第九章群体内部的沟通(组织行为学-河南财经学院精品课程)

1、 第九章 群体(qnt)内部的沟通共四十一页1 沟通及其功能 一、沟通是指不同个体之间信息和意图的传递过程。它包括两个方面：意义的传递和理解。完美的沟通应该是想法或思想传递到接受者之后，接受者所感知到的心理图象与发送者发出的完全一样。 二、沟通的功能 1.控制成员的行为：通过沟通，群体将其对成员的行为要求、工作要求、规章制度告诉每一位群体成员，并要求他们遵照执行，从而达到对成员的行为进行(jnxng)控制的目的。 2.激励群体成员：通过沟通，群体对成员设置工作任务和目标要求、对群体成员的积极行为、绩效结果予以反馈、肯定和强化，从而实现对成员的激励。 3.表达情绪、满足交往：人们在群体中通过与其

2、他成员间的交流来满足自己社交的需要，成员间通过相互间的沟通交流来表达自己的感情、释放自己的情绪。共四十一页信息源 编码(bin m) 通道(tngdo) 解码接受者 4.传递信息：通过传递信息影响沟通对象的知觉，从而影响他的决策及行为（无论是群体内部或者外部）。二、沟通的过程噪声共四十一页2 沟通的基本原理 一、沟通的渠道 沟通都是借助一定的渠道或技术进行的，沟通的渠道有多种，人们应该选择哪种渠道进行沟通，取决于不同的沟通渠道适合传播的信息类型以及信息渠道的丰富性。 所谓丰富性是指渠道本身是否具有以下几个方面的能力：（1）同一时间处理多个(du )信号；（2）能否促进快速反馈；（3）非常个性化

3、。比如，面谈是所有渠道中丰富性最高的一种。它可以同时处理多种沟通信号（语言、声调、面部表情、手势、体态等），它可以立即得到直接反馈（语言和非语言两种），并且可以非常个性化。而通报和一般性报告的丰富性则最低。 不同沟通渠道的对比如下表示。共四十一页通报(tngbo)和正式报告 适合常规的 适合非常规的明确清晰的信息(xnx) 摸棱两可的信息(xnx) 渠道的信息丰富程度事先录制的演说在线讨论小组群体现场演说电话会议低通道 高通道丰富性 丰富性面对面交谈电话交谈语音邮件电子邮件备忘录信件共四十一页二、人际沟通技术 1。口头沟通 一对一谈话、演说、小组讨论、小道消息传播等。特点是传递和反馈的迅速。缺

4、点是信息失真的机会较多。 2。书面(shmin)沟通 备忘录、信件、文件、公告、刊物等。特点是严谨、准确、易保存等。缺点是耗时、反馈迟缓。 3。非语言沟通 非语言沟通是指通过身体动作、说话语调或重音、面部表情以及发送者与接受者之间的身体距离来传递信息、表达意思。它对于提高沟通的效果具有重要作用。共四十一页 非语言(yyn)沟通的形式举例 基本类型 解释与举例-肢体活动 手势、面部表情、眼神、触摸、其他肢体活体征 体形、体格、姿势、气味、身高、体重、肤色、头发颜色副语言 音色、音量、说话速度、音高、停顿、笑声、打哈欠空间的利用 座位安排、谈话距离、设置个人领域等物质环境 建筑和房间的设计、家具和

5、其他物体、内部装修、清 洁度、光线、噪音时间 早到或晚到、让别人等候、时间观念上的文化差异等-共四十一页 非语言沟通手段的含义举例 类型 实例 表达的意思 形象 衣着、整洁度 价值、能力、态度 面部表情 皱眉、微笑、冷笑 语言没有表达出来的感情 眼神接触 把脸转过去、凝视 意图、心理状态 姿势 全神贯注(qun shn gun zh)、消沉 态度 手势 握手、挥手致意 意图、感情 触摸 拍背、轻轻地触摸手臂 赞许、支持和关心 身体距离 02英尺 亲昵 家具摆放 离大件家具很远 正式且严肃 语调 大声、高音、语速 讽刺、不同意、同意 语调、节奏、清晰程度 惊讶、嘲弄 共四十一页三、影响有效沟通的

6、障碍 过滤：发送者由于(yuy)某种目的有意地操纵信息，以使得信息显得对自己或者接受者有利。 信息丢失：组织内部沟通中，由于个体记忆力的原因，导致信息丢失。 选择性知觉：信息接受者根据自己的需要、动机、经验、兴趣、期望、背景以及其他个人特点有选择地去获取信息。 信息超载：个体处理信息的能力是有限的，如果需要处理的信息超出了他的处理能力，称之为信息超载。 情绪：接收信息时，接收者的情绪状态影响他对信息的解释。 语言编码：语言表达能力、用词不准、语言习惯差异、口齿不清、使用方言、专业术语不懂、语言修饰程度等都影响着信息的沟通质量。共四十一页 组织(zzh)层次中信息传递的丢失问题 组织层次 收到信

7、息的百分比 董事会 副总裁 高级经理 工厂主管 领班 职工 100 63 56 40 30 20共四十一页 地理障碍、沟通困难 通道原因：通道选择不佳或者环境噪音过高，也会使信息失真； 其他的因素如：沟通双方的知识水平、知觉技能、注意广度地位差异、利害冲突等都在一定程度上使接受者对信息的解释与发送者的本意有所差距。 沟通恐惧（焦虑）：影响沟通的另外一个障碍是，一些人（大约占总人口的5%20%）总有某种程度的沟通焦虑或紧张的存在(cnzi)。这种人在与他人的口头或书面或两者兼有的沟通中感到紧张、不安和焦虑。从而导致他们尽量避免与人沟通或者使沟通质量下降。共四十一页四、有助于促进人际沟通的技巧(j

8、qio) A进行开放坦诚的沟通 B进行建设性的反馈 C适当暴露自己 D主动倾听 【交流实践】有效倾听指南-A停止说话:如果你在谈话，便无法倾听。B让说话者放松:努力创造一种自由谈话的氛围，让说话者无拘无束。C让说话者知道你愿意听:应显示出你对谈话很感兴趣，运用目光接触、给予非言语反应，不要在别人说话时看信件或报纸、复述。D排除干扰:关起门，不要听音乐、乱翻报纸等。E和说话者共鸣:努力理解他人的观点，投入感情、与之分享相似经历。F耐心:要安排足够时间，不要打断谈话者，不要开门或走开；G不要发脾气:一个愤怒的人会误解别人所讲的话。H不要争论和批评：争论或批评会令人不快，从而影响沟通的进行。I询问相

9、关问题:适当的问题会向谈话者表明你在倾听。J少说多听:上帝赋予人类两只耳朵、一张嘴，应当多听少说。倾听需要两只耳朵，一个用于理解，一个用于感受。-共四十一页五、建设性沟通：一种积极的沟通方式 所谓建设性沟通是指力图在解决现有问题的同时，保持、甚至增强交流者之间的积极的人际关系。它能够使你在给予他人负面反馈时或者(huzh)与他人解决棘手难题的同时，坚强你们之间的关系。 建设性沟通 = 问题解决 + 积极人际关系 (1) 第一层含义：清晰的问题解决目标 (2) 第二层含义：正确地传递沟通信息 (3) 第三层含义：积极舒适的人际关系 共四十一页建设性沟通(gutng)的八个原则： 1。坚持问题（行

10、为、结果、事物）导向，而不是人导向 问题导向的沟通方式关注问题和问题的解决,以人为导向的沟通关注人的特点,而不是事件。以人为导向的沟通存在这样一个问题：即尽管大多数人可以改变他们的行为表现，但很少有人能够改变他们的基本个性，加上人们具有“自我服务”倾向和自我评价“防卫”倾向，所以很容易导致对方的不配合、自我防御反应和人际关系恶化的结果。 2。坚持一致性的沟通，避免不一致 一致性是指口头和非口头的沟通都要精确地与个体的思想和感情相匹配。不一致有两种情况，一是个体体验到的与他认知的不匹配；二是真实表现与所要传达的信息的不一致。 3。坚持描述性沟通，而不是评价性沟通 （1）尽可能客观地描述事件、行为

11、或环境，以事实、数据说话，避免指责。（2）描述你自己对事件、行为或环境的反应或者感受。描述产生或可能产生的客观结果。关注行为和你自己的反应，而不是其他人的个人态度。（3）关注解决办法。避免讨论谁对、谁错；积极提出可被接受的解决方案，鼓励他人提出被选方案。共四十一页 4。注意沟通对个体的有效性，避免无效的沟通 （1）有效的沟通帮助人们感觉到自己得到承认、理解、接受、尊重和重视。它是平等(pngdng)的、灵活的、双向的、基于一致意见的。 （2）无效的沟通会引起对自我价值、同一性以及与别人关系的消极感。它否认别人的存在、惟一性或重要性。具体表现为：优越取向的沟通、沟通中的强硬、不通情理和漠不关心他

12、人。 5。注重倾听、避免单向信息传递 6。注重传达具体的（有用的）信息、而非笼统的（无用的）信息。 具体性的沟通会避开那些极端性和绝对性的陈述和非此即彼的陈述。共四十一页 7。注重沟通中的联系性，避免无联系的沟通 无联系主要是讲内容与主题或者(huzh)以前提到过的内容无关。 联系性 沟通者的陈述或者问题 无联系性 8。注重负责任的沟通，而非事不关己的沟通 负责任的沟通对所做的陈述负责，以及承认这个思想是这个人的而非别人或团体的。使用第一人称，表示认同。非事不关己的沟通表现为使用第三或第一人称复数的词语涉及到前面(qin mian)紧接着的陈述涉及到谈话中较早出现的陈述涉及到先前没有提到的内容

13、，但沟通双方都能理解或共同分享没有涉及到任何已经说过或双方共同分享的内容共四十一页3 组织内的沟通问题 一、组织内部正式沟通的类别 正式沟通是指在群体或组织内部通过正式的群体或组织系统渠道进行的以完成工作任务为目的进行的沟通，它遵循权力系统、并且只进行与工作有关的沟通。 正式沟通的分类 按照信息的流动方向，我们可以把正式沟通分为(fn wi)三种：上行沟通、下行沟通和水平（交互）沟通。 共四十一页 1。自上而下的沟通 在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通，我们称之为自上而下的沟通。常见的如主管人员与下属之间的沟通。主管人员通过与下属人员间的沟通，来分配工作任务、下达目标(mbi

14、o)、告知政策及解释原因、反馈绩效、指出需要注意的问题等等。 对于下行沟通来讲，提高沟通有效性的主要措施包括： A。减少中间层次，减少信息丢失及被歪曲的可能性； B。使用恰当的沟通渠道，提高沟通质量； C。上级管理者尽量全面、清晰、准确地向下属传达完整的有关背景、目标、程序、要求等信息。 D。建立信息反馈系统，确保信息被下属完整、准确地获得。 E。上级要设法减轻下属的沟通焦虑，共四十一页提高你的管理技能 上级如何(rh)改善与下属沟通？ 部属需要（上级） 上级应该做到 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 支持 帮助解决问题，给予认可、信任 给予精神、物质(wzh)帮助 指导 诱导、反馈、考核

15、、在职辅导、培训 理解 倾听、让部属倾诉 得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通 渠道 及时的反馈 定期给部属工作上的反馈 给予协调 协调关系、解决冲突共四十一页 2。自下而上的沟通 指群体或组织中，信息从低水平流向更高水平的沟通。常见的如：下属(xish)向主管汇报工作、反映问题、提出要求和建议、意见箱、员工态度调查、申诉程序、主管人员与部属之间的讨论、非正式的提意见座谈会等。自下而上的沟通使管理人员掌握和了解各种指示、命令的执行情况，下级的工作进展情况，成员对待群体、组织、同事及工作的态度感觉等。 在群体或组织中，保证自下而上的沟通与保证自上而下的沟通一样重要。遗憾的是，很多管理者更容

16、易重视后者而忽视前者。而且，传统上，官僚权威常常胜过民主、参与和授权的风格。从而造成上行沟通被抑制、严重误用或者被忽视，员工常常害怕上行沟通，尤其是当内容是不利消息时。共四十一页有利于组织提高组织上行沟通效率的方法： 1。建立投诉程序。允许员工越过自己的直接上级，进行上行求助，保护员工不受那些独裁上司的压制，鼓励员工反映问题、发泄不满。 2。高层管理者实施开门政策。高层管理者主动邀请和在实践上欢迎员工走进自己的办公室，交流讨论困扰他们的问题。 3。咨询、态度调查和离职谈话。 4。实施员工参与方案。公示布告板、联合管理委员会、意见箱、跨部门团队、内部电子邮件及BBS、网上匿名聊天等。 5。充分授

17、权。给予(jy)下属员工自主决策的权利，并且向他们提供完成工作的资源，供其自主使用。 6。设置调查员。委派代表深入基层、一线进行不打招呼的调查访谈，了解情况。共四十一页提高你的管理技能 下属如何改善与上级(shngj)的沟通？（A） 永远不要低估你的上司。 了解(lioji)你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。 上司也是平凡人。 永远不要让上司感到意外。 让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效 共四十一页 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处给予支 持 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧(fn yu)

18、 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、真实工作汇报、 沟通信息下属如何改善(gishn)与上级的沟通？（B）共四十一页你可以正当地要求上司：提供你对事情(sh qing)的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护但是你也应该提供给上司：分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的预期结果，以及应变计划真实的工作进度报告下属如何改善与上级(shngj)的沟通？（C）共四十一页 3。水平（交互）沟通 水平沟通是指沟通发生在同一工作群体的成员之间、同一等级的不同工作群体成员之间。水平沟通体现了同一层级的工作成员或者同一层级的不同部门之

19、间在工作中的协商、合作及谅解；它是对垂直沟通的一种补充。 水平（交互）沟通可以实现：不同主体间的任务、工作的协调；协作决策、解决问题；分享信息；解决冲突；并最终达到提高群体或组织的效率的目的。 常用水平（交互）沟通方法有：部门会议、联席会议、协调会、内部简报、跨部门转发(zhun f)报告等。共四十一页提高你的管理技能 如何改善与同事(tng sh)沟通（A）容忍差异首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。了解对方需要你做什么；

20、告诉(o s)对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。共四十一页如何改善(gishn)与同事沟通（B）同事(tng sh)需要沟通行为尊重多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作主动提供信息，沟通本部意见帮助考虑对方需求，主动给予支持理解宽容、豁达共四十一页 二、组织内部正式沟通的网络 所有的沟通都是通过一定的网络来进行的，不同的沟通网络形式，对沟通的效率、沟通的准确性、群体的行为都有影响。美国学者莱威特（HJLeavitt）提出了五种(w zhn)沟通网络类型：链式、轮式、圆式、星式（全通道式）和Y链式。 链式 轮式 圆式 星式 Y链式共四十一页 几种类型的沟通网络各有所长。轮式结构

21、促进了领导者的出现；全通道式结构有利于提高成员的满意度；链式结构的精确性最佳。 表XX 不同沟通网络的特性- 指 标 链式网络 轮式网络 全通道式网络- 速 度 中等 快 快 精确性 高 高 中等对领导者的突出(t ch) 中等 高 不显著成员满意度 中等 低 高-共四十一页三、非正式的沟通及其网络。 1。非正式沟通及其作用 非正式沟通是指在工作群体或者组织正式规定的渠道之外的信息的交流和沟通。如：成员间的私下交谈、小道消息、路边新闻的传播等。这种沟通方便、迅速，它可以自由地向任何方向运动，跳过权力等级(dngj)。同时，由于它多数是群体成员之间的一种自然沟通，人们容易把真实的思想、情绪、动机

22、表露出来，因此更增加了它的真实性。非正式沟通主要满足群体成员之间的社会交往需要；也可以被组织用来传播一些不便进行正式沟通的信息。 2。小道消息问题 非正式沟通中传播的信息我们一般将其称为小道消息。对于小道消息我们应该正确予以认识和对待。共四十一页 小道消息有3个特点：一是它不受管理层控制；二是对于大多数员工来讲，他们自然地认为小道消息比管理层通过正式沟通渠道传播的信息更可信、更可靠；三是小道消息很多程度上是有利于个人利益的。 小道消息有四个功能：一是它可以建构和缓解焦虑；二是使一些支离破碎的信息能够说得通；三是把群体成员甚至包括局外人组成一个整体；四是表明信息发送者的地位。 美国的调查结果表明

23、，75的小道消息是准确的。同时，小道消息的产生原因主要是因为一些员工认为很重要的事情，组织激起了员工的焦虑。 减少小道消息消极影响的建议：- 1公布进行重大决策的时间安排； 2公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为； 3对已经作出的决策和计划，在强调其积极一面(y min)的同时，也指出其不利的一面(y min)； 4公开讨论事情可能的最差结局，避免在群体中出现猜测及引起焦虑。-共四十一页四、个人管理面谈 作为一个管理者，能否及时、准确地对下属的行为表现和工作绩效进行(jnxng)恰当地反馈，极大地影响着管理的有效性。有研究表明：有效管理者与无效管理者之间的一个重要差别就是为下属提供受到定

24、期反馈、使下属感到得到支持、得到辅导和咨询的机会的程度。如果管理者每两周、或每月与下属进行定期的、保密的会谈，则下属的效率就会提高，组织绩效、员工满意度、以及个人压力管理的得分等均有显著提高。 个人管理面谈计划就是一个在管理者和下属间定期进行的、一对一的工作会谈。它可以分为两个步骤：第一，进行角色协商会谈，明确期望、责任、评价标准和上下级关系等。目标是获得双方相互希望的明确性。第二，管理者与下属的不间断地、一对一的程序。这个会谈让管理者为下属提共四十一页供反馈、辅导和咨，并帮助其改善(gishn)自己的技能和工作业绩。下列问题都可以作为面谈内容：管理和组织中的问题、信息分享、人际关系问题、对进

25、步的阻碍、工作与管理技能、个人需要以及个人担忧的问题等。 此类沟通最要注意采用建设性沟通，注意鼓励和表扬，时间大约在30分钟之一个小时左右；会谈最后应该达成一些共识并最好形成行动条目。 共四十一页 事例1：“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标，这是一种家庭用药，在美国年销售额达到4.5亿美元，占公司总利润的15%。1982年9月29日至30日，有消息报道芝加哥地区因有人服用泰诺止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人，后增至7人，随着新闻媒体的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病，后来这一数据增加到2000人（实际死亡人数7人），这些消息引起了1亿服用泰诺的消费者

26、的极大恐慌，民意测验表明94%的人表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现(fxin)芝加哥地区的一批胶囊中有75颗受氰化物的污染，而且是人为破坏。面临这一严峻局势，你认为应如何处理？4 危机(wij)沟通共四十一页 成立由董事长为首，负责公关副总等7人委员会,危机之初每天开两次会， 对事件讨论、决策； 决定全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊(5天内完成);花费 50万美元通知医生、医院和经销商停止使用(这决策受到舆论广泛赞扬) 与新闻媒介密切合作。以坦诚态度对待新闻界，无论好坏，迅速传播真实 消息； 敞开公司大门

27、积极配合公众和医药管理部门的调查，5天内对全面(qunmin)收回的 胶囊进行抽验，向公众公布结果。 重新设计重返计划，举行大规模的卫星转播记者招待会,感谢新闻界的公 正对待；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程。 结果: 一年时间内恢复其领先地位，取得公众信任。案例(n l)分析：危机处理对策共四十一页 计划 “公众和顾客的利益(ly)第一”； 在危机面前没有存在任何侥幸心理； 领导人参与和强烈的公关意识； 平时与社会各界建立了良好的关系。 启示 善于从危机中寻找机会； 为公众和顾客着想是所有对策的出发点。案例(n l)分析结论建议共四十一页“鸵鸟(tunin)”政策事例2:1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯 加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出 达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂 油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美 国历史上最大的一起原由泄漏事件。评价：反映迟钝；企图(qt)逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计 划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态 的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统 失