项目的人力资源管理ppt课件

1、第七章 工程的人力资源管理首都师范大学 教育技术系方海光fang.csai7.1人力资源管理实际与实际的开展7.2软件工程人力资源管理的特点7.3 PMBOK的人力资源管理过程7.4 人力资源管理的鼓励实际7.5 软件工程的团队建立7.6 问题讨论第七章 目录7.1人力资源管理实际与实际的开展7.2软件工程人力资源管理的特点7.3 PMBOK的人力资源管理过程7.4 人力资源管理的鼓励实际7.5 软件工程的团队建立7.6 问题讨论第七章 目录7.1 人力资源管理的实际与实际 软件企业与传统工业企业不同，与现代企业的其他行业也不同。其最主要特征就是，企业最主要的“资产是一批掌握技术、熟习业务、懂

2、得管理的“人。软件企业主要的本钱是人的本钱，软件企业主要的财富积累是知识和阅历的积累。因此，软件企业的人力资源管理，是企业最主要的管理内容。 软件工程组的管理过程，几乎全部是围绕“人来进展的管理。而作为被管理对象的“人本身管理的讨论，那么越来越成为软件领域所要讨论的中心问题。人力资源管理实际和实际的开展古典的组织管理实际人力资源管理是随着人类社会的提高、经济的开展而逐渐开展和完善起来的。人力资源管理构成于20世纪初，迄今为止已有100多年的历史。19世纪末到20世纪初，管理实际刚刚构成，这一时期存在着三大管理实际，相对后期的管理实际，我们称之为古典的组织管理实际： 泰罗的人事管理实际6点法约尔

3、的人事管理实际10点韦伯的人事管理实际4点人力资源管理实际和实际的开展古典的组织管理实际泰罗的人事管理实际6点1科学地确定劳动定额2挑选与岗位技艺要求相符的工人3实行刺激性的差别记件工资制4科学地培训工人5倡导劳资双方协作6实行专业职能管理，将脑力劳动与膂力劳动分开人力资源管理实际和实际的开展古典的组织管理实际法约尔的人事管理实际10点1按岗位进展专业劳动分工2权责一致3纪律4个人利益服从整体利益5公平报酬6适宜的集权与分权7次序8人员稳定9团结与协作10首创精神人力资源管理实际和实际的开展古典的组织管理实际韦伯的人事管理实际4点1劳动分工 任务应分解为简单的、例行的和明确定义的义务。2法定职

4、权 每一个职位都有明确规定的职权范围。3正式的选拔 一切的组织成员都是根据经过培训、教育或正式考试获得的技术资历而被选拔的。4非人格性 进展理性管理，防止搀和个人情感。人力资源管理实际和实际的开展古典的组织管理实际古典管理实际的共同点：古典管理实际关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的奉献，大大地提高了任务效率，促进了社会的开展和员工生活的改善。但是，古典管理实际对劳动者的社会和心思没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人，以为人任务的独一目的是为了金钱，人很懒惰，不情愿担任任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力任务，另一方面，经过严密的监视、控制以及惩罚

5、逼迫其完成任务义务。随着社会的提高，消费方式的改动，特别是从主要依托膂力劳动，转变为主要依托脑力劳动的改动，这种管理方式失去了原有的作用。于是，行为科学实际应运而生。人力资源管理实际和实际的开展行为科学阶段的管理实际霍桑实验行为科学实际是在著名的“霍桑实验的根底上产生的。“霍桑实验是指1924 1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。经过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观念： 1工人是“社会人，不是“经济的人，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。 2劳动消费率不仅受消费技术和任务方法的影响，而且，还会遭到人的心思

6、要素的影响。行为与心情是亲密相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动消费率的重要要素。 3正式组织中构成非正式组织是有一定必然性的，管理者应注重非正式组织的作用，由于它对满足员工的社会需求发扬着重要的作用。人力资源管理实际和实际的开展现代企业的人力资源管理实际 第二次世界大战之后，管理实际的开展进入现代管理实际阶段。对人的管理也由人事管理开展成为人力资源管理。 人事管理与人力资源管理的区别，主要表达在以下四个方面：管理的重点管理的活动管理的内容管理的方式人力资源管理实际和实际的开展现代企业的人力资源管理实际人事管理与人力资源管理的区别：1管理的重点方面： 人事管理是以事为中心。人

7、事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为中心，偏重于比较详细的有关人员的录用、调配、提职、退休等任务。人力资源管理是以人为中心，研讨人的心思、需求，鼓励和开发人的潜能，保证人的合法权益。人力资源管理实际和实际的开展现代企业的人力资源管理实际人事管理与人力资源管理的区别：2管理活动方面： 人事管理是被动反响型。人事任务虽然人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是自动开发型。首先根据组织目的做出人力资源规划，根据需求预先做出方案安排，并自动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯开展，充分发掘和发扬其潜力。人力资源管理实际和实际的开展现代企业的人力资源管理实

8、际人事管理与人力资源管理的区别：3管理内容方面： 人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源开展规划、任务分析、员工生涯设计、协调任务关系等。人力资源管理实际和实际的开展现代企业的人力资源管理实际人事管理与人力资源管理的区别：4管理方式方面： 人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项任务之间是分别的，与组织目的、其他部门目的、个人目的之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目的、各部门目的以及各人目的有机结合起来，将选聘、考核、培训、鼓励等任务有机结合起来，构成一个系统。7

9、.1人力资源管理实际与实际的开展7.2软件工程人力资源管理的特点7.3 PMBOK的人力资源管理过程7.4 人力资源管理的鼓励实际7.5 软件工程的团队建立7.6 问题讨论第七章 目录7.2 软件工程的人力资源管理特点 软件的特点1构造性 软件是有构造的，构造性是软件的一个本质特性。传统的软件开发是个体作坊式的，主要处理的是功能问题，较少思索构造问题。呵斥软件复杂度高、维护难度大。2演化性 软件是客观事物的一种反映，是知识的提炼、知识的表达和知识的固化。因此，软件系统是不能够一成不变的。新需求、新技术不断出现、软件系统要不断晋级，不断演化。3密集性 软件开发是典型的知识密集型活动，复杂度高、开

10、发周期长、可靠性保证难。4复杂性 随着软件运用范围的快速扩展，以及软件运转平台从单机向网络的转变，软件的规模越来越大、复杂度越来越高。7.2 软件工程的人力资源管理特点 人的特点 亨利福特曾发出这样的感慨：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？作为大机器消费之典型的福特主义装配线消费，需求的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严厉的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的规那么性和规范化，从而影响消费率和质量。 人的行为的规范就是机器运转的规范，与规范化相对立的发明性和个人颜色不仅不是优点，而且是必需经过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把“一个人训练为“一双手。工程本身的特点普

11、通工程的工程特点 软件工程与其他工程一样，具有工程所特有的属性。结合人力资源管理的内容，再简单回想一下：1一次性：2独特性：3目的确实定性：4活动的整体性：5工程组织的暂时性和开放性：6开发与实施的渐进性：软件工程中人的特征1高知识更新性：软件工程所需求的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟习的知识，能够三年后就根本没有什么价值。2高客观阅历性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发阅历、行业阅历却是长期积累的。一个在行业中长期从事运用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的抢手人才。3高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，

12、处于自动位置。软件企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的任务。4客观能动性：软件开发的特点，决议了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。任务绩效的好坏，任务效率的高低，在很大程度上，由工程中的个人所决议。5效率动摇性：作为工程组中的个人，其效率的发扬，也是不稳定的。经常受各种要素的影响，呈现动摇性。6资源耗费性：工程中的个人，是工程资源的耗费者。进度、本钱、质量控制和变化，首先是由于工程中人的要素的变化。7不可存储性：工程的人力资源，包括：人的时间、精神、知识、积极性等。软件工程团队的特点 由于工程的暂时性、成员来源的多方面性、软件工程的义务和人员构造的特殊性，软件工程团队具有以下一些

13、特点： 1人员构成的多样性 2人员构造的层次性 3人员才干的潜在性 4人员组成的可变性工程阶段人力资源任务的特点 从工程的阶段看，普通工程均有一个可行性研讨、工程立项、开发完成、测试试用和维护改良等阶段。按照工程阶段的规范描画，应该是启动、方案、实施和收尾四个阶段。而产品工程的生命周期也有酝酿期、生长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。工程的阶段与生命周期像对应和衔接。根据工程的不同阶段，工程的人力资源管理的重点不同。1 启动阶段：1、 确定工程经理2、 人员获取，建立一个适宜的工程团队2 方案阶段：1、 在工程范围和任务阐明中，思索人力资源要素2、 在任务分解构造中，思索人力资源要素

14、3、 编制工程的人力资源管理方案4、 在本钱估算中，思索人力资源要素5、 在制定工程进度方案中，思索人力要素6、在编制工程预算中，思索人力资源要素3 实施阶段：1、 团队建立与沟通2、 方案跟踪中的人力资源要素3、 质量管理中的人力资源要素4、 变卦控制中的人力资源要素4 收尾阶段：1、 工程总结与考核奖罚工程阶段人力资源任务的特点7.1人力资源管理实际与实际的开展7.2软件工程人力资源管理的特点7.3 PMBOK的人力资源管理过程7.4 人力资源管理的鼓励实际7.5 软件工程的团队建立7.6 问题讨论第九章 目录7.3 PMBOK的人力资源管理过程管理规划-确定书面方案和分配工程任 务、职责

15、和报告关系。人员组织-得到需求分配到工程中任务 的人力资源。团队开展-提高个人和团队的技艺以提 高工程资源。工程人力资源管理的主要详细任务工程人力资源规划工程人力资源需求分析工程人力资源招聘与选拔工程人力资源培训学习及运用工程人力资源绩效考核与评定工程人力资源鼓励工程的人力资源管理规划规划过程规划结果1、角色和责任分派矩阵 2、人员配备方案3、组织构造图 4、文字阐明工程的人员组织组织过程输入手段和技巧输出组织过程人员组织的过程包括：得到所需的人力资源个人或团队，将其分配到工程中任务。在大多数情况下，能够无法得到“最正确的人力资源，但工程经理必需留意保证所利用的人力资源能符合工程的要求。工程人

16、力资源的组织规划，普通在工程的开场阶段，就曾经完成，并在工程的实施阶段，不断得到修正和补充。工程的人员组织过程，也应该在工程的开场阶段进展，并根据阶段需求，不断进展调整。组织过程人员配置管理方案的编制人员管理方案。人员管理方案论述人力资源在何时，以何种方式参与和分开工程小组。人员方案能够是正式的，也能够是非正式的，能够是非常详细的，也能够是框架概括型的，皆依工程的需求而定。它是整体工程方案中的辅助要素。应特别留意工程小组成员个人或团体不再为工程所需求时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：1经过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造任务的趋势来降低本钱。2经过降低或消除对未来

17、就业时机的不确定心思来鼓舞士气。 人员组织的实施 1制定工程组织人员招聘方案 2发布招聘信息 3人员选择 4人员录用工程经理招聘面试题普通商务的根本概念：面向商务中心一切岗位售前管理的根本概念：面向方案管理专员岗位售前管理的素质要求与阅历：面向方案管理专员岗位实施阶段工程管理的根本概念面向工程协调专员岗位实施阶段工程管理的实践操作面向工程协调专员岗位实施阶段工程管理的阅历与阅历面向工程协调专员岗位工程收尾阶段的工程管理概念面向综合管理专员岗位工程收尾阶段的实践操作面向综合管理专员岗位工程收尾阶段的实践阅历与阅历面向综合管理专员岗位人力资源绩效的考核考评成立专门的评价小组进展全方位的绩效评价评价

18、结果公开评价结果和人事决策直接相关7.1人力资源管理实际与实际的开展7.2软件工程人力资源管理的特点7.3 PMBOK的人力资源管理过程7.4 人力资源管理的鼓励实际7.5 软件工程的团队建立7.6 问题讨论第九章 目录7.4 有关鼓励的实际例：杨森这几天不断很焦虑，由于他觉得工程组成员的任务积极性并没有期望的那样高。他觉得如今工程组成员的工资、奖金及任务环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不称心，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术？他想问员工“他们真正想要什么？。他能为他出些“点子吗？鼓励实际的根底 1需求和需求的概念需求与需求的概念： 人是有需求的，需求是一个详细行为发生

19、、开展终止的根本心思过程。人们的一切活动，都是为了满足本人的某种需求，需求是人们行为的出发点。 什么是需求，需求是人们的需求人所追求的目的尚未满足而到达的一种表现方式。是“人这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种客观感受。需求是目的，需求是对目的的“追求过程。它们的详细过程是：缺乏某种东西需求等待获得满足产生愿望需求。因此，需求构成必需包含两个条件：1缺乏、缺乏之感；2等待，求足之感。从以上例子可以看出：需求与需求分不开，需求是多种多样的 。需求的分类：生理上需求、物质需求：衣、食、住、行、平安、成家等人类的根本需求，推进人们行为的强有力的需求“利心思上

20、的需求、精神需求：除了生理需求外的需求都属于此种需求。如：文化、成就、归属、位置、自我成就、理想志向等“功。需求的迫切性：远的间接需求：较概括的、笼统的、总的需求，常以理想志向等方式表现出来这种需求会促使行为产生较耐久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。近的直接需求：在以上的需求下，会产生一系列的详细需求，是促使人们行动的直接动力。需求的范围：个人需求：直接用于个体的个人消费当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需求用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长久利益。社会需求的满足是社会存在及开展的前提与条件，也是个体需求得以满足及提高的前提。鼓励实际的根底 1需求和需求的概念动

21、机的概念： 心思学对动机的概念是：引起动作、行为的直接缘由。它是一个全部的心思过程。实践上，动机是需求与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研讨动机是讨论需求和行为之间的必不可少的环节。动机的来源： 上面我们引见，动机来源于需求，从需求的来源，又可分为内在和外在：内在条件需求：个人缺乏某种东西的形状失去平衡、紧张添加或不温馨。外在条件刺激：个人身外刺激要素存在。动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差别，又相互作用因此，行为是个体与环境交互作用的结果。 鼓励实际的根底 2行为与动机的概念 动机的种类：凡是有

22、关行为发生的缘由和条件都可称之为动机，其分类为：生理性动机：来源于身体内部心思平衡形状的变化，是生物的共同需求如饥、渴、睡、性、冷热等衍生性动机：来源于心思和社会要素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需求或个别性需求而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。优势动机：人的行为的全部动机构造中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享用，先上学、后休闲等。鼓励实际的根底 3需求、动机、目的与行为关系 对动机具有决议性影响作用的三种要素：嗜好与兴趣：在同时有几个目的时，或同样可以满足某种个人需求时，那么以兴趣嗜好为选择目的。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，他选哪种？价

23、值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目的有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。志向水准：一种景象将本人的任务做到某种质量规范的心思需求。行为动机的丈量方法：行为动机无法直接丈量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：察看法、自陈法、投射法等。鼓励实际的根底 3需求、动机、目的与行为关系 鼓励实际认知评价实际以为：鼓励要素可以分为内在鼓励要素，如成就感、责任、胜任任务所产生的愉快等，和外在鼓励要素，如薪水、提升、良好的任务环境等。 主要的内在鼓励实际有：1 马斯洛的需求层次论2 麦格雷戈的X、Y实际和大内的Z实际3 麦格雷戈的自我需求实际4 阿尔德弗的ERG实际5

24、 麦克利兰的三层成就需求实际6 赫茨伯格的双要素实际主要的外在鼓励实际有：1洛克的目的设置实际2弗罗姆的期望实际3亚当斯的公平等价实际内在鼓励实际1 马斯洛的需求层次论2 麦格雷戈的X、Y实际和大内的Z实际3 麦格雷戈的自我需求实际4 阿尔德弗的ERG实际5 麦克利兰的三层成就需求实际6 赫茨伯格的双要素实际王力是一位由部队转业的工程经理，他觉得理想的动力是宏大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力任务的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有料想的大，他能说出为什么吗？马斯洛的需求层次实际马斯洛的需求层次实际1 生理的需求 2 平安的需求

25、 3 社交的需求4 受尊重的需求 5 自我实现的需求 生理的需求平安的需求社交的需求受尊重的需求自我实现的需求答案：需求针对不同的层次对象，建立满足不同的目的麦格雷戈的X实际和Y实际和大内的Z实际美国学者道格拉斯麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种实际。X实际以为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不担任任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必需强迫他们任务。这种实际在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X实际，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。麦格雷戈的X实际和Y实际和大内的Z实际Y实际是后期比较流行的

26、实际。这种实际以为人是自我实现的人，任务是人们的一种需求，员工经过任务才干实现自我的价值。员工可以自我监视和控制，能自动承当责任，具有发明精神。因此，Y实际以为员工都是仁慈的，完全可以经过鼓励的方式使其自觉地为企业任务。麦格雷戈的X实际和Y实际和大内的Z实际日本学者威廉大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X实际和Y实际，提出了所谓Z实际，将日本的企业文化管理加以归纳。Z实际强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种实际，管理者要对员工表示信任，而信任可以鼓励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地任务。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以

27、便根据各自的个性和专长组成最正确同伴或团队，加强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密调和的同伴关系，为了企业的目的而共同努力。其他内在鼓励实际麦格雷戈的自我需求实际 麦格雷戈在一书中，将人的需求分为生理需求、安 全需求、社会需求、自我需求和自我实现需求五个层次。 阿尔德弗的ERG实际阿尔德弗C.P.Alderfer于1969年提出的一种与马斯洛需求层次实际亲密相关但有些不同的实际。他把人的需求分为三类，即存在需求、关系需求和生长需求。麦克利兰的成就三层需求实际 成就需求实际是麦克利兰D.C.McClelland于50年代提出的，他把人的高层次需求归纳为对权益、友谊和

28、成就的需求，尤其是对成就需求进展了深化的讨论。匹兹伯格的双要素实际邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天的道理，不断提高员工待遇，如任务环境质量改善、工资、福利程度提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的称心程度。这是为什么？匹兹伯格的双要素实际安康要素是指那些与人们的不满心情有关的要素，如企业政策，工资程度，任务环境，劳动维护，人际关系等鼓励要素是指那些与人们的称心心情有关的要素，如任务表现时机，任务带来的愉快，任务上的成就感，由于好的成果而得到的奖励，未来开展的期望，职务上的责任感匹兹伯格的双要素实际双要素实际以为：安康要素假设不满足，会产生不称心的情况；安康要素即使满足了，也不能

29、鼓励员工更卖力地干活。人们任务的主要鼓励要素是个人成果表现以及由此获得的认可度，包括：任务成就、认可度、任务本身、责任、提升和开展 答案：鼓励措施比福利措施更有效 外在鼓励实际 1 洛克的目的设置实际 2 弗罗姆的期望实际 3 亚当斯的公平等价实际洛克的目的设置实际洛克提出了目的设置实际，以为任务目的的明确性可以提高任务的绩效。由于人有希望了解本人行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的任务目的可以使人们知道他们要完成什么任务，以及付出多大努力可以完成。特别是目的相对于员工的才干有一定的难度但又是经过一定程度的努力可以实现的，这种目的能提供一种挑

30、战性，同时经过目的的完成，员工获得成就感，也满足了自我生长的需求。目的设置实际非常强调及时地给予员工任务情况的反响，使得员工对本人的任务完成情况有清楚的认识。洛克的实际，是目的管理重要的实际根据。由于目的管理具有义务目的明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的运用，目的管理同样适宜软件工程的管理。佛罗姆的期望实际A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。指点以为“重奖之下必有勇夫，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反响寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望实际弗罗姆以为，人们之所以采取某种行为，是由于他觉得这种行为可以有把握到达某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。

31、用公式表示期望实际就是：动机鼓励程度M=效价V效果的能够性*期望值E效果的价值佛罗姆的期望实际 效价：是指个人对某种结果成效价值的判别，即人们对某种目的的、某种结果能否满足个人需求的价值判别。或者说是某种结果对个人的吸引力。 假设目的结果 ： 很重要 效价0 无意义 效价 =0 不 利 效价 高兴、自信心大增 结果/期望1 高兴 = 预料之中，平平 结果/期望=1 正常 产生波折感、激发力量失去作用，绝望 不高兴 结果/期望1所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，才干和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以以为员工的任务绩效是才干、动机和机遇三者相结协作用的结果。亚当斯的公平实际公平等价实际是美

32、国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较实际偏重于研讨报酬对人们任务积极性的影响。公平等价实际是建立在员工会把本人的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进展比较这一假设上。公平实际的根本观念是：当一个人做出了成果并获得报酬以后，他不仅关怀本人所得报酬的绝对量，而且关怀本人所得报酬的相对量。因此，他进展种种比较来确定本人所获报酬能否合理，比较的结果将直接影响今后任务的积极性。公平等价实际以为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、提升等要素所呵斥员工的公平感对员工的鼓励起着重要作用。 亚当斯的公平实际公平实际对我们的启发：影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还

33、有报酬的相对值。鼓励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，虽然有客观判别的误差，也不致呵斥严重的不公平感。在鼓励过程中应留意对被鼓励者公平心思的引导，引导其树立正确的公平观。包括：1) 大家认识到绝对的公平是没有的； 2) 不要盲目攀比，所谓盲目性来源于纯客观的比较，多听听他人的看法，也许会客观一些； 3) 不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上呵斥恶性循环的主要杀手。 亚当斯的公平实际要使组织成员坚持较高的任务热情，必需使任务报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。泰穆汗和威廉姆的权益研讨郭飞在一家企业任务，他最近很烦恼，由于指点说他“权益愿望太大，让他踏踏实实任务，否那么就解雇他。

34、他觉得我想“当官又不是“不好好任务，难道按指点的说法“当官的都不是好员工吗？泰穆汗和威廉姆的权益研讨高层经理给工程经理的授权： 义务分配权、预算制定与控制权、提升建议/同意权、资金运用权、处分权。工程经理的权益不是职务所固有的工程经理主要经过个人的人格魅力、阅历、影响力、协调才干来从事管理影响力不能够只靠权益答案：提高工程经理的影响力泰穆汗和威廉姆的权益研讨工程经理的9条根本影响要素1、权益发布命令的正当的等级权益2、义务可感知到的对任务义务分配的影响力3、预算可感知到支配资金的才干4、提升提拔员工的权益5、资金涨工资和添加福利的权益6、处分有实施处分的权益7、任务挑战为特定员工分配所喜好的任

35、务的权益8、专门技术拥有其他人很需求的知识、技术和技艺9、友谊良好的人际关系7.1人力资源管理实际与实际的开展7.2软件工程人力资源管理的特点7.3 PMBOK的人力资源管理过程7.4 人力资源管理的鼓励实际7.5 软件工程的团队建立7.6 问题讨论第九章 目录7.5 软件工程的团队建立工程组成员构成团队不仅是工程胜利的保证而且也能满足成员的需求 我们还是一个团队吗？共同认可的明确的目的合理的分工与协作积极的参与互置信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动工程团队的特征 1工程团队通常是跨职能的2工程团队通常是一个暂时性的3工程团队成员具有不稳定性工程团队的作用1更有效地

36、实现目的2可满足成员心思需求3使个人得到更快的提高4较强的凝聚力5提高决策的质量开场建立“团队的时机从工程开场的第一天从工程方案的制定就鼓励“团队活动新“团队的建立利用WBS等工具决议需求做什么经过前段的结果断定需求什么样的团队成员招聘团队成员经过团队成员的参与制定工程方案工程团队例：张啸被任命为一个工程的经理。他以为在一切的资源中，人力资源是最重要的资源。他以为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位。他先将工程的义务进展了分解WBS，然后根据任务要求招聘员工，对于每一个员工他都亲身出马讲解这位员工的责任和权益，并有详细的文字阐明资料。“他清楚我说的了吗？ “是的，我知道我的职责了，

37、我会努力任务的 这总是张啸与员工终了说话的最后对话。但是随着工程的进展，情况并没有料想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得本人做得没错，但为什么出现这样后果？请他帮他分析一下。“团队开展的不同阶段构成阶段(Forming) 疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)“团队开展不同阶段需求的指点风格例：刘光是一个工程经理，他着力于建立工程团队，他以为既然工程团队成员有共同的目的，而且具有工程所需求的技术，关键是情愿为工程作出本人最大的奉献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发如今工

38、程一开场就遇到费事，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当工程中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的指点风格？“团队开展不同阶段需求的指点风格构成阶段(Forming)-指点型的指点风格 (Directive style)疑问阶段(Storming)-影响型的指点风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的指点风格(Participative style)执行阶段(Performing)-授权型指点风格(Delegative style)“团队成员的根本要求例：假设他是一个软件开发工程经理，他希望他的工程组成

39、员能构成一个真正意义上的团队，那么他在招聘工程组成员时有什么要求？“团队成员的选择工程团队成员的选择应遵照以下三个原那么1用更少更好的人2使义务与人员技艺和动机相匹配3人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性“团队成员的根本要求候选人具备工程任务所需求的技艺候选人的需求可以经过参与工程而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对工程任务的各种约束建立团队的工具与方法团队建立活动普通管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训工程团队的凝聚力凝聚力的概念 凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，回绝分开的吸引力

40、。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发扬有重要作用。一个团体假设失去了凝聚力，就不能够完成组织赋予的义务，本身也就失去了存在的条件。工程团队的凝聚力影响团队凝聚力的要素 1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系调和，相互关怀、维护和协助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、方式、频率适宜成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心思，从而脱离该团队。 3、团队对满足成员个人需求的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心思需求，是加强团体吸引力的最重要条件。工程

41、团队的凝聚力凝聚力与消费效率之间的关系 团队目的同组织目的一致程度高，那么团队的凝聚力虽然低，也能提高消费率 团队目的同组织目的一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高消费率； 团队目的与组织目的很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，消费率就下降； 团队目的与组织目的一致程度很低，假设团队凝聚力也低，那么团队几乎没有有效的消费率可言。如何加强工程团队的凝聚力 1建立共同的愿景 愿景是工程经理与工程组织成员共同建立起来的、融工程目的与个人目的于一体的、工程组织成员们努力要追求的目的。有了这样一个目的，工程团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而加强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目的与团队目的高度一致，因此可以使团队的消费效率大大提高。如何加强工程团队的凝聚力 2采取措施满足工程组织成员各种物质和精神需求 除了建立共同的愿景之外，在工程建立的过程中，工程经理应留意采取必要的措施满足工程组织成员各种