管理学第十一章领导ppt课件

1、主题内容 第一节 指点的内涵 第二节 指点风格类型 第三节 指点实际 第四节 指点艺术 本章小 复习思索题重点：指点风格类型指点实际难点：指点者与管理者的区别与联络指点情境论1.第一节 指点的内涵一、指点与管理一指点的含义1、名词：即“指点者的简称；2、动词：即“指点行为的简称 所谓指点是指社会组织中承当主管职能的个人或集体在一定原那么的指点下，根据法律或组织规章制度，行使其职权，运用各种方法和手段，有效地影响部属，以共同实现组织目的的行为过程。2.指点与管理续二指点与管理的区别与联络指点与管理的中心都是为了实现组织既定目的。指点活动：偏重于对人的指挥和鼓励，更强调个人的影响力、艺术性和非程序

2、化管理；指点力表达于被指点者的跟随与服从。管理活动：更强调管理者的职责以及管理任务的科学性和规范性，管理力表达在任务效果、效率上。3.指点与管理续指点者与管理者不同的关注点：4领导者管理者剖析 执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事4.二、指点的作用一指挥作用二协调作用三鼓励作用火车跑得快，全靠车头带5.马云语录指点比员工多什么指点永远不要跟下属比技艺，下属一定比他强，假设不比他强，阐明他找错人了。1、要比目光：比他看得远。2、要比襟怀：男人的襟怀是冤枉撑大的，要能容人所不容。3、要比实力

3、：对抗失败的才干比他强；一个优秀的指点人的素质就是目光、襟怀和实力。指点别当劳模当干部之前，他一定要让他学习怎样当干部，有很多干部是劳模干部，这类人很勤劳，假设他把他升为经理，他觉得指点喜欢我这样当经理，凡是带头干，但他却不能培育鼓励下属。真正优秀的指点是能让下属成为劳模的人，而不是本人当劳模。6.7由于人在某一领域所特有的专长知识而影响他人由个人在组织中的职位决议个人控制着对方所注重的资源而对其施加影响的才干经过强迫性的处分或剥夺而影响他人的才干由于指点者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地跟随和服从指点权益的来源法定性权益惩罚性权益奖赏性权益感召性权益专长性权益三、指点者的权益来源7.管

4、理者的三重境界最高境界：让人佩服主要依托感召权+专长权，很少甚至不用法定权益次高境界：将人压服主要依托感召和沟通才干，其次也部分依托专长权益、奖赏权最低境界：把人压服单纯依托法定权益和惩罚权8.第二节 指点风格类型9按不同的规范划分可以有不同类型的指点者：9.一、按权益运用方式划分集权式指点：把管理的制度权益相对结实的进展控制。民主式指点：把管理的制度权更多的授予下级，鼓励下属参与决策，并且主要依赖个人专长权和模范权影响下属。二、按创新方式划分魅力型指点：富有洞察力，生动描画组织未来，发明变革气氛，鼓励下属超程度发扬变革型指点：主张变革、敦促变革。比尔盖茨三、按思想方式划分事务型指点：讲求规那

5、么、严谨、效率。战略型指点：高瞻远瞩，长久规划，长期预见、灵敏。10.第三节指点实际一、指点特性论1、努力进取，盼望胜利2、剧烈的权益愿望3、耿直诚信，言行一致4、充溢自信5、追求知识和信息王侯将相宁有种乎? 11.二、指点行为论一密歇根大学的研讨时间：1947年 研讨者：李克特Rensis Likert研讨目的：任务称心度、任务效率与指点方式的相关性指点行为分类：1任务导向型行为方式：关怀任务过程和结果，下属是完成任务的工具；任务重点是制定考核规范、控制任务过程、评价任务结果。2员工导向型行为方式：关怀员工需求、称心度和任务心情。任务重点是发现员工需求，关怀员工职业开展，影响员工任务态度，从

6、而影响任务结果 。12.结论：员工导向型的消费单位中，员工的称心度高，离任率和缺勤率较低，消费数量高。任务导向的组织，产量不低，但员工的称心度低，离任率和缺勤率较高。员工导向型的指点者与高的群体消费率和称心度成正相关；消费导向的指点者那么与低的群体消费率和低称心度正相关。13.指点行为论续二俄亥俄州立大学的研讨研讨者：弗莱西曼时间：1945年、卡车消费厂研讨目的：任务称心度、任务效率与指点方式的相关性指点行为分类：1规定维度：指点者界定和构造本人与下属的角色的倾向程度。明确指点的位置、等级、威信、沟通渠道等。2关怀维度：指点者对员工之间互置信任、尊重和友谊，协助下属处理个人问题，对下属的生活、

7、安康、需求非常关怀。14.俄亥俄州立大学的研讨四种指点者类型：15低关怀高定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀低定规低 关怀维度 高高 定规维度 低15.结论：高规定高关怀维度的指点者比其他三类指点者高规定低关怀；低规定低关怀；低规定高关怀更能使下属获得高任务绩效和高称心度。但并非总能获得理想的效果。其他三种指点行为更多的与缺勤、事故、埋怨以及离任有关。16.三管理方格论德克萨斯大学的研讨研讨者：布莱克Blake和穆顿(Mouton)时间：1964年研讨目的： 指出管理者的方法不是非此即彼的。在以任务为导向和以员工为导向的两个极端之间存有使二者在不同程度上相互结合的多种指点方式。用管理方格图表示

8、。指点行为分类：1对消费的关怀：2对人的关怀17.结论：11.1：贫乏的管理29.1：义务式管理31.9：俱乐部式的管理45.5：中间道路式管理 59.9：团队式的管理1.19.91.9对消费的关怀9.1.对人的关怀5.501.11.99.99.118.三、指点方式情境论什么是情境指点“情境指点就是：我们在指点和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改动及员工的不同，而改动我们指点和管理的方式。 19.一权变实际权变实际以为不存在一种普遍适用的指点方式，指点任务剧烈的遭到指点者所处的客观环境的影响。S=f(L,F,E)S指点方式；L指点者特征；个人质量、价值观、任务阅历、

9、任务才干F跟随者特征；个人质量、价值观、任务阅历、任务才干E环境；任务性质、组织特征、社会情况、文化、技术指点情境论(续)20.菲德勒权变实际详细运用有效指点 F职位权益、义务构造、上下级关系LPC：Least Preferred Co-worker最难与之共事者低LPC：对最难与之共事者评价敌意，任务导向 高LPC：对最难与之共事者评价好心，关系导向结论：指点环境非常好和非常差，采用任务导向低LPC指点环境普通，采用关系导向高LPC 21.菲德勒权变实际续指点目的与环境关系图：22指点高目的指点低目的环境较好环境较差人际关系任务人际关系工 作高LPC型指点低LPC型指点22.菲德勒权变实际详

10、细运用人际关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简单 简单 复杂复杂 简单 简单复杂 复杂职位权力强 弱 强弱 强 弱强 弱环境 I II IIIIV V VIVII VIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC23.权变模型实践运用菲德勒以为，指点风格是管理者不能改动的耐久性的特征，为了有效指点： 1) 管理者应安顿在适宜他们指点风格的指点处境下 2) 改动指点处境来顺应管理者24.二途径目的实际研讨者：罗伯特豪斯Robert House时间：1971年内容：指点是鼓励下属的过程。指点者的责任是经过明确指出如何实现任

11、务目的的途径，来协助下属并为下属扫清通向目的的各种妨碍，从而使下属能顺利到达目的。指点必需做到1使下属的需求满足取决于有效的任务绩效；2提供有效绩效所必需的辅导、指点、支持和奖励。25.指点行为分类：指点型：对任务详细指点、安排，明确详细步骤支持型：对下属友善、关怀、了解，参与型：与下属沟通，倾听下属意见并让下属参与决策成就型：为下属设置具有挑战性的目的，鼓励下属完成有挑战性的任务26.结论1义务不明或压力过大时指点型指点适宜2完成构造化义务宜采用支持型指点3指点型方式不适宜知觉才干强和阅历丰富的下属4组织中的正式权益关系越明确，越层级化，指点者越应表现出支持型行为，降低指点行为5内向控制点的

12、下属置信本人掌握命运比较称心指点型方式6义务构造不清，完成义务难度大，成就型方式会提高下属的努力程度，到达高绩效27.研讨者：保罗赫塞Paul Hersey和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)时间：1976年内容：指点方式应顺应下属的成熟度。下属成熟度：心思成熟度：自尊心、自自信心、热情、愿望、波折接受力任务成熟度：学问、技艺、阅历三指点生命周期实际28.指点行为：指点型高义务低关系：通知下属做什么及怎样做推销型高义务高关系：指点对下属既指点又支持参与型低义务高关系：指点尊重下属意见、共同决策，并为下属提供方便授权型低义务低关系：指点放权，提供少量指点29.义务行为关系行为低

13、高低高下属成熟度不成熟成熟指点型高义务低关系推销型高义务高关系参与型低义务高关系授权型低义务低关系有承当任务的才干和志愿有任务才干但自信心缺乏有任务志愿但任务才干缺乏没有任务的自信心和才干30.案例分析保罗的指点方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处任务，由此开场了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的指点潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区兴办了一个新的办事处。其任务最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判别力和自我控制力。他主张任务人员间要以名字直接称谓，并鼓励

14、下属人员参与决策制定。对长期的目的和目的，每个人都很了解，但实现这些目的的方法却是相当不明确的。 办事处开展得很迅速，到1988年，专业人员到达了30名。保罗被以为是一位很胜利的指点者和管理人员。31. 保罗在1989年初被提升为达拉斯的运营合伙人。他采取了协助他在纽约任务时获得显著效果的同种富有进取心的管理方式。他马上改换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发方案。职员人数添加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处置预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。 但在纽约胜利的管理方式并没有在达拉斯获得效果。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办

15、事处的人员过多了，因此决议解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。32. 他置信波折只是暂时性的，因此仍继续采取他的战略。在以后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以顺应预期添加的任务量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二，13名专业人员被解雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到任务没有保证，并开场疑心保罗的指点才干。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的指点方式显示出很好的效果。33.分析讨论：1、保罗作为一个指点者的权益来源是什么？2、这个案例是更好阐明了指点的行为实际，还是指点的权变实际？为什么？3、保罗在纽约获得胜利的战略，为什么在达加斯没能胜利？其影响要素有哪些？34.2、美国西北航空公司董事长H.凯莱赫力图在公司员工中营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲身送生日贺卡给员工。为了设法坚持本公司在放宽了控制的航空业中的位置，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的这种作风博得了员工对他的尊崇。此外他还将本人的办公室设在了兵营式的大楼内，作为指点者和下属的典范，使全体员工团结一心，为了公司的开展自动献计献策，公司的业务蒸蒸日上，在同行业中不断处于领先的位置。请用指点的行为与指点的作风的管理实际分析该指点属于哪种指点作风，并阐