微软高级项目管理培训交流ppt课件

1、Huawei Technologies Co. Ltd.王 昊Jul 18, 2004Huawei Confidential微软高级工程管理培训交流Ver1.00This slide was produced by Huawei SEPGLesson Code两个照片培训会场唐俊在演讲目录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会整体情况日程课程讲师特质内容要点价值和收获Day1-微软开发流程揭秘徐灿微软中国研究开发中心，副总经理，微软9年，Window95发布前两周进入微软随和，思考很系统性，着眼点层次较高 5个阶

2、段（PCM/MSF） 4个角色Day1-管理软件的企业的成长浅析黄丽华教授复旦大学信息工程系学究气浓，教科书式宣讲 当前做管理软件的企业的发展之路 需要向微软学习哪些东 西Day1-微软成功团队蔡培微创软件技术总监，前微软美国资深软件开发经理讲解过于简单，感觉理解不深或者是不愿意深讲，回答问题有点表面化 开发团队结构 4个角色在5个阶段所做的主要工作Day1-成功的驱动者-微软程序经理Shannon Sun微软.net工具开发组总监20年前北邮毕业，日本读硕士，工作3年，95年进入微软，VC+6.0VStudio97VS.netVS8.0实在，讲解细致，多为大实话，实际操作层面的东西比较多 程

3、序经理的主要特征 程序经理在5个阶段所做工作整体情况日程课程讲师特质内容要点价值和收获Day2-微软在线服务周期模型探秘李健全球技术服务中心上海技术主管，微软7年，近两年在全国各软件园，软件企业进行培训和讲座讲师型，语言堆砌较重，泛泛而谈，实践性的东西很少 为服务类软件开发过程定制的微软运营框架MOF 3个阶段Day2-微软团队开发环境黄雪斌全球技术中心高级培训中心，从事过internet产品技术支持，tool站点开发，为微创开发BMS，建立中文新闻组，高培中心最早的员工，现在主要在各个软件园讲课讲解到位，详细，有实际操作经验 开发人员的一天 测试人员的一天 程序经理的一天 每日构造Day2-

4、组间协作黄晓凌全球技术中心高级工程师，主要在各个软件园讲课讲师型，形式化语言，过多的理念和理论，深入性不够 协作能力自测，组间协作状况评估 组间协作的4个角色，鼓吹者不容忽视Day2-创建高效的PMO黄雪斌 PMO的职责和项目经理培养 项目管理支持环境 确定项目管理的水平Day2-专家问答主持人:王健硕微软5年，全球技术中心见“Q&A”部分整体情况日程课程讲师特质内容要点价值和收获Day3-软件企业的人员管理刘润微软5年，2-3年部门经理，带领过亚洲跨地域团队有经验，了解微软上下情况，讲解有条理清晰，但以回答问题为主，课程主线较散 微软培训体系 新员工培训：训练营、Mentor制度 员工职业发

5、展通路 6个绩效评定等级Day3-成功的软件战略规划华宏伟微创主管市场的副总裁，微软7年公共教科书，非常理论化，没有实践案例Day3-支持中国发展为软件强国唐俊42岁，微软7年，原微软中国区总裁，现盛大集团总裁激情，有煽动性 近5年内中国软件行业出路 如何选拔布置企业人才 建立企业文化要真正关心员工整体情况总体印象微软是一个非常优秀而又独特的企业！“微软需求的是天才，不是人才“天才是聪明的，富有发明力以及精神充沛的三驾马车，三权分立，相互制衡日清日结，建立Build文化“杀敌一千，自伤八百，奉行“达尔文主义，内部优胜劣汰“把任务视为生命的员工，不是好员工参与培训的企业，曾经日益成熟，但还面临诸

6、多问题！生存压力，缺乏资金和技术在“产品和“工程之间游走大部分问题是华为曾经阅历的问题目录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会五步法轻量级的开发流程PCM(Product Cycle Module)方案(Plan)设计(Design)执行(Implement)稳定(Stabilize)发行(Release)开发过程中反复循环5个阶段，并不断调整XP等开发模型或过程实际普通会运用在Implement阶段每个里程碑中执行M0Mn制定产品的远景规划(Product Vision )总结分析市场的调查和回馈用户需求总结

7、软件所面向的市场及用户特征用户所需求的功能和性能的要求运转环境、系统、及整合要求维护和运用培训要求其它需求制定工程范围制定所需功能的开发优先顺序三级优先权：P1, P2, P3制定后续版本的方案 确定开发资源确定所需开发团队总结所需开发技术和设备方案阶段的输出工程远景目的总结 (Vision Statement)Key objective, success criteria, branding, etc. 市场时机分析总结书 (Mkt. Opp. Document) 市场需求总结书 (Mkt. Req. Document)开发资源评价总结书 (Dev. Res. Summary)设计、开发、测

8、试、文档、可用性、地方化、售后效力、客户培训、部署、运转维护五步法轻量级的开发流程方案阶段详细的功能设计以运用方案和需求总结为根底每个功能设计对照运用方案证明合理性设计规范书总结功能设计详细的功能设计详细的运用界面的设计开发执行和构架设计软件的组件构架和整合的设计设计阶段的输出制定产品的市场定位 (Branding strategy)设计规范书 (Design Spec)开发构架设计 (Architecture Design)测试方案 运用阐明书及客户教育文档方案其它开发方案开发时间表 五步法轻量级的开发流程设计阶段运用方案对客户产品运用产品的方法和过程的详细描画 功能需求每一个运用方法中处理

9、详细问题所需求的功能功能设计每一个详细的功能和性能特点的设计从运用方案到功能设计的三步法详细的开发执行详细功能组件的程序编写系统的构架开发和整合运用界面元素的设计、证明、确定功能组件的测试方案的设计编写用户文档的撰写产品市场及营销方案的制定其它系统的部署及预备执行阶段完成的衡量规范功能程序编写按里程碑完成运用界面的设计及验证测试方案和方案完成、可以展开用户运用文档的内容确定市场及营销方案确定系统安顿和部署方案确定售后效力系统方案完成五步法轻量级的开发流程执行阶段软件整体质量趋向稳定质量保证经过各种测实验证软件的功能和性能符合预先定下的规范变卦管理严厉控制对程序原码的改动，开发团队用“作战室会议

10、进展变卦管理产品发行的后勤任务的预备经过发行试用版本来提早发现问题稳定阶段完成的衡量规范功能测试全部完成、任何原码改动经过回归测试发行前完成全程测试、程序到达零缺陷试行版中发现的一切关键缺陷都完成纠错和订正运用阐明内容完成最后校验稳定阶段投入最大，见右图的蓝色线五步法轻量级的开发流程稳定阶段软件发行最后的纠错和测试产品的发行黄金版本经过发行媒体发行CD, DVD, Web, etc. 系统软件进展最后的部署安顿和系统的整合试车发行阶段完成的衡量规范运用阐明书提交印刷或电子发行发行后勤预备终了市场营销及发布活动预备就绪软件产品黄金版本送交发行(RTM/RTW)软件系统发行经过整合的试车及验证售后

11、效力及用户支持系统进入运转五步法轻量级的开发流程发行阶段MSFMicrosoft Framework是微软对外发布的软件开发框架，是PCM的商业化和实际化版本，共享给微软的协作同伴五步法轻量级的开发流程MSFMSF Process Model Phases and MilestonesMSFMicrosoft Solution Framework是微软综合瀑布式开发模型和螺旋式开发模型的发明Best of two world五步法轻量级的开发流程MSFFigure 1 Waterfall ModelFigure 2 Spiral ModelFigure 3 MSF Process Model目

12、录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会三驾马车相互制衡的组织构造从盖茨到一个普通员工不超越7层一个产品单元能够是Word某一个版本，Word的UI是一个产品组，产品管理在更高产品组以上的层次协调控制一个模块的开发进度的是Feature PMUEM是多个产品组共有的PL程序经理主管，开发经理，测试经理管人做事五五开，GPM，DM和TM完全脱产，普通管4到10人。(VP)总经理 (GM) 产品单元经理 (PUM)产品组经理Group Manager客户教育经理UE Manager文档编辑员UE Manager产品组

13、工程经理Group Program Manager (GPM)开发经理Developer Manager质量保证经理QA Manager工程经理Program Manager (PM)软件工程师Software Developer (SDE)测试工程师Test Engineer (QA)测试软件工程师Software Developer in Test(SDET)设计工程经理Feature PM发行工程经理Release PM产品运用性工程师Usability Engineer运用设计工程师UI Designer三驾马车相互制衡的组织构造Figure 2: MSF Team ModelMSF的

14、团队模型是对微软组织构造特点的概括和对MSF过程框架的结合三驾马车相互制衡的组织构造4个主要角色产品经理product Manager类似我们的市场经理，主要定义和管理市场需求程序经理Program Manager和我们的角色没有对应关系，管事不论人，协调和监控进度，是工程的Driver开发工程师Developer测试工程师TesterRainbow团队(共12人)程序经理1开发组长1开发人员3测试组长1测试人员3用户文档1UI1产品经理1三驾马车相互制衡的组织构造3个最主要角色的角色三权分立，相互制衡程序经理立法权开发经理执行权测试经理监视权三驾马车，相互被赶着往前跑程序经理控制产品规格书，

15、驱开工程进程，并在开发经理和测试经理之间协调、权衡和折衷开发经理被程序经理的进度和测试经理的Bug驱动代码开发测试经理被程序经理的进度和开发经理的每日构造驱动测试测试经理程序经理开发经理目录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会每日构造产品的“心跳三大流程的结点三大流程开发流程测试流程发布流程七大效力器源代码效力器Bug数据库构造效力器发布效力器电子邮件效力器团队协作平台测试用例管理工具每日构造产品的“心跳每日一个Build号,先构件一个框架，然后逐渐求精求细，每天都有一个可运转版本每天晚上一切的任务成果被保管在

16、效力器上每天凌晨4：00开场自动Build，然后自动进展冒烟测试每天清晨自动发送Build结果和验证结果给团队成员谁呵斥了Build Break，谁就会被“讪笑在稳定后期，每一个Build都能够会成为Gold CD的备选版本每日构造的益处提供了一个测试的根底提供了一致的直观的视图，对产品成熟度显而易见每日都有进展，每天的任务都有表达，鼓励员工的斗志每日构造产品的“心跳开发人员的一天上班首先查看每日Build报告查看缺陷电子流，找到分配给本人修正的Bug进展编码，实现分配给本人需求实现的功能下班前完成日报测试人员的一天翻开Bug 管理工具，查看需求本人验证的BUG，进展验证从发布效力器上获得当天

17、的Build版本，根据测试用例检验当天的Build在Bug管理工具中登记新发现的Bug，等待开发人员处理下班前发送当天或者一周的Bug报告和测试用例报告程序经理的一天主持Bug专家会诊更新工程的方案、日程表、产品规格书、风险控制列表发送Status ReportBug收敛点：质量趋向稳定目录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会人力资源管理及其他建立学习型的组织“learning OrganizationGLSGlobe Learning Services轻量级组织担任全员培训95靠员工自学70在任务中积累，25

18、自学，5课堂培训。新员工训练营三个星期，培育文化认同、热情、技术和团队协作70时间学习集水，30时间学习团队协作、HR制度、英文和流程规范主要的活动有: 和老员工的Free talk，每天的Daily Test， 每天的小团队的Team Meeting，学习英文的英语游戏English performance薪酬体系薪酬分4个部分，Base Pay年薪，奖金，Pay for Performance，幅度差别很大年终奖金，对过去一年作出非常出色共享的人的特别的奖励，奖励面比较小真实的股票原来是股票期权Base Pay计算方法分多个级别，每个级别有一个范围，范围的中点，在每年由第三方调查公司调查I

19、BM等其他同类公司的薪酬而定，确保中点高于2/3的其他公司组间协作过程中，有4种人，Advocate是既能起到积极作用也会起到消极作用的人，需求特别关注发起者Sponsor授权执行代理人Agent担任完成鼓吹者Advocate积极或消极影响实施人Target详细实施人力资源管理及其他职业选择通路Career Options重新调整：例如，假设有了小孩，重心会需求向生活方面倾斜和调整同部门变换：例如，同一个部门，假设想学习香港语，就调去和香港地域发行产品相关的任务岗位新任其他追求同部门变换本职任务外的探求重新调整跨部门调整在职丰富垂直提升人力资源管理及其他一些数据微软产品的开发周期，最长3年，如

20、Windows，MSDN平均只需3个月一个版本，大部分产品是11.5年Window团队，5000人，200多个程序经理Office团队，3000人VisualStudio产品 总共有56万条Bug微软某产品的源代码总共产生了15000个Bug，在发布前的3个月内全部消灭内部的一个失败产品Net.DOC团队(和Office产品功能完全一样，实现方案不同)，1000人，2000年开场，2002年以失败终了离任率低于15微软最正确实际和部分工具引见的站点microsoft/msfmsdn.microsoft/practicesTeam Development with Visual Studio .

21、NET and Visual SourceSafe msdn.microsoft/library/?url=/library/en-us/dnbda/html/tdlg_rm.asp?frame=trueBuild a Configurable Web-Based Bug Management Tool:msdn.microsoft/msdnmag/issues/02/07/ADONETBugTracker/default.aspx目录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会好的实际R&D设计方案头脑风暴在进展关键

22、设计、产品方向性的设计方案时采用这种方法。在郊外的森林中找个地方，把团队分为4组，大家在一同头脑风暴给出一切功能需求，针对每个功能需求，各组独立讨论出处理方案，每个组上去讲，然后再把意见不一致的两个组组合成一个组，经过再次内部争论达成共识。在稳定阶段用作战室会议(war room meeting)进展变卦控制在稳定阶段，尤其是在将发行的前期，对于每个缺陷引起的变卦，都是拿到war room meeting上去决策，tester和developer各自据理以争，程序经理协调仲裁以月度为单元进展开发“SCRM开发模型每个月完成一个循环，首先在月初review和更新一张大表叫“Backlog，源自于

23、美国的超市，对于客户需求的商品，假设如今货架上没有就记录在backlog上，然后组织采购 ，一切需求做的需求不论大小会全部记录在这张大表上；然后根据紧急和重要程度进展优先级排序，并确定这些需求对Architecture能否有影响进展分析；然后圈定本月需求做哪些，针对这些需求走PCM5步法；在每月中需求不断的维护和调整backlog这张大表。好的实际R&D新老配对进展peer to peer code reviewCode review有两种方式，一种是两个人互检peer to peer，一种是Group review，在做Peer to peer review时，普通是新老配对进展，在保证代码

24、质量的同时，也有利于阅历教授产品开发工程组内部运用易记和富有热情的Code name，激发团队凝聚力和战斗力Window2006版本，在开发组内部运用的Code name叫长角Longhorn，LOGO也是开发组自行设计的专题小组客户需求获取实际组织812各客户坐在一同组成“专题小组，微软出一个人做“仲裁者，仲裁者也是引导者，引导客户一同讨论需求什么样的需求；微软的开发团队一切成员坐在房间的单边玻璃后面，察看整个客户讨论的过程；对仲裁者的要求很高，需求他有高超的技巧引导大家把本人的想法说出来好的实际R&D单向玻璃的用户体验实验室每个产品组有本人的“用户体验实验室，是一种一面墙上装有单向玻璃的房

25、间，另外一个房间的人可以经过玻璃察看实验室中的人的活动，而实验室中的人看不到另外房间的人。进展实验时，由用户进展操作，由另外一个房间的开发组的人经过语音或画面等介质给出操作要求，如“用Word翻开一个模板等，用户可以边操作，边说出本人此刻的想法和领会，察看者察看“用户体验过程中暴露的问题，主要是易用性方面的问题。建议我们的测试部门针对终端、网管等人机操作产品的测试，建立这样的实验室问题攻关组Team AliasTeam Alias是内部网站的一个任务组环境，由PM担任创建和维护，当需求组织几个人对难题进展攻关时，就由PM创建一个Team Alias觉得类似Team Room，在这个公共小组中的

26、人就在这个环境上开场任务好的实际R&D专家会诊会议Triage MeetingTriage一词源自于医学术语“治疗类选法，即在稳定阶段，对于非常难处理的问题，由PM发起，在一个专门的任务流界面“Bug Triage Meeting上提出要求召开Triage Meeting的恳求，并注明要求哪些专家来，然后组织落实专家会议，在专家会诊会议上对问题进展深化分析并给出处理方案阶段总结每个人把好事坏事写Yellow Pad上工程组在进展阶段总结会后，工程成员会把本人以为本团队前阶段哪些做的好的，哪些做的坏的，写在一张张Yellow Pad上，然后贴在会议室墙壁上，PM来了后，将一切的黄纸条收走，并进展

27、汇总总结，构成文档，益处是可以无记名的获得大家的真实想法学习以前的代码在进展编码之前，首先由比较资深的开发人员担任拷一些以前的比较典型的应该包括写得好得，也包括写得不好的代码过来，组织一切开发组成员一同窗习这些代码好的实际HR由员工评定优秀员工每年由部门一切的员工本人投票选出本部门的优秀员工，这样被选出的人的共有的特质一定是“乐于助人和“有人缘的；一切部门要提拔经理，必需求从优秀员工中选取；这样一切希望提升的人，就必需争取优秀员工，也必需首先做一个乐于协助团队中每一个人的人，把个人利益和鼓励团队协作做了天然的结合，这个选举的效果是做再多的团队协作培训都达不到的。 唐俊：“小小的评选制度，处理了

28、艰苦的社会团队问题“我得过那么多的奖，只需这个奖是让我最打动，这是员工评给我的，我以前的奖是说我做事好，只需这个奖是阐明我做人好公开竞赛的最正确实际奖全公司在每年的春秋举行两次最正确实际奖Engineering Excellence Award评选，和我们的金牌奖所不同的是，报名表是一个公开的网站，全公司一切的产品工程组只需自以为不错的实际，都可以在网站上公布并参与评选建议我们公司应该将小奖和层层提交方式的荣誉奖集中出一部分，改为这种有公开竞赛性质的大奖每年进展两次performance review(绩效考评)每年121月进展一次，6月进展一次，6月是财年末的评定，是正式的，121月进展阶段

29、目的达成的review，目的是SMART化的，因此做performance review时可以检查目的能否到达，review的结果和奖金挂钩好的实际HR新员工训练营Free TalkFree Talk是一种开放式的交流，在新员工训练营中，会把公司的优秀老员工请过来做Free Talk，不是站在讲台上讲，而是在开放式办公间或比较空阔的地方，几个老员工站在中间，新员工围住老员工提各种他们关怀的问题，大家或坐或站，气氛非常轻松热烈每年有一个Baby Day一切女员工在这一天可以把本人的小孩带到公司来上班；每年有一个全球女员工聚会，也会讨论到妇女权益问题中秋给员工父母寄月饼附赞赏卡在中秋前夕，由员工本

30、人提交一个地址，可以是远方父母的，女朋友家的等，由公司一致邮递月饼，并附一张由总裁签名的赞赏卡，内容是：1。汇报公司在过去6个月的优秀业绩；2。我们很骄傲，由于我们每一个员工都很优秀；3。代表公司对员工的父母进展赞赏，赞赏他们为公司养育了这么优秀的员工很多父母会把赞赏卡装在镜框中，并给本人的儿女打让他们珍惜这份任务目录整体情况五步法轻量级的开发流程三驾马车相互制衡的组织构造每日构造产品的“心跳人力资源管理及其他好的实际Q&A记录一点领会Q&A记录问题种类典型问题数量开发过程 退出的量化标准？预测发布后质量？ 规范操作流程在市场进度压力下，有矛盾，如何处理？ 项目成功的标准是什么？如何评估开发管

31、理流程的好坏？如何评价某个项目执行得好坏？ 同一个问题如何实现对多个版本的同步修改？ 我的公司如果过程要规范起来，如果请微软的专家来，请问你首先要做的是什么？ Risk的工作怎么给三驾马车分配？如何做好风险控制？开发任务如何安排划分，延误怎么办？ 外包的质量如何控制？12软件技术（软件需求，软件设计，编程技术，测试技术） 如何权衡市场人员、架构师和开发人员之间对需求的不同看法？规格说明书一般需要开发多长时间，是否需要开发经理测试经理一起来做？开发人员能否看得懂PM写的规格书，如何看懂？ 软件架构谁负责？软件架构应考虑哪些问题？架构师是什么样配置的？从产品顶层的设计到各个小模块的概要设计和详细设

32、计，都是怎样的过程？ 程序代码是否符合规范要求，有什么办法？Code Review会检查哪些内容，微软的Code review的Chklist一般有哪些检查项？ 测试用来怎么设计比较好，细致程度应如何？10Q&A记录问题种类典型问题数量企业管理（团队管理，资源管理，组织建设，薪酬和激励） PM由什么样的人担任合适？Team Build谁来做？PM具体做什么，是否专职？ PM如何管理不同的人，如何激励？测试人员工作比较枯燥，没有创造性，如何激励? 微软对员工的激励体系是什么？加班如何比较好的对待？ 项目人员是一开始就到位，还是不断扩充？员工离职的风险谁来管理？微软对开发和测试工程师招聘的标准是什么? 技术等级如何做？如何评价和做绩效考核？微软调薪的周期是多少？人员流动率是多少？ 对于不同地域来的人组成的团队，如香港，韩国，新加坡等，同工但不同酬，如何面对？所有的Team，企业和社会都带着“急功近利”的思想，都想着升职，换岗位，如何面对？ 培训措施如何针对每个人的发展？自学提高是利用上班时间还是业余时间？18软件平台和重用 是否有软件平台，如何管理？是否有