第七章工作绩效考核ppt课件

1、第七章 任务绩效考核第一节绩效考核与管理的根底第二节绩效考核体系的设计第三节员工绩效考核方法第四节 绩效反响与改良方案.第一节绩效考核与管理的根底一、员工绩效管理的内涵1.什么是绩效管理？管理者为确保员工的任务活动和产出与组织目的坚持一致而实施的管理过程。是对绩效实施过程中各个要素进展全面系统的管理，经过制定企业战略、确定目的、考核绩效，在继续不断的沟经过程中鼓励员工继续改良绩效，从而实现组织的战略目的。绩效管理绩效考核？绩效管理强调目的管理沟通是关键.2.绩效管理的循环过程绩效方案绩效实施与监控绩效考核绩效反响面谈见图71。.二、绩效考核与管理的目的1、为员工提供了解本人任务绩效程度的时机。

2、2、为甄别高效和低效员工提供规范，为组织的奖惩系统提供根据。3、建立一个员工业绩的档案资料，以便于未来协助组织进展人事决策。绩效考核信息的用途：参见表71。.三、有效业绩考核系统的特征第一，敏感性。指的是任务绩效评价系统具有区分任务绩效高的员工和任务效率低的员工的才干。第二，可靠性。指评价者做出评价的一致性。不同的评价者对同一员工所做的评价应该根本一样。第三，准确性。指把任务规范和组织目的联络起来，把任务要素和评价内容联络起来，明确一项任务成败的界限。第四，可接受性。业绩考核体系只需得到管理人员和员工的支持才干推行。第五，适用性。指评价系统的设计、实施和信息利用的收益必需大于其本钱。.四、员工

3、业绩考核系统容易出现的问题只需求员工的直接上司对员工进展评价。任务绩效评价规范不稳定。有的评价者非常严峻，而有的评价者那么非常宽松。评价者个人的价值观和偏见，影响任务评价规范的执行情况。在任务绩效评价过程中，有些主管人员处于高人一等的评判员的位置产生不利影响。经理人员不注重对任务绩效评价信息的利用。.第二节绩效考核体系的设计一、评价者的选择第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的时机察看员工的任务情况；第二，评价者有才干将察看结果转化为有用的评价信息，并且可以最小化绩效考核系统能够出现的偏向；第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。.对员工任务绩效进展评价的候选人有以下几种类型：第一，员

4、工的直接上司第二，员工的同事第三，员工的下级职员第四，员工的自我评价第五，客户的评价P178，表7-2“客户评价表。关于360度评价的争议表73。.二、评价信息来源的选择不同评价者提供的信息来源对HRM中的各种目的具有不同的意义，二者之间的组合关系如表74。根据不同的评价规范得到的员工绩效考核信息对HRM的各种目的具有不同的意义。.用途考核信息来源直接上司同事下级职员自己客户人事决策适合适合不适合不适合适合自我发展适合适合适合适合适合人事研究适合适合不适合不适合适合表74：评价信息的来源与用途.三、评价者的预备1过分宽容2过分严峻3评价结果聚中折中、中间道路4光环效应5对比误差，等在任务绩效评

5、价中，评价者容易出现的错误：.在开展业绩考核以前，对评价人员进展培训。1受训者首先看一部一位员工任务情景的录带；2受训者根据确定的评价方法对这位员工进展评价，并把评语写在卡片上；3教员引导受训者对不同的评价及其缘由进展讨论；4受训者就任务规范和有效与无效任务行为的界限达成一致；5重新播放录像带；6受训者在看录像时记录典型的任务行为，然后重新对该员工进展评价；7根据上一批受训者最终达成的共同的评价结果，对这一批受训者的评价进展衡量；8给每位受训者以详细的反响。.四、业绩评价规范的类型选择员工评价规范过程中需求留意的问题：第一，评价规范应该与任务要求亲密相关，且员工可以影响和控制；第二，不能根据某

6、一单一规范来对员工进展评价；第三，一旦确定了考核规范，就需求寻觅可以准确地衡量这些规范。.客观和可察看 是员工绩效考核规范的两个根本要求。员工绩效考核，有多个规范可供选择。其中包括：1、员工的特征2、员工的行为3、员工的任务结果.表7-6业绩考核的规范类别员工特征员工行为工作结果工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从命令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度.五、业绩评价方法的类型根据上述对业绩考核规范类型的划分，可将员工业绩考核方法划分为三种：参见表77一员工特

7、征导向的评价方法二员工行为导向的评价方法三结果导向的评价方法.一员工特征导向的评价方法以员工特征为根底的业绩评价方法，衡量员工个人特征，如决策才干、对公司的忠实、人际沟通技巧和任务的自动性等方面。优点：这类评价方法最主要的优点是简便易行。缺陷：1有效性差；2缺乏稳定性；3无法为员工提供有益的反响信息。.二员工行为导向的评价方法在任务完成的方式对于组织的目的实现非常重要的情况下，以员工行为为根底的业绩考核方法非常有效。优点：可以为员工提供有助于改良任务绩效的反响信息。缺陷：无法涵盖员工达成理想任务绩效的全部行为。.三结果导向的评价方法以员工的任务结果为根底的评价方法，是为员工设定一个最低的任务成

8、果规范，然后将员工的任务结果与这一明确的规范相比较。任务规范越明确，业绩评价越准确。任务规范应该包括两种信息：一是员工应该做什么，包括任务义务量、任务职责和任务的关键要素等；二是员工应该做到什么程度，即任务规范。.结果导向的评价方法的缺陷：1、有很多情况下，员工最终的任务结果往往是多种要素呵斥的，这种方法不能留意到其它要素的影响。2、有能够强化员工不择手段追求数量的倾向。3、导致员工之间不良的竞争，不利于团队的协作。4、在为员工提供业绩反响方面的作用不是很大。.六、任务绩效评价的周期任务绩效评价周期，是指员工接受任务业绩考核的间隔时间长短。员工业绩考核周期的长短，受以下几个要素的影响：根据奖金

9、发放的周期长短来决议员工绩效考核的周期；根据任务义务的完成周期来决议业绩考核的周期；根据员工任务的性质来决议业绩考核的周期；以离散的方式进展员工绩效考核，即将业绩考核的负担，分散到平常任务中，随时对满一个评价周期的员工的绩效进展考核。.第三节员工业绩考核方法主要方法:员工任务成果评价方法和员工任务行为评价方法。员工的任务行为评价方法包括两类：客观评价体系将员工之间的任务情况进展相互比较，得出对每个员工的评价结论；客观评价体系将员工的任务与任务规范进展比较。.一、任务行为评价法之一：客观评价是在根据员工的任务行为对员工进展相互比较的根底上，对员工进展排序，提供一个员工任务的相对优劣的评价结果。.

10、一简单排序法：将员工按照任务的总体情况从最好到最差进展排序。本钱低、简便易用，适用于员工数量比较少的评价需求。二交错排序法：在一切需求评价的员工中首先挑选最好的员工，然后挑选最差的员工，然后在余下的员工中挑选最好的和最差的员工，直到将一切员工陈列终了。.三成对比较法：根据某一规范将每一员工与其他员工进展逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后根据每一个员工净胜出次数的多少拉排序。比较适用于工资管理。四强迫分布法：根据正态或修正过的某一分布方式对员工进展归类，客服评价过分宽容或过分严峻的结果，也客服了员工不分优劣的平均主义。缺陷是假设员工的业绩程度不服从设定的分布款式，对员工进展强迫区别容易

11、引起员工不满。.二、任务行为评价法之二：客观评价根据客观规范对员工的行为进展评价的方法，包括：关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定评价法和行为察看评价法。其中的大多数方法，在本质上，都是对员工的行为按照评价的规范，给出一个量化的分数或程度判别，然后，再对员工在各个方面的得分进展加总。.一关键事件法什么是关键事件法？ 关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以接受的行为进展书面的记录。当一个员工与任务有关的关键事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内一直予以保管。.负有的职责目的关键事件安排工厂的消费方案

12、监视原资料采购和库存控制监视机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原资料供应的前提下，使原资料的库存本钱最小不出现因机器缺点而呵斥的停产为工厂建立了新的消费方案系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原资料库存本钱上升了15%；“A部件和“B部件的定购富余了20%；而“C部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件缺点而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进展任务绩效评价举例.关键事件法实例某塑化公司消费的胶带全部出现了质量问题。大量发送出去的货物被退回来了，时间正是下午6时员工下班的

13、时间。担任分管消费的副总张先生看到被退回来的一箱一箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。担任分管技术的总工黄先生立刻拆开一箱被退回来的货，进展研讨，寻觅缘由。黄先生不断任务到晚上10时，终于找出了缘由所在。第2天上班时，迅速指点工人处理了问题，恢复了公司的信誉，此事被总经理柯先生看在眼里，他作了以下二张关键事件记录表。.关键事件记录表1行 为 者 张 行为发生时间 2003.5.20 地 点 观 察 者 柯 事件发生过程及现象： 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。 张生生未对该事件作任何表示，开车离开了公司。行为者

14、的行为结果： 未能及时处理事件。分析与解释： 张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的窝工和公司经济、信用的损失。 张生生责任心不够强。 记 录 者 柯 记录时间 2003.5.20 .关键事件记录表行 为 者 黄 先 生 行为发生时间 2003.5.20 地 点 公司的某车间 观 察 者 柯 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格黄先生拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，黄先生工作至当晚10时，找出产品不合格的原因。 ，A公司退货的负责人愤愤离去。行为者的行为结果： 次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经

15、济损失降到最小。分析与解释： 黄先生考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。 责任心和工作计划性强。 记 录 者 柯 记录时间 2003.5.20 .优点对关键事件的行为察看客观、准确可以为更深层的才干判别提供客观的根据对未来行为具有一种预测的效果另教材P189缺陷耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的了解容易引起员工与管理者之间的摩擦另教材P189察看极为胜利 极为失败事件行为和表现关键事件 非关键事件断定.二行为对照表法 人力资源管理部门提供一份描画员工规范的任务行为表格，评价者将员工的任务行为与表中的描画进展对照，找出预备描画员工行为的陈说。 在某些情况

16、下，行为对照表对于每一个反映员工任务行为的陈说给出一些列相关的程度判别，每一判别被赋予不同的分数。.强迫选择量表对行为对照表法的改良！强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评价者实践情况的两个选项。评价者不知道各选项的分值优点 个人偏好遭到控制，结果更客观评价者难以把握评价结果员工无法在评价中产生自我鼓励本钱较高缺陷实际假设员工的差别可以被察看、被描画对员工评价的差别不但可以在行为选项中得到充分的反映，而且可以经过统计结果显示员工在任务中表现的极端行为的程度差别在行为选项中得到充分反映，而且可以经过统计结果显示选项所具有的区分才干与分值是不同的.三等级鉴定法 评价者确定绩效

17、考核的规范，然后对于每一个评价工程列出几种行为程度供评价者选择。优点：能实现员工之间的横向比较；顺应性强，容易操作，本钱较低。缺陷：评价内容的深度方面不如关键事件法。实例：教材p190表79。.四行为锚定评价法 Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS1.原理：该法是以详细描画的特定任务行为能否确实被胜利地完成来确定员工程度的绩效评价方法。考核的重点不是落在绩效结果上，而是表如今任务中的职能行为上；是由等级鉴定法演化而来。.2.步骤第一，主管人员确定任务所包含的活动类别或者绩效规范；第二，主管人员为各种绩效目的撰写一组关键事件；第三，由一组处于中间立场的管

18、理人员，为每一个评价目的选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系；第四，将每个评价目的中包含的关键事件从好到坏进展陈列，建立行为锚定法考核体系。.3.任务维度任务维度是指构成任务义务的范畴。每种任务能够有几个任务维度，每个维度应制定独立的评分量表。表一是按任务维度而编写的行为锚定量表。表一中的文字描画对每个员工的行为在特定的“锚上打勾，“锚定的量表上的分值可以给评价者一个一览表。评价者根据所查找到的分值与一切的任务维度结合就可得到一个完好的评价。表二描画了5个维度。.表一 关于任务方案和编制文件“锚的等级量表分 值锚7 优秀制定综合的工作计划，编制好文件，获得必要的批准，并将计划

19、分发给所有相关人员。6 很好计划、沟通并观察重大事件：每星期陈述有关计划的执行情况。编制最新的工作计划完成图及累计待办的工作，采用这些方法使任何要求修改的计划最优化。运行中偶尔会有一些小的操作问题，但能够有效地沟通。5 好列出每项工作的所有组成部分，对每一部分的工作作出时间安排。努力提早完成计划，以留出富裕时间。满足顾客的时间要求，超时和超支现象很少发生。4 一般制定了工作日期，并随工作进展的情况修改日期，经常增加不可预见事件，经常激起顾客的抱怨。可能制定一个不错的计划，但没有记载工作进展的重大事件，也不报告时间安排中的疏漏或者发生的其他问题。3 低于平均水平没有很好地制定计划，编制的时间进度

20、表通常是不现实的。不能提前一两天制定计划，对于实际工作的到期日一无所知。2 很差对将要从事的工作没有计划或安排，对分配的任务不制定计划或者很少做计划。1 不能接受因为没有计划，且对制定计划漠不关心，所以很少完成工作。由于缺少计划且不查明如何改进，所以常常失败。. 表二：行为锚定法量表样本维 度分 值锚工作量员工每个工作日的工作量5 优秀有非常优异的生产记录 4 良好很勤奋超额完成3 一般工作量令人满意2 较差刚好达到要求1 极差没有达到最低要求可信赖程度只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力5 优秀所需的监督是最低限度的4 良好需要很少的监督，是可以信赖的3 一般通常在适当的督促下能完成规

21、定的工作2 较差有时需要督促1 极差需要密切监督不可信赖.工作知识员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息5 优秀已经完全掌握所有的工作阶段4 良好理解工作的所有的阶段3 一般对工作任务有一定认识，能回答有关工作的大多数问题2 较差缺乏工作某些阶段的认识1 极差对工作任务认识不足出勤率每天上班且遵守工作时间的守信性5 优秀总是正常及时地出勤，在需要时自愿加班4 良好非常及时地出勤，且很正常3 一般经常出勤且准时2 较差出勤散漫，有时工作准时，或两者兼而有之1 极差经常缺勤且没有充分的理由，或者经常迟到，或兼而有之准确性履行工作责任的正确5 优秀所需监督是最低限度的，几乎总是准确的4

22、 良好很少需要监督大多数时候是正确、准确的3 一般通常准确，只犯平均数量的错误2 较差粗心，经常犯错误1 极差屡屡犯错误 表二：行为锚定法量表样本续.4.行为锚定法的优点1、任务承当者直接参与了绩效评价，参与了管理，有更多的民主性，便于为大家所接受；2、行为锚定是根据察看和阅历获得的，具有可操作性。明确定义每一评价工程，运用关键事件法对不同程度的任务要求进展描画；3、能准确为员工提供评价反响。5.行为锚定法的缺陷1、行为锚定的文字描画耗时多，同时会动用较多的人力和物力。2、每一不同的任务都必需有不同的表格，不便于评价的管理。3、阅历性的描画有时易出现偏向。.下表显示，某员工在准确性的“锚上得分

23、为5分即优秀，在可信任程度的“锚上得分为4分良好，在任务知识的“锚上得分为3分即普通，那么该员工根本胜任本职任务，且任务态度较好，但是仍需进一步努力，提高其任务才干。维 度分 值等 级工作量4良好可依赖程度4良好工作知识3一般出勤率5优秀准确率5良好6.行为锚定法实例.五行为察看评价法1.原理： 首先确定衡量业绩程度的角度，如任务质量、人际沟通技艺、任务的可靠性； 每个角度都细分为假设干个详细的规范，并设计一个评价表。 评价者将员工的任务行为同评价规范进展对比，每个衡量角度的一切详细科目的得分构成员工在这一方面的得分，将员工的一切评价方面的得分加总，得到员工的评价得分。.2.优点和缺陷： 设计

24、和实施时所需破费的本钱较少不同的评价者对“几乎没有和“几乎总是的了解上有差别，结果导致业绩考核的稳定性下降。3.实例：对C公司人力资源部经理抑制改革阻力的才干进展考评的行为察看量表实例如下表所示：.A.克服改革阻力的能力a向下属说明改革的细节从不12345总是b解释改革的必要性从不12345总是c与员工讨论改革会对他们产生的影响从不12345总是d倾听员工所关心的问题从不12345总是e在推进改革的过程中寻求下属的帮助从不12345总是f如果需要，指定下一次会面的日期，并对员工关心的问题做出答复从不12345总是A项分数由有关部门设定 C公司行为察看法表人力资源部经理抑制改革阻力的才干.三、任

25、务成果评价法根据的是著名的目的管理过程，因此也被称为目的管理评价法。Management By ObjectivesMBO的步骤：1确定组织目的2确定部门目的3讨论部门目的4对预期成果的界定确定个人目的5任务绩效评价6提供反响.目的管理中的目的制定要符合所谓的SMART原那么：第一，S(specific results)，即规定一个详细的目的；第二，Mmeasurable，即目的可以用数量、质量和影响等规范来衡量；第三，A(accepted)，即设定的目的应该被管理人员和员工双方接受；第四，Rrelevant，即设定的目的应该是与任务单位的需求和员工前程的开展相关的；第五，Ttime，即目的中

26、包含一个合理的时间约束，估计届时可以出现相应的结果。.目的管理法的缺陷：第一，这种评价方法没有为管理人员提供在员工之间进展相互比较的根据；第二，目的设定的本身是一个非常困难的问题；第三，当市场环境在目的设定后发生不测的变动，将影响到员工目的的完成情况。目的管理法的优点：有助于改善任务效率，还能使组织的管理当局根据迅速变化的环境对员工进展及时的引导。.四、影响业绩考核方法选择的要素企业应该选择适宜本人特点的评价方法。每个员工的任务，都是任务内容的程序性、任务的独立性和任务环境的稳定性这三种要素的某种组合。相应地，对员工任务绩效的评价，需求有不同的方法。参见图73。.五、业绩考核方法的比较一员工比

27、较评价法评价的根底是整体的印象，很难发现问题存在的领域，不适宜对员工提供建议反响和辅导。评价者很难为本人的结论提出有力的证据，所以在奖金的分配提供根据方面的作用有限。本钱低。容易发生光环效应和武断评价。.二关键事件法能否有助于对员工提供建议反响和辅导在很大程度上取决于评价者在撰写任务报告时所选的主题。无法在员工之间进展横向的比较，不适宜为员工的奖金分配提供根据。与行为对照表方法和等级鉴定方法刚好相反，设计本钱低，运用本钱很高。假设评价者对员工的察看是充分而准确的，那么就可以减少评价误差。当由于任务报告的非构造化，在衡量目的上缺乏一致的规范，所以很容易发生评价错误。.三行为对照表法可以发现普通性

28、的问题，不是特别适宜对员工提供建议反响和辅导。能比较好地为奖金和开展时机的分配提供根据。设计行为对照表方法的本钱高，但执行本钱低。评价技术的评价规范与员工的任务内容的相关性很高，评价误差比较小。.四等级鉴定法可以发现问题出现的领域，在一定程度上适宜对员工提供建议反响和辅导。为奖金和开展时机的分配提供有限的根据。设计和运用本钱都低。由于目的定义方面的欠缺和执行中的不同了解都能够产生评价误差。.五行为锚定评价法适宜对员工提供建议反响和辅导。适宜用来为奖金和开展时机的分配提供根据。设计本钱高，运用本钱低。能有效得防止评价误差。.六目的管理评价法非常适宜对员工提供建议反响和辅导。不便于用来为奖金和开展

29、时机的分配提供根据，也不便于为日后的提升决策提供支持。本钱高。很少出现评价误差。.评价技术提供反馈和指导分配奖金和机会最小化成本避免评价错误排序和强制分布法不好不好或一般好一般关键事件法不确定不好一般不确定行为对照表法一般好或一般一般好等级鉴定法一般一般好一般行为锚定评价法好好一般好目标管理评价法非常好不好不好和表7-13业绩考核方法的比较.六、绩效考核方法的开展一关键绩效目的法企业关键绩效目的(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可操

30、作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理“八二原理。 80%的任务义务是由20%的关键行为完成的。.1.KPI的特征必需具备可量化或者可行为化的特征，是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点运营活动的衡量，而不是对一切操作过程的反映，是对企业运营战略目的有增值作用的。 KPI是组织上下认同的，是主管和员工沟通的要点。 .可口可乐每个营业点经理的KPI销售收入销量实践访问数，订单数/方案访问数活泼客户数单点销量/一次性订货量应

31、收帐设备管理送货效率线路退货率.2.建立KPI的要点及方法建立KPI目的的要点在于流程性、方案性和系统性 建立KPI的过程：1首先明确企业的战略目的，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评价的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩目的(KPI)，即企业级KPI。 2各部门的主管需求根据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目的的任务流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价目的体系。 .3各部门的主管和部门的KPI人员一同再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量目的。这些业绩衡量目的就是员工考核的要素和根据。4目的体系确立之后，还需求设定评价规范。普通来说，目的指的是从哪些方面衡量或评价任务，处理“评价什么的问题