：个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报社会角色：一个人基于态度与价值观的行为方式与风格品质：个性、身份特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一贯反应 基本动机：推动一个人为达到一定目标

37、而采取行动的内驱力2022/7/20利翔美智 助您腾飞105素质模型如何驱动高绩效的形成 战略组织能力素质模型需要的个性特征、相关行为、团队特性外部标杆顾客对产品、服务的要求素质模型的应用文化变革、绩效评价与管理、沟通、招聘、培训开发产出在关键岗位上的员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。2022/7/20利翔美智 助您腾飞106素质模型的作用： 对组织而言，对组织未来成功及获得竞争优势所要求的行为进行描述招聘筛选：提高人员招聘录用质量、降低人员流动率和交易成本培训开发：为培训提供依据和导向，帮助员工按岗位要求改进工作行为人员配置：人与岗位匹配，组建工

38、作团队，提高团队工作效能晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划2022/7/20利翔美智 助您腾飞107建立模型程序1与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行面谈。2组织该职位的不同任职者进行讨论。3对收到的信息进行归类与阐释。4初步形成素质模型框架。2022/7/20利翔美智 助您腾飞108建立模型程序5由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序。6与任职者及其上级讨论。7将素质模型运用到：招聘绩效管理培训开发继任计划等2022/7/20利翔美智 助您腾飞109素质内容（18项）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影

39、响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力2022/7/20利翔美智 助您腾飞110影响能力1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两

40、个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。2022/7/20利翔美智 助您腾飞111影响能力5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。2022/7/20

41、利翔美智 助您腾飞112不同职类人员的特征：成就导向亲和力影响能力专业人员成就导向亲和力影响能力成就导向亲和力影响能力 管理者领导者2022/7/20利翔美智 助您腾飞113市场营销素质模型2022/7/20利翔美智 助您腾飞114市场营销人员的素质模型建设：影响力(IMP) 9、9 人际理解(IU)3、9信息搜集(INF) 组织意识(OA)灵活性(FLX) 主动性(INT)关系建立(RB) 成就导向（ACH）坚韧性(TNC) 顾客服务导向(CSO)灵活性(FLX) 逻辑思维(LT)主动性(INT)2022/7/20利翔美智 助您腾飞115开发人员的素质模型思维能力：60 成就导向：37团队合

42、作：36 学习能力：35坚韧性：32 主动性：20指导：10 寻求信息：10组织承诺：10 正直：10自信：9 灵活性：82022/7/20利翔美智 助您腾飞1168以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的人员裁减规划购并重组中的人力资源规划财富杂志中排名1000位的公司中，超过85%的公司在19871998年间都曾经有过裁员行为，直接导致了700万人永久性解雇。裁员原因： A.降低成本B新技术引进C兼并和收购减少企业中的官僚性的日常管理机制，替换出管理人员和专业人员。2022/7/20利翔美智 助您腾飞1179内部招募、外部招募与企业战略。空降部队与地面部队的矛盾。 招来一个IBM的高手老板怕

43、见他，他也怕见老板。2022/7/20利翔美智 助您腾飞11810如何通过采取市场领先薪酬战略（即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）使企业在人才招聘与应用上获得一种独特的优势。 富有竞争力的薪酬体系：不仅仅取决于薪酬的水平，而且是薪酬的结构、薪酬水平的调解策略、内在薪酬基础等。2022/7/20利翔美智 助您腾飞119马斯洛五层次需求理论个人成就尊 重社 交 安 全 生理512342022/7/20利翔美智 助您腾飞120现在的需求是混合需求，而不是马斯洛的层次需求论。民工与教授需求的转化与平衡2022/7/20利翔美智 助您腾飞12111员工队伍的多元化与利益相关体的需求的满足。2022/7/20利翔美智 助您腾飞12212自由雇佣政策与员工忠诚及终身就业能力的矛盾。自由雇佣政策来源于竞争与