教学课件·企业战略管理

1、企 业 战 略 管 理Strategy战略 最高统帅对某次战略或重大战役的整体部署 对战争全局的筹划和谋略 全局、总体 Tactic战术 指将领和指挥人员对战斗行动的具体策划 解决局部问题的原则和方法 局部、部分 制定 实施基本理论态势分析宏观 行业 微观总体战略基本战略职能战略发展战略稳定战略紧缩战略竞争战略投资战略行业战略开发战略财务战略生产战略人力资源战略评估选择控制调整信息支持系统组织支持系统文化支持系统战略管理者国际化经营 第 一 章 第一节 企业战略的基本概念 企业战略以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。一、企业战

2、略的定义战 略 管 理 ：指战略的制定和实施的全过程 企业战略管理：企业战略的制定和实施的全过程 企 业 战 略 ：仅指企业战略的制定 制定实施 第二节 企业战略的特征与体系 一、企业战略的特征全局性长远性竞争性稳定性企业战略一般意义上讲可以划分为三个层次 ：企业总体战略（corporate strategy） 经营范围和资源配置 企业竞争战略（business strategy） 竞争优势 职能部门战略(functional strategy) 协同作用 二、企业战略的层次总体战略竞争战略职能战略推出多功能战略生产过程自动化 建立研究与开发设施推出新产品或服务在海外建新厂在劳动成本低的国家建

3、立海外制造业务 第三节 企业使命与目标 一、企业的使命（Mission） 首先要阐明的就是企业的根本性质和存在的理由。 以确定目前和未来将要从事的经营业务范围管理做好现在该做的事情，把现在的事情做好， 按照已经制定好的战略或计划行事。使命不仅仅是把眼前的事情做好，还要从长远出发 考虑企业的发展，为此，企业还应该做什么。 使命与管理的区别 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。McDonald设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创

4、造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。惠普的使命英特尔公司的使命 英特尔的产品一向被看做是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。美国红十字会 改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。企业使命包括三个方面的内容： 企业目的 企业宗旨 经营哲学企业宗旨：就是指为了区别于其他同类企业 而对企业目的

5、和企业意图的陈述。（一）企业目的 目的是指想要达到的地点或境地，想要得到的结果。 强调的是最终的结果。实际上也是企业定位问题。（二）企业宗旨(Purposes)1.企业宗旨的性质企业宗旨要回答两个问题： 第一，我们应该从事什么样的事业？ 第二，我们应该成为什么样的企业？企业的生产技术能提供的产品或服务；企业产品或服务所提供的效益；企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足程度；企业家有关企业的自我意识；企业的公共形象等。 2.企业宗旨的内容 3.企业宗旨的确定不能太窄企业宗旨的陈述不能过于狭窄而使企业不能适应 市场环境的变化，要以市场导向为指导思想。 不能太宽企业宗旨也要注意不能过于宽泛

6、而不限制企业的 战略选择。 经营哲学是企业为其经营活动方式所确 立的价值观、基本信念和行为 准则，是企业文化的高度概括。 （三）经营哲学 二、战略目标目标想要达到的境地或标准。 目的目标点群达到目的实现目标强调结果强调过程企业目标包括四个部分：目的实现目的的指标实现这些指标存在的障碍实现指标的时间表第 二 章企业宏观环境是指那些来自企业外部对企业战略 产生影响、发生作用的主要社会力量企业宏观环境可以概括为四大类： 政治环境（Political） 经济环境（Economic） 社会环境（Social） 科技环境（Technological） 第一节 企业宏观环境分析 政治环境是指那些制约和影响企

7、业的政治要素 政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有： 政治局势 政党 政治性团体 地方政府的方针、政策 一、政治环境 二、经济环境经济环境是指构成企业生存和发展的 社会经济状况及国家经济政 策的多维动态系统。主要有： 社会经济结构 经济发展水平 经济体制 宏观经济政策（一）社会经济结构社会经济结构是指： 行业结构 分配结构 交换结构 等因素对企业战略的影响 消费结构 其中最重要的是行业结构的影响 技术结构(二)经济发展水平 经济发展水平 是一个国家经济发展规模、速度和所达到的水准。 反映经济发展水平的指标有： 国民生产总值 国民收入 人均国民收入 经济发展速度 经济增长速度国民收

8、入指一个国家物质生产部门的劳动者在一定时期内新创造的价值总和 个人收入指经济领域中所有个人从各种来源所得到的收入 个人可支配收入从个人收入中扣除支付直接负担的税款和非税性负担之后所余下的，能够用以作为个人消费支出或储蓄的收入个人可任意支配收入在个人可支配收入中减去用来维持个人或家庭的生活以及一些必不可少的费用是个人可以任意支配的收入 （三）经济体制经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与经济 部门之间的关系，并通过管理手段和方法对社 会经济活动的范围、内容和方式起影响和调控 作用，是国家组织经济活动的基本形式。 经济政策是国家或政党在一定时期内指导国家经济发展 目标实现的战略与策略。主要的

9、经济政策有：国家经济发展战略、产业政策、 国民收入分配政策、价格政策、 物资流通政策、金融货币政策、 劳动工资政策、对外贸易政策等。 （四）经济政策三、社会环境社会环境 是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。 科技环境是指企业所处环境中科技要素以及和该要素直接有关的各种社会现象的集合。 它包括社会科技水平、社会科技力量、 国家科技体制、国家科技政策和 经济立法等诸多因素。 四、科技环境五、环境的综合分析 在进行环境分析时不仅要考虑PEST对制定战略的影响，还要对环境的稳定性与复杂性进行分析。 将环境的稳定性与复杂性放在一个坐标系中就可以对二者进行综合分析，形成评估环境稳定性的框架。 简单+稳定

10、=稳定性高企业容易把握环境， 对过去环境的分析 具有指导和实际意义 复杂+稳定=稳定性 高至中环境的稳定性有所降低， 但变化不大，且可以预料 简单+不稳定=稳定性 中至低尽管外部环境因素比较少， 但难以预料 复杂+不稳定=稳定性低企业面临环境稳定性最低 现有环境对企业的影响最 大 1 23 4 复 杂 程 度 低高稳 定 程 度低高食品加工业、啤酒批发商、容器制造业等大学、化工、保险、电器制造业等 电脑、时装、玩具等 航天、航空、电子、通信等第二节 行业环境分析一、行业基础分析 由于行业是由生产（或提供）相同产品（或服务）的企业集聚而成的，所以产品寿命周期理论同样可以适用于进行行业分析。 行业

11、的寿命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 行业的生命周期也包括四个阶段： 导入期、成长期、成熟期和衰退期 产量 销售额曲线 利润曲线 时间 导入期 成长期 成熟期 衰退期二、行业能力分析规模外部整体的大小结构内部各部分的比例行业性质分析 行业技术分析 行业规模结构分析 三、行业竞争分析 竞争-是指发生在共同资源有限的情况下 同种或不同种个体之间为了争夺共同 资源而相互施加不利影响的行为。行业内现有企业之间的竞争替代品潜在进入者供应者购买者 供应方侃价能力 买方侃价能力替代产品或服务的威胁 新进入者的威胁 纵向是对企业竞争分析的扩展 横向描述的是价值链、产业链 （一）潜在

12、进入者 行业外准备或正在进入某行业的企业称为潜在进入者 进入者进入威胁 由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁进入障碍 那些允许现有企业赚取经济利润，却使行业的新进入者无利可图的因素 结构性障碍 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道、原材料、技术、政府、政策 行为性障碍 进入对方领域 限制进入定价 (二)替代品 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能 或类似功能的产品 直接替代品同类产品，如彩电代替黑白电视、替代品分为 单门电冰箱代替电冰箱双门 间接替代不是同类产品，但功能相同， 如VCD取代录像机替代品是新技术和社会新需求的产物，对行业来说这种替代威胁是十分严峻的 （三）

13、（横向）供应者、购买者 五种竞争力模型的水平方向是对行业价值链的描述，它反映的是产品（服务）从获取原料开始到最终产品分配和销售的全过程 产品的差异化交易量的大小行业的集中程度信息的掌握盈利水平（四）现有企业之间的竞争 现有企业间的竞争是指 行业内各企业之间的竞争关系和程度 不同行业竞争的激烈程度是不同的 。主要竞争者的数目，竞争者之间的实力对比，行业销售的增长程度，产品及服务的差异化程度，企业的战略使命和战略目标，以及退出障碍等。 决定企业间竞争激烈程度的因素有：第三节 微观环境分析方法 一、成功关键因素分析法 成功关键因素是指那些在行业中占重要地位、对企业总体竞争有重大影响的条件、变量或能力

14、等特定的因素。成功关键因素Key Success Factor，简称KSF 行业不同，KSF不同 同一行业内不同企业的KSF也不尽相同 寿命周期不同，KSF也不同 二、价值链分析法 价值链理论 是美国哈佛大学工商管理学院波特教授1985年提出的，可概括为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，企业中的每一项活动都是这一“价值链条”上的一个环节。 价值链分析的目的 链中的关键是什么？要素是什么？找主题 之间的联系是什么？是否最优化？找出路主 体 活 动 辅 助 活 动企 业 基 础 设 施 人 力 资 源

15、 管 理 技 术 开 发 采 购 管 理 原料供应生产加工成品储运市场营销服务利 润利 润下半部分横向展开主体活动 是与产品实体的加工流转直接有关的实质性活动 上半部分纵向展开辅助活动 是指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动 应用价值链理论进行竞争优势分析，就是要寻找企业在价值链上某些特定的价值环节上的优势，并且能够长期保持这种优势（核心竞争力） 在价值链中，价值活动分为主体活动和 辅助活动两大部分 房屋结构理论 管理 就像房屋的结构屋顶部分是价值链的直接相关部分。 如生产、销售、研发等。 不同行业是完全不一样的。围墙部分是管理的流程部分： 信息流、资金流、物流等。 许多企业有很

16、多的共同点。地基部分 机制、文化。 好的企业体现方式不同， 但本质是一样的。 对企业环境进行综合分析的主要目的是要找出关键问题的所在，而企业内部的这些关键问题在很大程度上又与企业外部环境有关。所以要综合考虑企业内部条件和外部环境的相互关系，这是SWOT分析方法的主要作用。三、SWOT分析SWOT优势Strengths 劣势Weaknesses 机会Opportunities 威胁Threats优势与劣势的分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较机会与威胁的分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响 某果汁饮料的SWOT分析 SWOT优 势劣 势机 会威 胁企业分析具新鲜感，可吸引消费

17、者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位唤起消费者的记忆竞争者分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不强，未把握机会为产品再定位可再定位，重新打响知名度新产品介入市场产业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发顾客分析有许多产品可供选择产品花样繁多，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心削价竞争质量会降低环境分析正迈向已开发国家经济持续不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品优势S S1：研发能力强S2：建有环球销售网S3；自动化生产效率高劣势W W1：产品单一W2：德国国内生产成本高W

18、3：缺乏与美国公司打交道 的经验T1：美元对马克贬值T2：来自美国和日本汽车 制造商的竞争更加 激烈T3：燃料短缺，价格昂贵优势+机遇SO WO 薄弱+机遇优势+威胁 ST WT 薄弱+威胁内 部 因 素外 部 因 素O1：高级轿车需求增加O2：在美国建汽车装配 厂的条件已趋成熟O3：克莱斯勒和美国 汽车需要大量的 小型汽车引擎机会O威胁T1.生产不同价格水平的车型 （W1，O1）2.雇佣有经验的美国人 （W2，W3，O2）1.产品多元化（W1，T2）2.与美国克莱斯勒或美国 汽车公司合资经营 （W2，W3，T1，T2）1.在美国建厂抵消汇率影响 （S1，S3，T1，T2）2.生产玉兔轿车与美

19、、日抗争（S1，S2，T2，T3）3.研制节油型柴油机引擎 （S1，T3）1.研制生产各种档次的轿车 （S1，S2，O1）2.在美国建汽车装配厂 （S1，S3，O2）3.研制和生产小型引擎（S3，O3）SO发展型战略 WO扭转型战略 ST多样化战略 WT防御型战略德国大众汽车公司SWOT的应用 第 三 章一、企业战略与企业资源的关系 第一节 企业资源分析 资源基础的战略观的基本观点： 在超竞争时代，仅仅以外部环境为导向，并不能形成有效的方向一致的长期战略。由于外部环境处在连续的动态变化过程中，因此，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有相当的稳定性。 企业应该明确它能做什么，而不是一

20、味地追求应该满足哪些要求。 企业应该更多地关注开发内部资源和能力，并以此为基础来确定其战略。二、企业资源的内容 企业资源包括：（一）采购与供应实力（二）生产能力与产品实力（三）市场与促销能力（四）财务实力（五）人力资源实力（六）技术开发实力（七）经营管理实力（八）时间、信息等无形资源的把握能力有形资源无形资源技术信誉、品牌、良好的公共关系组织结构、控制体系企业文化人力资源专门知识和技能交流和沟通能力动机（一）企业财力资源分析（二）企业人力资源分析（三）企业物力资源分析（四）企业技术资源分析（五）企业管理资源分析三、企业主要资源分析 第二节 企业竞争力分析 一、什么是竞争优势？ 当企业超过行业平

21、均水平的利润率，我们就说，企业具有竞争优势二、竞争优势的来源 1.产品成本和质量 2.企业拥有的特殊资产和专门知识 3.通过设置进入障碍来建立阻止竞争对手进攻的堡垒 4.借助更多的资源和投入在市场上挤跨竞争对手三、超竞争环境的特点 竞争非常激烈而且迅速，竞争者必须快速行动，以建立自己的竞争优势，这又进一步加速了它们之间的战略反应。 超竞争行为是一个连续过程，旨在产生新的竞争优势，同时破坏和削弱竞争对手的优势。 在超竞争环境下，一个企业能否成功取决于其是否能快速的从一种优势转向另一种优势。四、核心能力、特征及其作用核心能力是某个企业独有的、在某些方面优于竞争对手的特殊技能、或知识的积累核心能力是

22、指组织中集体的知识，特别是关于协调不同的生产技能，融合不同领域的生产技术（积累性知识）（积累的特殊的知识和技能，通过这些知识和技能，组织能够协调多种不同的生产技能、并能融合多种生产技术）核心能力的特征稀缺性难以模仿（经验、工作程序、文化传统、特有的公司形象）低流动性（地理因素、信息因素） 价值性 企业要得到持久的竞争优势，必须使自己的资源和能力具有以上特点核心能力的重要作用核心能力能为顾客创造更多的价值核心能力可以帮助企业更容易进入新市场，有利于企业把握环境变化所出现的商机核心能力的难以流动性和难以模仿性特征，降低了竞争对有的竞争压力核心能力不断置换，不断优化的过程，可以确保企业竞争优势长久的

23、持续第 四 章第一节 企业发展战略分析一、进入新经营领域战略第一，进入到哪一个经营领域行业分析第二，如何进入这个领域战略决策 康佳2002年中期实现收入38.05亿元 净利润为2420万元，其中92.77%的利润来自于手机的销售彩电康佳已变成手机康佳。 康佳集团进入手机生产领域的三大理由：A：手机市场需求量巨大，市场规模达每年5000万6000万部；B：手机时尚化特征使康佳集团能够将本土消费文化优势固 化为产品差别化优势；C：康佳的营销成本比较低，成本优势明显。第一，进入到哪一个经营领域行业分析 中国灶具第一品牌 华帝集团 为进入太阳能热水器领域 准备了两年的时间， 做了详尽的行业分析 太阳能

24、热水器市场经过几年的发展已十分成熟， 其安全、环保、方便的特点已为社会所认可，目前全国人均拥有率只有7.6%，但增长率高达20%30%，2015年普及率将达到20%30%，年产值将达438亿元，市场可观。 虽然太阳能热水器市场已经成熟，但没有一个具有强劲势头的全国性品牌，处于群雄纷争的战国时代，谁能抢占先机号令天下，谁就能成为行业的霸主。 华帝集团适时进行相关多样化扩张，进入太阳能热水器市场；同时也奠定自己在厨卫制造业内老大的地位，真可谓“一箭双雕”。 第二，如何进入这个领域战略决策经过行业分析并确定了所要进入的新经营领域之后，有两种战略可供企业选择： 并购战略 内部创业战略 （一）并购战略

25、1.并购的含义 并购通常是指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家企业。 一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。兼并（Merger）是一种合并，它不是平等意义上的合并， 是一种吸收合并收购（Acquisition）是指一家企业在证券市场上用现 金、 债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得 控制权的行为。接管（Takeover）当收购到一定比例的股权而取得经营 控制权时即可以接管该公司。所以，收购强调的 是控制权的争夺。联合（Consolidation）介于兼并与收购之间。是指两家 以上的企业通过法定方式重组。重组后原有企业 都将失去合法地位，从而组成新的企业。并购是一个内涵十分广泛的概

26、念，包括兼并、收购、接管和联合。 第一，并购能给企业带来规模经济效应。 第二，并购能给企业带来市场权力效应。 第三，并购能给企业带来交易费用的节约。 第四，并购战略的实质是提升企业的核心竞争力 。2.并购的意义 3.西方企业并购的发展 第一次浪潮：18981903 年第二浪潮：19041954年第三次浪潮：19541969年 第四次浪潮：19701990 年第五次浪潮：19922001年 4.我国企业并购的模式产权并购被并购企业资产负债时，并购企业以现金方式购买被并购企业全部资产扣除负债后的剩余资产，一次性获得被并购企业的整体产权，实现二者资产经营一体化。它是完整意义上的有偿并购。承债并购被并

27、购企业资产=债务、债务资产时，并购企业以承担被并购企业全部债务为条件，接受被并购企业的资产和整体产权。注：并购企业不需要购买因资产债务时所剩的净余资产，所以，也叫“零价购买”控股并购并购企业通过购买被并购企业一定比例的股份（股票）达到控股，成为被并购企业的主要股东，并控制被并购企业的经营管理权。承债控股并购并购企业的债务主要是银行贷款且无力偿还时，并购企业与银行商定：银行把对被并购企业的贷款转变为对并购企业的贷款，由并购企业偿还，银行允许并购企业把债务作为资本金划转到被并购企业的股份中达到控股地位，实现并购。注：并购企业背上被并购企业的债务，但解决并购资金短缺问题。 折股分红并购 被并购企业资

28、产债务，并购企业不需要购买被并购企业的 剩余资产，以入股的形式把被并购企业的剩余资产加入到并 购企业中，根据份额分取利润。即缓解了并购资金，又加快 了并购企业的改造 。效益补偿式并购 并购企业承担被并购企业全部的债权、债务，地方政府过去给 被并购企业的投入（资产负债）的部分，并购企业不即时支 付现金，而是用被并购企业的资产加入并购企业后实现的利润 逐年递增清还，直到全部还完为止。实质上是一种分期付款 （也叫负债收购）。 招标转让式并购 被并购企业拖欠银行贷款无力偿还、或拖欠税款无力上缴， 由银行或税务部门接收后上市拍卖，实现并购。 连续抵押购买并购企业在实施并购活动中并不动用自己的资本，而以并

29、购企业自身作为抵押向银行申请相当于并购数量的贷款，并购以后，再以被并购企业作为抵押再向银行申请并购新企业的贷款，循环往复。 资产划转并购被并购企业的全部资产（债权、债务）一次性划给并购企业，并购企业不用对剩余资产支付转让费。（带有行政合并的特点） 买壳上市并购购买上市企业的股票，取得上市地位；然后再通过反向收购方式注入自己的有关业务和资产。这样做，可以利用证券市场的融资功能、资源配置、重组的优势，使并购企业的实力增强，实现规模经济效益。 买壳上市并购买壳上市（后门上市或逆向收购）指一家没有上市的企业通过并购交易把自己的业务或资产并入到一家已经上市的企业中，同时成为那家上市企业的股东(大股东或控

30、股股东)进而主导上市企业未来的发展方向。 购买上市公司股权分为两种：一种方式是购买未上市流通的国家股、国有法人股、其他法人股。这种购买成本较低，通常比二级市场的股票流通价格便宜，但也存在困难，如国家股的转让需要国家财政部批准，这种批准时间较长，被拒的概率较大。另一种方式是在二级市场上直接购买上市公司的公众流通股，这种方式适合于那些流通股占总股本比例高或者是全流通（例如三无板块）的上市公司。但这种方法成本较高、变数较大，不好控制后果,有时会触发原控股股东的“反收购”行动。我国企业并购的动机 政府及其主管部门减少亏损企业和安置就业。 行业整合和组建企业集团的需要。 政府管制。 企业发展的需要。 低

31、价收购资产，实现低成本扩张。 优势互补，提高国际竞争力。 获取土地等生产要素。 享受政府的优惠政策。5.并购战略的内容 收购战略是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，并将其完全吸收为本公司的附属单位或事业部，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。 兼并战略是指通过有偿转移和资本集中 等途径，把别的企业并入本企业系统， 使被兼并企业失去法人资格或改变法人 实体地位的经济活动。兼并战略收购战略 并购方: 通过并购可以缩短企业发展所需的时间； 有利于获得被兼并方的产品、市场和技术； 有利于本企业资源在更大范围内的使用； 有利于取得规模经济效益。 被并购方:通过兼并

32、还可以使被兼并企业走出困境， 重新发展； 对于被兼并企业来说，被兼并或被收购总比 破产要好； 原有的资源可以得到重新配置。 6.并购战略的利弊（1）并购战略优点 最突出的问题是并购失败的比例越来越高其次，兼并或收购后的企业实体一般比较庞大， 管理难度加大，需要在沟通和协作上加大 力度；另外，在兼并或收购时，往往会将多余的资产 一并购入，耗费不必要的成本，造成浪费。还有，就是文化融合的问题。（2）并购战略的缺点(二)内部创业战略内部创业战略就是通过自己研制或开发 新产品进入一个新的行业。1.进入障碍 主要是研制或开发新产品所支付的费用2.现有企业的反应 现有企业如何对待本企业新产品的进入二、一体

33、化战略 并购战略是从企业财产组织形式的角度进行研究与分析的；一体化战略是从企业经营业务的角度进行研究与分析的。一体化战略就是将独立的若干个部分有机的 结合起来，组成一个整体的战略。采用一体化战略应具备两个条件： 一个是企业所属的行业有广阔的前景； 一个是经一体化后能增加活力、效益、效率和控制力一体化战略分为 纵向一体化战略 横向一体化战略。一体化战略分为 纵向一体化战略 横向一体化战略 多样化 后向一体化 前向一体化 （规模经济） （避免经营风险） （经济效益） （一）纵向一体化战略纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的

34、不同阶段方向扩张。纵向一体化是企业确定最佳经营范围的核心问题，主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用，是企业需要解决的重要战略问题之一。横向整合相关多样化非相关多样化采 矿炼铁厂轧钢厂炼铝厂炼钢厂电子厂纵向整合实行纵向一体化的缺点是：（1）制造和销售效率往往低于专业制造和专业销售。（2）纵向一体化在加强控制方面会带来好处， 但在实际工作中要实现上述好处并不容易。（3）机动性差。（4）生产能力的不平衡。（5）需要较多的资金。（6）管理幅度加大。 横向一体化战略一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种战略选择既可能发生在行业成熟化的阶段中，成为增加竞争实力的重要手

35、段；也可以发生在行业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。（二）横向一体化战略 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。炼铁厂炼钢厂炼铝厂采矿轧钢厂电子厂相关多样化非相关多样化横向整合价值链相同方向，目的是获得规模经济，在规模经济显著的行业，横向整合的作用就大。 企业在下列情况下一般采用横向一体化战略：（1）企业希望在某一地区或市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断。（2）企业在迅速增长的行业中竞争。（3）需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。（4）企业的资本和人力资源丰富。（5）

36、企业需要从购买对象身上得到某种特别资源。采用横向一体化战略的好处是： 能够吞并或减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益； 能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化战略的缺点主要是： 企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险； 由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。按产品之间的关系和收入比例可以分为 相关多样化 非相关多样化按技术与市场的关联程度又可以分为 同心多样化 水平多样化 复合多样化。炼铁厂炼钢厂炼铝厂采矿轧钢厂电子厂相关多样化非相关多样化横向整合 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状

37、况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 这里所说的战略起点是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。 稳定型战略包括：无变化战略 利润战略 暂停战略 慎重战略第二节 企业稳定战略分析第三节 企业紧缩战略分析 紧缩型战略是指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的一种战略。 企业在经营不善或经济衰退的情况下实行紧缩型战略有利于正确判断企业经营领域的盈亏状况，及时清理或放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况，使企业度过暂时的困难时期。 紧缩型战略可以使企业更加有效地组合资源，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。一、紧缩战略的内容主动原因：大企业战略重组的需要。 小企业的

38、短期行为等。被动原因：行业发展趋缓，市场容量萎缩，企业失去竞争优势。（一)对企业或业务状况难以做出正确的判断。 (二)存在退出障碍。这里所说的退出障碍是指那些 迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在行 业中从事生产经营活动的各种因素。三、紧缩战略实施的困难二、采用紧缩战略的动因 企业采用紧缩战略可分为主动和被动两种情况。 1.固定资产专业化的程度。 （烟草行业，机械设备） 2.退出成本高。 3.协同关系的密切程度。 4.感情障碍。 5.政府和社会的约束。 6.产权不明晰。 第 五 章 企 业 竞 争 战 略 第一节 竞争战略分析一、成本领先战略 成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基

39、础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。 按照波特的思想，成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，它是一个可持续成本领先的概念，即企业通过其低成本的地位来获得持久的竞争优势，所以成本领先战略也叫做低成本战略。二、差别化战略质 量 效 益设备先进首 钢多种经营差别化战略企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。 当企业进行价格竞争，但不能达到扩大销售的目的时，实行差别化就可以培养顾客的品牌忠诚性，降低对价格的敏感性。 差别化战略是企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的战略。就五种竞争力而言

40、，差别化战略可以构筑更高的进入障碍，增加讨价还价的能力，减少替代品的威胁，提高与行业内现有企业的竞争力。 实施差别化战略的风险： 第一，有可能不是真正意义上的差别化。 第二，外部环境变化的影响。 第三，企业形成差别化的成本过高。三、重点集中战略 重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。 重点集中战略要围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，要能够提供比竞争对手更为有效的产品或服务。企业一旦选定了目标市场，就可以通过产品差别化或成本领先的方法形成重点集中战略。 从这个意义上说，采用重点集中战略的企业就是特殊的差别化企业或特殊的

41、成本领先企业。四、三种竞争战略的综合分析(1)产品寿命周期的不同阶段的战略适用性 1.成本领先战略与差别化战略的应用条件 成本领先 差异化 对企业绩效的影响 投入期 成长期 成熟期 衰退期 高效益 低效益 产品寿命周期2.成本领先战略、差别化战略和重点集中 战略的关系及实施条件(2)产品生产的规模经济与学习经济和战略的适用性(3)消费者对产品的价格、差异程度的敏感性与战略适用性 投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。 第二节 投资战略分析 投资战略的目的是通过人力、财力和物力的投入以维持和发展企业已经选择好的竞争战略，协

42、调竞争战略与企业资源之间的关系，使企业竞争战略（或总体战略）得到资源保证，最后取得竞争优势。 企业的投资战略有： 增加份额战略 增长战略 盈利战略 市场集中和资产减少战略 转变战略 财产清算 撤退战略 第三节 不同性质行业的战略选择对企业大小的划分长期以来都是采用行业标准 纺织行业用纱锭数 大型企业：100百万枚以上中型企业：10100百万枚以上小型企业：10万枚以下钢铁生产企业用吨位 大型企业：100百万吨/年以上中型企业：10100百万吨/年小型企业：10万吨/年以下一、分散行业的竞争战略选择 在西方，各个国家划分企业的标准也不尽相同，世界著名的三大商业杂志评选500强使用不同的标准财富以

43、销售收入为依据排名，较重视企业规模 福布斯销售额、利润、总资产、市值 商业周刊利润增长、销售额增长、股票市值、审计方面 50亿元及50亿元以上特大型企业5亿元及5亿元以上大型企业5000万元及5000万元以上中型企业5000万元以下的小型企业1999年，国务院决定资产总额销售收入造成分散的原因 分散行业之所以分散是源于行业本身的基础经济特性 进入障碍低或存在退出障碍市场需求多样化导致高度的产品差别化不存在规模经济或难以达到规模经济政府的政策、地方法规等进攻型战略、跟随战略、补缺战略、联合战略等分散行业的战略选择 （1）克服分散获得成本优势（3）通过技术创新以创造规模经济（4）使用标准化和多样化

44、相结合的技术 （5）尽早预测行业的发展趋势 （2）增加产品的附加值提高产品的差异化程度 二、规模集中行业的竞争战略选择 根据市场占有率等指标，企业在行业中的竞争地位可以划分为领导型企业、优胜型企业和一般企业三种类型。 1.领导型企业的竞争战略 在规模集中的行业中都有一个或几个企业处于市场领导地位，它们的产品在市场上有最大的市场占有率，而且在产品、市场、价格、销售和促销等方面起领导作用。处于领导地位的企业的战略核心就是要稳定整个市场，使行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，以保持自己第一的市场地位。 2.优胜型企业的竞争战略 在行业中位于第二、三位的企业称为优胜型企业。由于优

45、胜型企业的竞争地位决定了它可以有两种战略选择：一是可以采用进攻型战略；二是采用跟随战略。 3.一般企业的竞争战略 一般企业是指市场占有率比较低的企业。市场占有率越低，税前投资收益就越小。一般企业要想获得高收益的战略有：补缺战略和联合战略。 三、新兴行业的竞争战略选择 新兴行业是指 由于技术创新、新需求的出现、新产品的产生及社会经济的变化而使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成的或重新形成的行业。 新兴行业的竞争战略： 进入战略、进入时机的选择、目标市场战略 四、成熟行业的竞争战略选择 许多行业从迅速增长时期过度到一个较为适度增长的时期，这种构成行业寿命周期演化过程的组成阶段，一

46、般称为行业的成熟时期，位于成熟时期的行业称为成熟行业。 成熟行业的战略选择 ： 产品调整战略。 创新战略。 低成本战略。 促销战略。 国际化经营战略 第 六 章第一节 企业国际化经营战略的目的与类型 一、国际化经营战略的背景（一）企业国际化与世界经济国际化的互动（二）企业国际化是各国发展本国经济、增 强实力的结果（三）企业国际化是企业自身发展的需要 2003年，麦当劳公司在全球118个国家（地区）设有3万多家连锁店，是当今世界上最成功的快餐连锁店，仅在2002年10月份一个月的全球销售收入就达35亿美元。麦当劳同时也是当今世界上最知名的全球性的快餐服务零售品牌。从1990年第一家麦当劳公司在深

47、圳开张至今，麦当劳在中国74个城市已经拥有500多家快餐连锁店。2002年，北京麦当劳公司在中国餐饮业500强企业中排名榜首。 咖啡帝国重要标志：企业的国际化扩张主要背景经济全球化企业战略的调整和响应技术进步国际化竞争格局企业国际化的大背景分割的国界私有化贸易与投资的增长全球产品/顾客信息技术全球标准的树立经济全球化经济全球化的动因新的竞争者国际贸易额比GNP以更快的速度增长 跨国公司的迅速增多及FDI的迅速增长形成了全球经济运行的中心和枢纽点经济全球化的主要表现全球化的主要参与者和推动者跨国公司是指跨越国界进行商务活动的企业母公司是指投资于国外企业的公司东道国则指发生这种国际经营的国家二、国

48、际经营战略的目的（一）转移核心竞争力（二）获得区位经济利益（三）形成最佳经验曲线 三、国际化经营战略的类型（一）国际化战略（二）多国本土化战略（三）全球化战略（四）跨国战略第二节 国际市场进入模式一、贸易出口进入模式（一）间接出口进入模式（二）直接出口进入模式（三）反向贸易进入模式 二、股权参与进入模式（一）合资经营进入模式（二）跨国兼并进入模式三、非股权参与进入模式 (一)许可证合同方式进入模式（二）管理合同方式进入模式（三）工程承包方式进入模式（四）销售协议方式进入模式（五）特许营销方式进入模式国际市场进入方式及其特点进入类型 特点出口 高成本，低控制许可协议 低成本，低风险，几乎无控制，

49、低回报合资 成本分担，资源共享，共担风险，整合的问题收购 快速进入新市场， 高风险，谈判复杂，购并整合问题新建全资子公司 复杂，成本高，时间长，高风险，最大控制， 高于平均的潜在回报许可协议是指外国公司购买在其国内或者其他国家生产和销售公司产品的。许可方通常对每件产品和销售的产品收取一定的许可费，被许可方承担风险并投资设备生产、销售产品或服务。生产许可（Philip&Sony)特许经营许可证经营的优点 可以绕过关税/数量限制等进口壁垒 通过许可证经营,可以保护本企业的专利/商标 与资本投资相比,许可证经营面临的政治风险较低 投入少,参与当地市场程度深 如果目标国存在进口或投资限制,许可证经营可

50、能就成为企业唯一可行的国际化方式收购跨国收购占全球收购的40%GE90年代133项对欧洲公司的收购1998， Walmart以8.8亿美元收购Wertkauf，后收购德国95家零售店进入德国进入中国的外资合资合资双方共享所有权、风险和控制权新建全资子公司 采用100%控股方式建立海外子公司或分支企业旅游企业进入国际市场经营的基本方式初级形式中级形式：通过合作或合资开展旅游业务 高级形式直接投资FDI，合资，并购，特许经营，管理合同第三节 最佳进入模式的选择 国际市场的经济机会取决于哪些因素? 基础设施 财政金融环境 竞争 人口其他因素(文化/语言/价值观/宗教/法律等)跨国公司面临的风险政治风

51、险 政府的作用 政府的类型 社会稳定/内外冲突 经济方面的因素 基础设施 经济条件 竞争 文化冲突 更多危机的可能性 其他因素(宗教联盟/政治自由化/民主主义等)第四节 企业国际化经营战略的控制经济全球化大大推动了国际合作，为企业带来了机会全球竞争提高了竞争的强度和要求全球化带来了更加复杂的竞争环境要求企业具备全球视野，全球理念和全球战略竞争力树立全球和国际化经营理念企业战略要以追求建立全球战略竞争力为中心创新成为企业战略的核心（速度、柔性、合作）建立全球运营的国际化战略技术进步为企业国际化战略实施提供了手段和支持信息技术大大强化企业的管理控制能力使各项职能管理的全球化运作成为可能柔性生产系统

52、精益生产敏捷制造外包、虚拟经营第 七 章 文化通常是指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总合。一、文化的概念广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富 的总合；狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。 二、企业文化的概念 既然文化有广义与狭义之分，那么企业文化也应有广义与狭义之别 第一节 企业文化的概念广义企业文化的观点认为 企业文化是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总合。既包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐型文化、软文化。狭义的企业文化概念 只包括企业的思想、意识、观念以及与之相适应的行为模式。 企业文化 是指企业的指导思想、经营

53、理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度及企业形象。它不但包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。 三、企业文化兴起的背景 1.必然原因 传统的管理思想存在着缺陷 缺乏对人的正确认识经济人缺乏对人整体的研究只注重个体企业组织行为的研究层次较低注重组织机构、不讲人的设置2.直接原因 比较日美企业比较研究学企业文化 美国管理学者在1981年出版的日本管理艺术一书中首先提出后经美国麦肯锡咨询公司总结，并推出了著名的“7S框架”。麦肯锡七S框架（Mckinsey 7s Frame） Strategy战略St

54、ructure结构Systems制度Staff人员Style作风Skills技能Supper ordinate goals 最高目标硬性因素 美国企业软性因素 日本企业对企业文化影响较大的因素主要有共同价值观、行为规范、形象与形象性活动。第二节 企业文化的构成要素一、共同价值观 价值观就是人们对事物、目标总的看法和根本观点。 企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。 这一概念是企业文化的重要基础，是企业文化的核心内容。不同的价值观决定了企业的基本特征、行为方式和企业风格。二、行为规范 企业行为规范是指企业群体所确立的行为标准。它们可以由组织正式规定，也可以是非正式形成。它

55、以全体人员整体行为的一致性和制度化作为表现形式的。它以个体的行为表现出整体的行为，即个体行为的规范化导致整体行为的一致化。 规范是指约定俗成或明文规定的标准。价值观是比较抽象的概念，而行为规范则与行为方式直接相联系，行为规范可以反映价值观；不同的价值观又可以产生不同的行为规范。三、形象与形象性活动 在企业组织中，形象也用来表示组织的共同信念、价值与理想。企业形象是企业文化、企业行为、企业绩效等各个方面的综合反映。 形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。文化形象是表达有关基本文化与哲理的义。“形”是外在因素，“象”为企业形象的内在因素；“形”依赖于“象”而发挥作用;“象”又是企业客观物质

56、运动形象和行为活动形态所造成的一种精神力量。企业形象按层次分为 表层形象指厂容、厂貌、技术设备、产品质量等直观部分 深层形象指企业精神面貌、群体意识、价值观念、 道德风尚、成员素质、企业竞争力等非直观部分 按表现形式分为 实体形象是企业的物质实体给社会大众造成的观感和印象 行为形象是企业的经济行为给社会大众带来的印象 软件形象是企业的人员素质、精神状态、管理和技术水平所 引起的社会大众对企业的看法和评价 企业文化为企业战略的制定、实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围，积极而健康的企业文化对于企业战略是非常重要的。 (1)文化为战略的制定提供成功的动力 (2)文化是战略实施的关键 (3)

57、文化是战略控制的“软性黏合剂”第 三 节企业战略与企业文化的关系一、企业文化是企业战略的基石二、文化是维持战略优势的条件三、文化与战略的适应和协调 IBM管理的深入性和公司文化得到了广泛的称赞，一直是其他企业模仿的对象。20世纪90年代末，由于其惯性文化的影响，使企业没有及时发现产品变化的方向，失去了行业领导地位，让竞争对手（如微软公司等）在市场份额和网络外部性的基础上夺取了优势地位。四、企业战略与文化关系的管理 在战略管理中，企业处理战略与文化二者的关系时，还有一个重要的内容就是分析企业战略的稳定性与文化的适应性。 稳定性反映企业在实施一个新战略时，企业的结构、技能、共同的价值观、生产作业程

58、序等各种组织要素所发生的变化程度； 适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。战略与文化关系的管理 以企业使命为基础 重新制定战略 加强协同作用 根据文化进行管理 1 42 3潜 在 的 一 致 性 各种组织要素的变化多少有无第八章 企业知识管理战略第一节 知识的基本内涵一、知识的定义 知识，就其字面的意义来讲是指人们在改造世界的实践中所获得的认识和经验的总合，是以文字或语言形式保存的信息资源与人头脑中所蕴含的经验和思维相互碰撞的产物，是能协助个人、团体或企业创造价值的有用信息。 知识是无形的，其生命力在于使用和流动，只有在使用和流动后才有价值。 知识具有作为实体和作为过程的两种

59、形态。 实体的知识衍发出知识需要编码、拥有产权即知识产权等管理问题，同时承认知识的实体性，就自然产生了知识的识别、组织、收集和测度等一系列问题。 作为过程的知识则衍发出知识如何发挥作用以及如何更好地发挥作用等管理问题。 知识还具有广度与深度。 所谓广度，就是指知识数量的多少。 所谓深度，就是指对知识精通的程度。 在一定的资源（如时间、资金、人力）限制下，知识的广度与深度将成反比关系。二、知识的特性 三、知识的分类 任何知识都可以归结为显性知识和隐性知识两种形式。 显性知识(Explicit Knowledge)是指内容清晰明确，易于通过图文表述，便于整理、储存、编码以及传播的知识资源。 隐性知

60、识(Tacit Knowledge)是指在人的头脑或机构文化中隐含的，内容较为个性化、主观化和经验化，难以用书面形式表述的知识资源。 四、知识产生的过程 知识产生过程是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程，包括知识生产、知识分享、知识应用以及知识创新。知识管理某种程度上就是要取得这四种活动之间的平衡 第二节 知识管理的意义 一、知识管理的产生 由于知识经济的出现，知识管理必然应运而生，知识管理已成为企业管理领域最热门的分支。 知识管理( Knowledge Management; KM )一词正式出现于1989年。 1995年，日本管理学家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）等人出版的