第5章薪酬福利管理ppt课件

1、人力资源管理师职业资历认证第五章 薪酬福利管理鉴定比重：实际知识17分 操作技艺22分.第一节 薪酬管理 薪酬：是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬本质上是一种买卖或交换。薪酬管理的目的：保证员工的根本生活；充分鼓励发扬员工的才干，实现企业开展战略所需求的中心竞争力。薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬构造、薪酬方案、薪酬制度的制定与调整、人工本钱测算。X2有效薪酬管理的原那么对外具有竞争力原那么：相当于或高于劳动里市场普通薪酬程度。对内具有公平性原那么：支付相当于员工任务价值的薪酬。对员工具有鼓励性原那么

2、：适当拉开员工之间的薪酬差距。3薪酬设计的程序确定薪酬战略进展岗位评价薪酬调查设计薪资构造分级、定薪控制与管理行业分析企业情况分析竞争对手分析评价现行薪资情况行业薪酬情况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力本钱分析员工称心度分析任务绩效分析4薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略高于市场程度？持平？低于？企业文化与薪酬战略的匹配？高工资低福利？还是低工资高福利？薪酬的偏向？薪酬的竞争优势？讨论题：您以为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？5薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目的中具有更加重

3、要的位置，哪些岗位需求更高的管理、业务和技艺程度，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改良管理和合理确定薪酬提供根据。岗位评价的原那么：评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；评价结果应该公开。YXX6薪酬设计步骤之二：岗位评价续岗位评价的功能：对外：在企业内建立普通的薪酬规范，使之与同地域、同行业类似企业坚持同等程度，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地域的平均程度。图对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。图使新增的机构与与原有的岗位坚持适当的薪酬相对性。岗位评价的方法：排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法YX7企业的薪酬程度与市场

4、薪酬程度对比100300800700600500400200岗位评价分数薪酬市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线8不同岗位的起薪点与顶薪点对比图13876542薪酬等级薪酬顶薪点起薪点顶薪点=平均薪酬1+薪幅百分率2起薪点=平均薪酬 1+薪幅百分率29岗位评价方法一岗位陈列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平均值，陈列者必需熟习全部岗位 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的规范；在此限制内将一切的岗位，按其性质与难易程度即相对价值 逐一陈列，显示岗位与岗位之间的高低差别。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差别的初步措施。对数量不太多的相互联络的岗位能得

5、出正确和称心的结果。 缺陷：客观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的运用，它将逐渐被淘汰。1.定限陈列法X10将一切任务岗位成对地加以比较，价值较高者可得分 ，最后相加，按分数高低顺陈列划定职务等级 。岗位评价方法一岗位陈列法2.成对陈列法042135总分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X11岗位评价方法二岗位分类法 确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理任务类、事务任务类、技术任务类及营销任务类等对各岗位类别的各个级别进展明确定义。构成规范 将被评价岗位与所设定的等级

6、规范进展比较，将它们定位在适宜的岗位类别中适宜的级别上岗位等级对应薪酬等级Y12岗位评价方法三要素比较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级要素比较法是比较准确和复杂的岗位评价方法之一。它经过根据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合思索每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y13获取岗位信息。根据任务阐明书搜集岗位评价的相关信息。确定薪酬要素。通常运用以下要素：心思要求：心思特征、根底教育、专业知识；身体要求：身体素质、身体情况；技术要求：身体协调才干、任务阅历积累、处理问题

7、才干等；责任要求：包括如原资料、资金、记录以及监视范围的责任；任务条件：环境影响、来自任务或环境的损伤、工时等。岗位评价方法三要素比较法-续1Y14岗位评价方法三要素比较法-续2选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研讨的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必需具有以下条件：对这些任务岗位在确定的要素范围内可以进展清楚的描画和分析；这些任务岗位必需能表现出任务岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不同程度；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的任务等级工资制的规范，这些等级要能被一切有关方面所成认，并且其工资同当地劳动力市场上一样任务的工资不能差别太大。要留

8、意选择的关键岗位的数目，在本钱与准确性之间进展权衡。假设一个企业包括10个根本部门，那么每个部门至少要选择3个规范任务岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的任务岗位。 Y15岗位评价方法三要素比较法-续3根据薪酬要素将关键岗位排序。以任务阐明书中的岗位描画为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工14112起重31344冲床23223保安42431Y16根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资程度，即赋予每个要素在确定岗位工资程度中的权重。岗位评价方法三要素比较法

9、-续4Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)488(9)1245(25)1245(25)2157(16)980起重3112(20)1224(40)3112(20)456(10)456(10)560冲床2138(23)390(15)2138(23)2144(24)390(15)600保安436(9)2108(27)436(9)372(18)1148(37)40017岗位评价方法三要素比较法-续56.根据工资率权重将关键岗位排序。Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980

10、起重3112(20)31224(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)1400187.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位即非关键岗位。每个要素的两种排序结果应该一致，否那么即为非关键岗位。岗位评价方法三要素比较法-续6Y心理要求身体要求技术要求责任工作条件工资总额焊工1245(25)1488(9)41245(25)11245(25)12157(16)2980起重3112(20)31224

11、(40)13112(20)3456(10)4456(10)4560冲床2138(23)2390(15)32138(23)22144(24)2390(15)3600保安436(9)42104(26)2436(9)4364(16)31160(40)140019岗位评价方法三要素比较法-续78.确立岗位薪酬等级。根据步骤6得出的工资分配表，对一切关键岗位根据每个人的薪酬要素分别确定其工资程度。见下表。9.运用岗位比较等级。按照各要素将要评价的其它岗位同相应的岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进展逐要素对比定位，将定位值相加即得工资程度。见下表优点：在一样任务岗位相互之间的比较和陈列上，评价起

12、来又比计点法更容易，更可靠。对规范任务岗位的分析是全面的。由于直接参照任务在每一要素上的货币值，其工资等级确实定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺陷：很难对员工解释确定各种要素表达货币值的理由。许多人以为对任务岗位进展评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程根本上要依赖于评价人员对于各种任务的知识。Y20工资水平心理要求身体要求技术要求责任工作条件203040保安保安5060起重工起重工70保安80焊工90冲床工冲床工100保安110起重工起重工主管120130140冲床工冲床工冲床工150主管焊工160主管保安170180主管190200210220起重工230240250焊工焊

13、工焊工260主管Y21要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。岗位评价方法三要素计点法X22岗位评价方法三要素计点法操作步骤1.确定岗位系列2.搜集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素价值岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、消费等进展岗位分析，制定岗位描画、岗位阐明书教育、身体需求、技术等。根据系列选要素仔细明确届定，易了解并确保坚持一致要素等级5-6级，确定等级规范。见P174表5-6即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同X237.确定各要素及各要素等级的点值8.编写指点

14、手册岗位评价方法三要素计点法操作步骤1要素点值=总点值本要素权重，如500 40.8%=204点2各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如204 5级=41点，那么分别为权重1级2级3级4级5级决策40.8%4182123164204解决问题34.7%3570105140174知识24.5%24487296123把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者X24举例要素评分表付酬因素权重要素分值要素分值划分标准生产经理职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性0.2200共分为五等，每一等

15、为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计11000610X25岗位评价方法的比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被

16、接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X26岗位评价与薪酬等级的关系评价结果方式：分值、等级、排序X27薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 确定调查目的整体薪酬程度的调整薪酬差距的调整薪酬提升政策的调整详细岗位薪酬程度的调整 统计分析调查数据数据陈列频率分析回归分析制图 确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 选择调查方式企业之间相互委托调查委托调查调查公开的信息问卷调查薪酬市

17、场调查任务程序X28展开薪酬调查的范围1.确定调查的企业。选用人与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有类似岗位或工作的企业第三类与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业Y29薪酬调查的方式1.企业之间相互调查。经过

18、员工之间的联络。有良好对外关系。2.委托调查。专业公司实施。费用大。3.调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。能够也需破费。4.调查询卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见P183薪酬调查询卷。X30数据陈列法。见表。频率分析法。假设被调查企业没有给出准确的薪酬程度数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬程度出现的频率，从而了解这些企业薪酬的普通程度。见表回归分析法。利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬程度、差距、构造的主要要素及影响程度，进而对其开展进展预测。制图法。直线图、柱状图、饼

19、状图。统计分析调查数据的方法31企业平均月工资排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015会计岗位薪酬调查数据32薪酬额度（元）出现频率会计岗的薪酬频率分析33薪酬称心度调查任务程序确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告内部一切员工调查表 P188见5-14表 P188，进展调查实施频率分析、排序分析、相关关系分析结果、建议Y34相关知识薪酬调查的作用：市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对

20、手薪酬程度。检查本企业的薪酬合理性，坚持薪酬外部竞争力。内部薪酬称心度调查：了解员工的薪酬管理的期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平薪酬与市场程度相当、内部公平薪酬与任务价值相当、个人公平薪酬与个人、部门业绩相当。设计调查询卷的本卷须知：见P190Z35岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬的关系内部公平(薪酬等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬构造制度设计外部公平(薪酬程度)个人公平(绩效薪酬)资历深度个人业绩小组业绩薪酬市场调查Y36薪酬设计步骤之四：设计薪资构造通常的薪资由以下部分组成：根本工资、：刚性技艺或才干工资计时工资或计件工资岗位工资津贴：职务津贴、公务车津贴、住房津贴学

21、历工资：工龄工资：要留意封顶考核工资/奖金：业绩奖金。薪资构造设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资工程占整个薪资的比例和分配原那么。37各种薪酬构造类型1.以绩效为导向的薪酬构造2.以任务为导向的薪酬构造3.以才干为导向的薪酬构造4.组合薪酬构造5.其他新型薪酬构造38以绩效为导向的薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量根本工资20%绩效工资80%各种薪酬构造类型特点：员工薪酬主要根据其近期任务绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。优点：鼓励力效果好，符合企业利益要求。缺乏：能够导致员工过分注重近期利益，忽视个人技艺、知识方面开发；自我认识过度，交

22、流、协作少，群体认识淡薄。适用：义务丰满，有超额任务的必要；员工可以经过客观努力改动绩效结果。X39以任务为导向的薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量职务工资86.9%绩效工资2%工龄工资及其他11.1%各种薪酬构造类型特点：员工薪酬主要根据其所担任职务的重要程度、任职资历要求以及任务环境对员工的影响等要素决议。薪酬随岗位/职务而变，根本薪酬确实定只思索岗位本身的要求，很少思索人的要素，优点：操作简单，管理本钱低；提升和根本薪酬之间的连带性加大了员工提高本身技艺的动力。缺陷：职务决议薪酬，鼓励效果减弱；无法反映因技艺、态度不同引起的奉献差别。适用：责、权、利明确的企

23、业。X40以才干为导向的薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量技术等级工资90%绩效工资5%职务津贴5%各种薪酬构造类型薪酬主要根据员工所具备的任务才干和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 鼓励员工提高技术和才干；2. 鼓励技术人才安心本职。缺乏：1. 忽略绩效和才干的实践发扬程度；2.薪酬本钱高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。X41组合薪酬构造年龄与工龄技术与培训程度职位或岗位价值绩效消费量、销售量根底工资33%奖金29%工龄工资14%岗位工资24%各种薪酬构造类型将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技艺工资制、岗位效益工资制、薪点工资制

24、等均属此列。优点：1工资构造反映劳动诸要素的差别。2各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的奉献大小。3工资构造比较灵敏，便于调整。适用于各类型企业。X42结构类型薪酬依据优点不足适用岗位以绩效为导向近期劳动绩效激励效果好重眼前忽视长期；团队合作性差个人对绩效的控制力强；须超额工作以工作为导向职位、岗位、环境激发员工的工作热情和责任心无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别责、权、利明确的企业以能力为导向工作能力与潜能激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业组合各因素组合全面考虑了员工对企

25、业的投入薪酬系统较为复杂各类型企业各种薪酬构造类型比较43薪酬构造设计1.高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬构造。2.高稳定类。员工薪酬与实践绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬情况，薪酬情况稳定，根本工资占比高，奖金根据根本工资发放。如日本的年功工资。3.折衷类。既有高弹性成份以鼓励员工提高任务绩效，又有高稳定成份以促使员工留意长久目的。如以才干为导向、以岗位为导向、组合薪酬构造P200表5-18企业薪酬战略与企业开展战略的关系。44薪酬设计步骤之五：分级、定薪薪酬等级设计是根据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，

26、从而分成假设干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。定薪是确定每一个员工的详细工资程度。薪酬等级的根据是岗位等级；岗位等级的根据是岗位评价的结果薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、广泛式薪酬等级类型45薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬程度与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬程度与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。起薪点=平均薪酬 /1+薪幅百分率/2顶薪点=平均薪酬 *1+薪幅百分率/2薪酬设计步骤之五：分级、定薪46制定薪酬方案的任务程序比较企业与

27、市场岗位薪酬程度确定企业薪酬程度点处了解人力资源规划制定薪酬方案计算表P192计算比较薪酬总额/销售收入比值部门制定薪酬方案汇总、调整薪酬方案上报、审批X47制定薪酬方案的预备任务见P193表5-16制定薪酬方案所需资料一览表48制定薪酬方案的方法自下而上法：部门薪酬预算部门人力规划、员工下年方案薪酬整体薪酬预算。优点：实践、灵敏，可行性高。缺陷：不易控制总体人工本钱。自上而下法：高层决议整体薪酬方案和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺陷：缺乏灵敏性、客观要素多，不准，不利于调发动工积极性。企业通常两法并用，先根据总体方案决议部门方案，再根据增资准那么预测个别员工增资幅度，最后比较

28、两者，争取员工增资不超越部门方案，如差别大，那么适当调整部门方案。49薪酬方案表职位名称、编号、姓名受聘日期上次调资时间、额度目前薪资数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（元）备注薪酬计划总数薪酬方案表的运用50薪酬方案报告的内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况。如招聘、提升、解雇预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额的增长率51薪酬制度的内容薪酬分配政策工资支付方式工资规范工资构造薪酬等级及级差奖金、津贴过渡方法其他规定52薪酬程度三个层次：1.可以吸引并保管适当员工所必需支付的薪酬程度。2.企业有才干支付的薪酬程度。3.实现企业战略目的所要求的薪酬程度

29、。53薪酬制度调整的内容工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整54工资定级性调整1.新员工转正2.军转干部3.调入员工本卷须知：1.员工生活费用2.同地域同行业或类似岗位的市场薪酬程度3.员工实践任务才干Y55物价性调整1.等比式调整工资较高者调升绝对值幅度较大，产生“不公平感，但可以坚持工资构造的一致性。2.等额式调整看似一视同仁，却导致工资构造之混乱。Y56工龄性调整工龄的添加意味着任务阅历的积累与丰富，代表着才干或绩效潜能的提高。因此，工龄工资在一定意义上具有按绩效分配的性质。目前工龄工资调整实行等额调整逐年递增的方式不尽合理。Y57奖励性调整用于奖励员工任务中

30、的突出成果或艰苦奉献。1.货币性奖励与非货币性奖励2.即时支付与延时支付3.一次性支付与分次支付Y58效益性调整当企业效益甚佳、赢利颇丰时，对全体员工普遍的调高工资，方式上可以等比，也可以等额。可以是浮动式、非永久性的，效益欠佳时能够回调。Y59考核性调整根据绩效考核制度之规定，根据员工任务绩效考评结果进展，包括两个方向上的调整。Y60人工本钱核算程序核算人工本钱根本核算目的。核算人工本钱投入产出目的。Z61人工本钱根本核算目的的核算1企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均任务时数=企业年制度工时+年加班工时-损耗工时/企业从业人员年平均人数企业销售收入营业收入企业添加值纯收入企业利润总额企

31、业本钱费用总额ZZXYYY62人工本钱根本核算目的的核算2工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资人工本钱=劳动报酬总额工资总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动维护费用+住房费用+其他人工本钱X63人工本钱投入/产出目的的核算1、人工费用比率=人工费用/销售收入 =人工费用/员工总额 销售收入/员工总额 = 薪酬程度/单位员工销售收入 2、劳动分配率=人工费用/纯收入 人工费用比率=人工费用/销售收入 =纯收入/销售收入人工费用/纯收入X64第二节 福利保险管理员工福利的种类 补充养老保险和补充医疗保险65福利的工程1.社会保险福利：根本养老、根本医疗、失业、工伤、生育等。2.用人单位集体福利：按享用的范围分：全员性福利：任务餐、体检、年假特殊群体福利：中心人员享用，如住房、汽车根据能否涉及金钱和实物：经济性福利：住房、交通、饮食、培训、保健、带薪休假、旅游、低息贷款、津贴和补贴、补充保险和商业保险等；非经济性福利：咨询性效力员工个人开展设计咨询、员工心思