提升公司的决策力和管控力.ppt课件

1、以全面预算管理为轴心， 提升公司的决策力和管控力 美国学者认为：“预算涉及到管理会计的方方面面”，“是管理会计中研究最为深广的题目之一”(Covaleski，2003)美国通用电气前CEO 韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。国际权威管理期刊美国哈佛商业评论2003 年第2 期登载的（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除发展历史沿革一、西方企业预算管理的演进（卡普兰）11925年以前1925年以前，西方企业预算的发展有两条线索可循：一是13世纪英国人在政府部门发明了预算，

2、一直延续到今天，不仅成为政府自身的财务收支计划，而且也成为社会公众监督政府的工具，体现着社会公众的意志。二是19世纪末20世纪初美国人发明了标准成本制度，其内容包括制定标准、监督标准执行过程、奖惩标准执行结果等三项内容，在美国现行的教科书中，这就是成本预算管理，是企业预算的最早形式，因为标准成本就是预算成本，只是当时企业界还没使用预算这个术语标准成本制度是“泰罗制”的组成部分，具有相同的背景：一是以机器生产为基础的工厂制企业的确立；二是资方在被迫放弃饥饿、体罚和强制等野蛮管理方法之后，面对工人偷懒或磨洋工等低效率问题，不知所措；三是“合理化运动”(SjGrkman，1996)的兴起。标准成本制

3、度借助“合理化运动”的成果解决了两个问题：一是调整和稳定了劳资双方的关系，进行了一场“将蛋糕做大”的“精神革命”；二是为工厂制企业提供了降低成本、提高效率、增进劳资双方利益的科学方法。21925年至1985年刚进入20世纪，美国就经历了一场空前的企业兼并风潮，一大批大型企业或集团公司相继问世，企业形式逐渐由工厂制为主导转变为由公司制为主导。杜邦化学公司率先在标准成本基础上，将预算从政府部门引进到企业，并获得成功。不久，杜邦经验又被嫁接到通用汽车公司，到1925年形成“杜邦通用模式”(卡普兰等，1987)，嗣后便风靡世界，成为各国集团公司实现整合的蓝本。1921 年，美国政府公布了预算与会计法案

4、，预算管理被提升到了一种社会性的必然地位。“杜邦通用模式”就是以投资报酬率(ROI)为标准、以分部(Divisions)为基础的全面预算管理，也称财务控制系统(Financial Control System)。分部，也称事业部，西方多数专业人士目前改称战略经营单位(SBU)，是指具有独立对外销售的产品或服务的组织单位，会计上分为投资中心和利润中心，分别对投资和利润负责。在操作上，分部及其内部各层级、各单位乃至各成员，都是预算管理的对象；ROI代表着股东利益，是投资分配和预算数据生成的依据，反过来，预算又通过会计科目之间的内在联系(如杜邦分析模型)和组织结构的脉络将ROI细化到分部及其内部各层

5、级、各单位乃至各成员，最终围绕着ROI整合为一体。此外，杜邦通用对预算执行的监控机制，不仅保证预算沿着“既定的轨道行进”，而且也保证了公司高层乃至其他各级经理对经营活动的控制。31985年以后(1)欧洲方案，即国际高级管理联合会(CAMI)欧洲分会的“超越预算”(Beyond Budgeting)，主张在“标杆”(Benehmarking)基础上将战略与业绩评价指标体系结合起来，彻底摈弃预算管理。为了应对传统预算法难以解决的各种问题、引发的不满，以及在实践中的挫折感，超越预算圆桌会议（BBRT）于1998创立。 针对传统预算法，BBRT成功回答了以下三个问题： 1. 有没有其他的选择？ - 有

6、。 2. 有没有更好的管理模型？ - 有。 3. 如何去实施？ - BBRT关注和研究的重点。任何规模、任何行业的组织都能够运用超越预算模型。 超越预算的成功范例有： 丰田公司（日本汽车制造商）、Svenska Handelsbanken（瑞典银行）、 Aldi（德国零售商）和西南航空（美国航空公司）。 Ahlsell（瑞典建材批发商）和ISS（丹麦国际设备服务集团）。 世界银行。 以及非盈利性组织， 如Sightsavers International（英国慈善机构）。 (2)美国方案，一是 “作业预算”(ABB)即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导人流程，然后在优化的流程基础上编

7、制作业预算，又将战略导入到预算；作业预算否定“杜邦通用模式”，但不否定预算，是一种基于战略、“从下而上”地编制预算的新方法。二是卡普兰的改良预算即在平衡记分卡(BSC)下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发推导预算所需要的基本数据。因为换个角度看，BSC中的财务指标就是预算指标或根据预算计算的指标，所不同的是：它必须与战略相连接，是一种“从上而下”编制预算的新方法。卡普兰的BSC预算与作业预算的结合，是目前西方企业预算理论和实务发展的主流。二、我国企业预算发展11978年以前：生产技术财务综合计划“综合计划”是一种特殊的全面预算。当

8、时的企业是工厂制，品种单一，预算变量少，而且基本上由国家提供；国家对企业考核另有一套指标，而“综合计划”的编制是对那套考核指标的明细化和系统化，纯属技术性，其执行结果也不与企业奖惩挂钩；生产、技术和财务三者必须平衡，但生产是平衡的出发点和归宿，财务计划只是陪衬。“综合计划”在理论上比较严谨，但由于实行计划经济，操作上的漏洞也比较明显。21978年一1994年：责任成本管理制度1981年我国开始在公交企业推行经济责任制，内容是利润留成；1986年发展为所有国有企业的承包责任制，内容是企业对国家承包责任制和企业内部承包责任制。随着国家税制的完成，企业对国家承包责任制无疾而终，而企业内部承包责任在借

9、鉴国外成果的基础上，发展成具有我国特色的“责任成本管理制度”(杨纪琬 ，1984)或责任成本预算制度。我国责任成本制度与美国标准成本制度“基本面”相同，但责任成本指标是用价格与利润“倒推”出来，并通过纵向和横向分解落实到每位员工，这实际上是实施低成本战略，而标准成本是通过对员工工作的动作时间研究“正算”出来，属于战术性的；责任成本的实际计量通过“结算中心”或“内部银行”相对独立地完成，适应性更强，而标准成本的实际计量是通过财务会计账簿系统来完成的；在责任成本制度下奖金与成本直接挂钩，成本指标“至高无上”，属于全局性的，而在标准成本制度下，强调与影响成本的动因挂钩，属于局部性的；责任成本制度在有

10、些企业(如涿化)一开始就当作成本预算制度，而标准成本到90年代之后才融入预算体系。以邯钢经验为代表(1)编制责任成本预算邯钢经验是典型的实施低成本战略的经验。从责任成本预算编制的角度看，它解决了预算数据的来源问题，一是“财务倒算”，即用价格减目标利润推算整个企业目标(或预算)成本，其中的价格来自市场调研，目标利润最初为零，后来参考同类企业利润指标和邯钢发展的需要和潜力逐步提高；二是工艺倒算，在财务倒算基础上按照产品的工艺流程推算各种产品或半成品的目标成本，进而将整个企业目标成本分解为各主体承包单位(或分厂)的目标成本；三是层层分解各主体承包单位的目标成本，直到职工个人，用邯钢的话说，“千金重担

11、万人挑，人人头上有指标”，这就实践了卡普兰所描述的将战略转化为“每位员工的日常工作”(Everybodys daytoday jobs)的理想状态。(2)监督预算执行邯钢对责任成本预算执行的监督是与责任成本预算编制相适的，从上到下建立起个计量、分析和报告系统，其最大特点是将计量、比较和报告系统细化到每天、延伸到个人，即所谓“人手一张表，一算就知道”知道自己当天指标完成情况、知道自己当天奖金多少，其激励效果不言而喻，也为西方学者倡导的“基于员工的会计”(EmployeeBased Accounting)找到了中国证据。(3)奖惩预算执行结果邯钢实行“成本否决”，一是各层级、单位和个人的成本指标都

12、与该层级、单位和个人的奖惩挂钩；二是与各层级、单位和个人的奖金挂钩的指标不仅仅是成本指标，但只要成本指标未完成，不管其他指标是否完成，一律免发奖金。邯钢对各层级、单位和个人考核的指标体系实际上是我国企业早已流行的“百分计奖”，也是一种平衡记分卡，但比卡普兰1996年出版的平衡记分卡早的多。31994年以后：全面预算管理卡普兰(Robea Kaplan)与他人合著的失去相关性：管理会计兴衰（1992，立信会计出版社）在我国国有独资企业、国有控股企业及民营企业的覆盖率分别为：54%，47%和50%；在企业内部设置全面预算管理专门机构的比率为：独资企业37%，国有控股企业26%，民营企业0%；在已经

13、实行预算管理的企业中，有55%的企业预算是根据上一年度的销售和利润指标完成情况，再综合考虑其他影响因素确定的，没有反映企业的发展战略。中石油为例中国石油全面预算管理始于1994年，最初侧重资金预算，然后资金预算与利润预算并举，目前已形成一套完整的全面预算管理系统。(1)编制预算中国石油资金预算编制与其资金管理体制有关。中国石油资金管理体制包括四个要点：一是实行资产经营责任制，即地区公司、专业公司和其他二级单位向集团公司正式承诺达到规定的净资产报酬率；二是成立中油财务公司(简称财务公司)，要求二级单位在财务公司开立结算账户；三是二级单位的债务全部集中到集团总部，理想状态下可通过财务公司“统借统还

14、”；四是二级单位需要资金时，须经集团总部批准，或者由集团总部拨付，按承诺的净资产报酬率增加利润考核指标、或者向财务公司贷款，按照规定利息和时间支付本息。中国石油的资金管理体制既非集权亦非分权，而是一种“权力共享”，它不仅简化了资金预算的编制，而且保障资金预算既符合股东利益又体现高效率的原则，其结果，不仅整肃和进一步防范资金管理的混乱，而且使整个集团公司逐步渐人“统而不死、放而不乱”的佳境。在技术层面上，资金预算是长期投资计划与利润预算编制的副产品。长期投资计划暂且不论，就利润预算而言，中国石油的预算利润总额的确定参考但不“照抄”国家国有资产管理委员会(简称国资委)下达的与利润相关的考核指标，重

15、点还是依据集团公司战略。其思路：一是根据集团公司战略确定“年度化的利润目标”；二是分析股东或国资委期望的净资产报酬率、石油行业净资产报酬率、投资增效、石油价格及其他因素对年度化利润目标的影响，三是分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术服务公司和参股公司的利润；四是确定预算利润总额并为资金预算编制提供依据净资产报酬率。在中国石油的监督预算执行的要素中，最具特色的是计量，即通过财务结算中心和会计集中核算来反映预算执行的进度和结果。中国石油的财务结算中心(贡华章等，2005；清华大学课题组，2002)从基层到总部是一个体系。在总部就是资产财务部和财务公司。在中层，比如

16、大庆油田，设有财务结算中心，一方面是大庆油田在财务公司开设的结算账户，另一方面又是大庆油田所属单位的“开户银行”；中层财务结算中心与中油财务公司之间资金转移则借助一家事先约定的商业银行来完成。在基层，比如大庆油田钻井二公司，它必须在大庆油田财务结算中心开设结算账户，与其财务科的结算组相互对应，钻井二公司所属的物资公司、运输公司以及各钻井大队等单位作为相对独立的责任单位都分别在在财务科结算组开设结算账户。如果钻井二公司某钻井大队需要运输公司将从物资公司采购的某种物资运送到某钻井现场时，钻井二公司财务科结算组一方面在物资公司、运输公司和钻井大队之间结算路费和物资款，另一方面通过大庆油田财务结算中心

17、对外支付物资价款。在这个过程中，钻井二公司财务科可用钻井二公司的预算来监督物资公司、运输公司和各钻井大队，大庆油田财务结算中心可用大庆油田预算来监督钻井二公司，理想状态下，财务公司还可用中国石油的预算来监督大庆油田。虽然预算管理在我国企业得到了一定的应用和发展，但是，迄今为止，预算管理在我国企业的覆盖面还不十分广泛。2005 年底中国会计师网的调查资料显示，实行预算管理的企业，在我国国有独资企业、国有控股企业及民营企业的覆盖率分别为：54%，47%和50%；在企业内部设置全面预算管理专门机构的比率为：独资企业37%，国有控股企业26%，民营企业0%；在已经实行预算管理的企业中，有55%的企业预

18、算是根据上一年度的销售和利润指标完成情况企业全面预算是企业所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括专门决策预算、业务预算和财务预算三大类。专门决策预算是企业决策结果的直接体现，是对企业中选方案的进一步规划，如资本支出预算等。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，如生产预算、销售预算、直接材料消耗及采购预算、产品生产成本预算等。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算作为

19、全面预算的最后环节，可以从价值方面总括地放映企业经营期决策预算和业务预算的结果，所以又称为总预算。 讲 题一、定位：全面预算管理的五大要义二、难点：全面预算管理的五大陷阱三、操作：全面预算管理的五大技巧一、定位： 全面预算管理的五大要义 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制股东大会董事会监事会经理层公司法，可以清楚地看到：“股东大会行使下列职权审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案“；”董事会行使下列职权制定公司的年度财务预算方案，决算方案“；”经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案“等相关条款。 公司总部 下

20、属分公司资源配置与控制权资源使用权 投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，

21、按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日 2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控 企业愿景一个公司的成功30%来至战略的制定，70%来至战略的执行 3.落地战略规划的工具为企业战略建立BSC，确定四方面的战略管理重点分析企业关键成功因素（ KSF ）根据关键成功因素(KSF)，确定关键业绩指标(KPI)确定预算目标指标（财务类KPI）的具体目标公司战略经营战略战略管理

22、： 英国GKN集团的预算控制核心竞争力：严格的预算和财务控制，所流露出的j惊觉性和客观性，是我们的传家宝，因为这个传家宝使我们才有勇气在关键的时刻作出冒险的决策汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。战略计划（执行力？）预算预测执行情况的回报预算的定义预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段预算的制定是集团战略确定以后，董事会经反复酝酿确后一个时期集团的经营、财务目标，主要包括利润和投资模。根据集团战略，各个行业部分别制定本行业的发展战略后，在行业部的领导下，各产品分部分别制定自己的发展制定行业部和产品分部战略并不是集中在一个时

23、间进行的，成熟一个，董事会批准一个。根据批准的产品分战略和经营务目标，各产品分部会同所属各级单位制定今后3年的生产售、投资的滚动预算，根据这个预算，作出今后3年的财：测；经过行业部、产品分部和报告单位的多次讨论，修正后总部；由总部汇总后与董事会制定的财务目标相比较，经过循环，最后确定下年度预算及以后2年的财务预测。预算一定，就是硬性的。总部据此对各报告单位、产品分部进行杉监督与考核。全面预算整合企业战略管理与绩效管理 4.以“价值指标” 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面” = 全员 全方位 全过程宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资

24、本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 (1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。 （4）执政能力、管控力（决策力执行力）： B B BEYOND BUDGET BETT

25、ER BUDGET李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。GE公司： 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“

26、无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 “用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部

27、审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 预算管理功能 1、控制功能预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制2、决策支持功能 预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化； 通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源； 根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构； 根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。3、价值导向功能 各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标； 价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值

28、衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力； 引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。 为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。 发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。4、管理“探测器”功能 年度预

29、算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。 通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。5、战略保障功能二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”： 1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算； 2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式 3、总部的战略决策力与执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义” 万科战略：未来十年持续领跑房地产行业

30、万科要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度。 专注住宅，做到更专业、更卓越。 聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和环渤海区域三大城市圈。 产业化与产品标准化。万科的人均施工图管理面积5年提高了10倍。 精细化。力求提高客户的重复购买率，实现客户需求终生锁定。 2005年年报 2006年ABC股份有限公司的经营战略是： 以“市场营销至上、公司利益至上、公司发展至上”为指针，以品牌扩张为根本，以科技创新为内核、以资本运营为纽带，培育壮大优势产业，并不断追寻新的利润增长点，实现公司跨越式发展。 XYZ股份有限公司： 2006年度公司的发展战略是：坚持以科学发展观统领全局，紧紧围绕“以市场为导向、以

31、效益为中心”的经营方针，以技术进步和观念进步为动力，着力增强创新能力，提高经济增长的质量和效益，加快产业结构和产品结构调整步伐，为完成公司整体产业布局奠定坚实基础，为实现公司“十一五”计划开好局。4、整合力？战略、经营、财务、考核上的条块管理集团公司经营部子公司经营部孙公司经营部经营计划集团公司投资部子公司投资部孙公司投资部投资计划集团公司财务部子公司财务部孙公司财务部财务计划集团公司预算管理委员会子公司预算管理委员会孙公司预算管理委员会投资预算经营预算财务预算预算模型5、过程性？ 预算管理预算编制预算成功的关键因素 领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确

32、和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩三、操作：全面预算管理的五大技巧 要领一： 构造权责明确、流程清晰、操作便捷的 预算制度与组织体系 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做全面预算管理组织结构 母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业 部炼

33、油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心预算编制的程序： 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对： 财务部门同时领导预算、编制预算、管预算预算编制的审批流程及主要职责下达年度经营目标值专门及汇总预算编制预算审批、下达预算滚动调整总裁办公扩大会召开预算启动会议总裁、副总裁协调确定年度经营目标值下达年度经营目标值各部门预算目标值比较

34、分析各部门总经理阐述预测依据总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告部门总经理编专门预算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总会计师、财务总监审批总裁办公扩大会审批董事会审批下达预算各部门提出预算调整申请财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批总裁办公会审批滚动预算年度累计预算调整超过20交董事会审批信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批下达滚动预算 要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式现行预算模式的总结分析 1、目标利润模

35、式（经营责任指标） 什么是预算利润 （绝对数与相对数？）： （1）毛利 （2）贡献毛益 （3 ）可控主营业务利润 （4 ）可控营业利润 （5）息税前利润（EBIT) (6) 税前利润（EBT) (7) 净利润（EAT) 集团合并利润与子公司净利润？结果导向战略导向2、资金流量（FCF,资金链）模式现金流量表结构项 目金 额一、经营活动产生的现金流量 经营活动现金流入 经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动

36、对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额经营现金净流量投资现金净流量筹资现金净流量 输 血 造 血流 血自由现金流量FCF (公司） (销售收入付现成本税费)预计资本性支出 经营性现金净流量 预计资本性支出 *某集团公司2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本支出）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用。 公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着

37、公司发展进入了新的阶段。 项 目 2005年 2006年 经营性现金流量 325 资本性支出 174.1 220.0 其中：GSM业务 72.5 108.0 长途、数据及互联网业务 11.7 14.7 本地接入网及基础网络 29.1 37.8 计费、MIS 、综合楼 60.8 59.5 自由现金流量FCF 150.9本公司06年主要通过业务运营带来的现金满足公司的资本支出 中国联通05年年报（06/3/24中国证券报）3、收入主导模式全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门

38、预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织目标销售额的分解图示目 标 销 售 额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算销售网络的目标预算分解与激励方式销售额利润率量本利模型分解到分公司分解到经营部销售额变动费用量本利模

39、型三级分解责任成本销售公司总目标固定费用一级分解毛利润 各职能部门二级分解先收后支销售预算模型的要点： 精细化（产品、SBU、渠道、地区、客户、时间、应计制&应税制&现金制）！4、EVA预算模式经济增加值（EVA） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 青岛啤酒实施EVA的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。步骤二：确定EVA预算指标核算中心。步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。5、KPI预算模式KPI指标体系权数资金周转率处理不良资产净利润KPI指标任务市场

40、占有率考核权数60%15%或10%20%或25%5%40%奖金比重60%经 营 任 务主营业务收入总结： “三张报表”的平衡与可持续发展预算 公司的发展起于“战略”止于“报表” 规 模 盈 利 风 控公司战略与预算 三维平衡观 没有增长是最大的风险 从财务角度分析，一定的经营规模是企业盈亏临界点和获利水平的基础，是企业安全边际的前提； 从投资者偏好分析，无论是公众公司还是私营企业，都不会满足于主要通过削减成本而获取收益，投资者还是最希望公司从收入增长中获取盈利的增加； 从资本市场上来看，过低的增长率必然制约公司价值创造的潜力，也会导致公司成为视觉敏锐的收购者的目标猎物； 从公司文化的角度，“如

41、果你的企业不是正在增长，你就不能留住 和吸引你需要的人才那些充满信心的、满怀热情的、胸怀抱负的、富有想像力的人才。他们会去寻找那些拥有更广阔视野的公司工作” 管理中的危险字眼：增长 弗洛蒙德马里克（欧洲管理学大师）,商务周刊20005年8月 在企业管理中，除了盈利之外，最常见的词就是 增长。增长有好坏之分，有正常和不正常之分，如果不加区分的话，这是一个危险的字眼。 在90年代经济繁荣时期，大多数的公司战略是完全错误的。早期的许多商业帝国已被迫垮台。经理人和咨询顾问积极倡导的战略是通向灾难的道路，其结果是造成生产滑坡、解雇员工、伪造资产负债表、欺诈、拿公司和股东的钱过度敛财，许多明星企业，几乎一

42、夜之间破产或面临破产的威胁。 增长是企业发展的一个重要因素，这是毫无疑问的，但是把增长当作预设的战略目标是错误和危险的，这必然会把公司引向失败。增长应该是战略的结果而非战略的动因，它不应该是最初阶段预设的目标，而是对公司及其内部法规进行通盘透彻考虑后的结果。他为什么自杀呢？ -压力来自高速扩张! 山东德州晶华集团总资产逾36亿元,德州市民营企业的龙头企业，山东省百家重点企业，并跻身全国建材行业50强。董事长苗建中控股61%。这样一位赫赫有名的民营董事长,却突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自缢身亡。 晶华集团成立于1998年3月。由于苗建中策略得当、有方，晶华集团组建后获得了较大成功。苗

43、建中提出“蓄势、创新、滚动、扩张”的口号，投资近6亿元建成十双、浮法、旋窑三大项目，不久几大项目初战告捷，为晶华集团今后扩张积累了可贵的资金保障。 2004年，晶华集团扩张一发而不可收，新项目、新产业持续展开。进入2005年，扩张同样马不停蹄。3月，日产600吨级浮法二线投产；8月，日产4000吨级旋窑二线投产；10月，集团投资3.96亿元的高档装饰瓶项目全面展开，目前该项目一期、二期工程已投产，三期正开工建设，四期进入筹建阶段。晶华集团固定资产和投资规模再创新高。 按苗原来的设想，晶华集团只在自己拥有技术优势的水泥、玻璃等主业领域内进行扩张。但在政府有关部门的“协调”下，晶华集团最终“零转让

44、”收购了与自己主业并无太多关联的g国企凯元热电厂。晶华接盘时电厂“亏的一塌糊涂”。正是该热电厂的收购大大加速了苗建中所面临的困境。 晶华集团总投资额40多亿元的项目已经进入签约、建设阶段。苗出事前，企业的运营基本正常，处在盈利状态。但是集团的资产负债率为80%多。 为了快速扩张，晶华集团对资金的需求着实惊人，正在进行的12个招商引资项目的资金需求总额高达46亿元。项目资金紧缺是集团发展的一大困难，而找资金、跑贷款是苗的一项主要工作。该集团某副总称，就在苗出事前一天，苗还在主持会议，与德州市建行的工作人员商量企业贷款的事情。 在对苗的悼词中 “在企业发展的进程中，苗董事长承担了常人难以想象的工作

45、压力。作为一个完美主义者，他事事要求做到最好，力求最精。在沉重的工作压力下身体和精神严重透支，产生了心理障碍，从而产生抑郁倾向”关于“盈利” 1、立足于股东（投资者，EVA）； 2、立足于现金； 3、立足于持续（在手，在林） 4、立足于相对数（投入产出） 5、立足于适度风险； 基于集团两大财务指标注: ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产 ROE（净资产收益率）=净利润/净资产杜邦分析体系：ROE（净资产收益率)=资产净利率1（1-资产负债率） 2000年 2001年 2002年 2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%

46、关于“风险 ” ： 流动性风险（偿付能力） 利润的含金量（收现能力与速度） 业绩风险和“数字”速度风险 （慢速与加速） 信息风险（信息虚假、信息迟缓、信息误导） 制度风险（制度残缺与制度失灵）财务定律： 仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的 ！ 用短期贷款进行战略投资：死罪！ 银行家：能锦上添花，能雪中送炭！ 现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具备健康的造血机能。 财务风险与公司规模大小没有相关性！流动比率 流动资产 流动负债 （正常值：1.5 - 2.0 ） 资产负债率 负债 资产 （正常值：50左右 ） 资 产

47、 负 债 表资 产 金 额 负债与股东权益金 额 流动资产货币资金应收帐款短期投资存货固定资产长期投资无形资产固定资产净值在建工程单位： 年 月 日 流动负债 长期负债股东权益股本资本公积盈余公积未分配利润合 计合 计黄宏生在港受审，“保守”救了创维的命！ “虎山行”使黄宏生在香港被捕并受审。不过由于创维这个中国彩电巨头中惟一一家纯粹的民营企业，其财务策略一直较为保守，这反而“救”了创维一命。这两年来虽然创维销售业绩近百亿，但是银行贷款只有700万元，2003年银行负债率几乎为零。3.42亿港元的利润的产生以及日常所需的近40亿的流动资金均靠自有资金解决。因此突发事件没有引起资金链断裂问题，通

48、过沟通不少经销商表示“雪中送炭”，维持创维稳定的市场份额。战略要点： 做强？ 做大？ 做深？ “有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！ 王石中国集团2004年口号： 效益优先，做大做强（做强做大！？） 规模增长市场占有率主营业务收入增长利润额资产回报率资产负债率自由现金流风险控制规模增长投资回报投资回报 资产负债率自由现金流 FCF市场占有率 资本投资回报率价值管理VBM利润表资产负债表 现金流 量表 利润额风险控制规模增长营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额业绩合同（）业绩合同13：公司总裁业绩合同全面预

49、算的编-预算目标的下达 要领三： 把控预算编制的宗旨和重点，确保编制效率 1、战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划规模增长投资回报投资计划 投资回报预计新增投资回报预计计划筹资计划风险控制目标收入目标利润目标资本结构经营者业绩合同战略规划 年度计划 确定预算指标值 签订业绩构造“公司战略预算”与“整合管理流程” 预算编制的工具：预算编制模型业务/产品定位重要流程梳理寻找驱动因素业务模型资本支出模型财务模型全面预算模型中国电信H0728中国联通600050中国网通H90604年05年04年 05年 04年05年主营收入 1612 1693 707.4 761 835 872净利润 280.7

50、 279.1 24.7 28.4 27 139 OCF 683.6 660.8 325 260336.5335.5EBITDA 850.4 886.1285.1382.7421.5EBITDA率 52.3%38.2%37.5%48.5%50.3%资本支出 563.1 538.6 174282.7275.6 FCF 21876.2150.9 54 60营运资本11841203291.6357.4816839负债率36.5%33.8%50.5%35.8%70%68.8%模板举例: 年度经营计划汇总模板 公司总部 SBU1 SBU2 SBU3 计划年度战略与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关

51、键成功因素（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.34、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？A。总部下发年度预算管理大纲： 公司年度经营目标；年度预算指标体系；年度预算编制的基本假设和前提；总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；预算表格；组织领导与时间要求。B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 成员单位预算是否符合总部预算大纲。成员单位预算与经营责任指标（）、业绩合同的一致性；与上期相比，持续改进要求的体现程度；预算完成的进度、难

52、度等现实性。 C.预算汇总和整体平衡。 从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；审查关键指标与公司目标对比；从关键指标编制的预计的财务报表。全面预算编制内容与方法体系编什么谁来编怎么编预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板表1 某企业销售预算公司营销部 20年 金额单位：万元品种期间销售数量预计单价销售收入预计现金流入额预算责任人=一季度二季度三季度四季度合计A一季度二季度三季度四季度小计B一季度二季度三季度四季度小计（二）预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号 预算

53、项目 责任主体编制主体初审主体终审主体 成 员 企 业 层 1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算 1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附加预算财务部 经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成

54、本预算各车间主任、分厂厂长 各车间、分厂集团预计资产负债表集团预计损益表总部管理费用预算集团筹资预算集团现金流量表预算集团资本支出预算ROA成员企业预计资产负债表销售预算生产成本预算直接材料成本预算直接人工成本预算动力费制造费预算营业费用预算管理费用预算财务费用预算销售税金及附加预算销售现金流入 采购现金流出 直接人工工资现金流出 营业费用现金流出动力费制造费现金流出 管理费用现金流出 销售税金及附加现金流出财务费用现金流出生产预算成员企业预计损益表采购预算成员企业预计现金流量表3、改进预算编制方法，减少预算困境 固定预算： 弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算滚动预算编制要领四：把预算执行

55、监控作为内部控制的轴心1.预算控制与内部控制案例分析上海上海施贵宝制药有限公司内部财务控制机制.doc施贵宝的内部控制体系 总部职能部门预算执行审批权限表类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券投资控股投资参股投资新设子公司基本建设技改技措大修技改技错大修理固定资产零购机动车辆计算机办公设备低值易耗品管理费用业务招待费广告费保险费交通费差旅费电话费注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序表示预审权 表示批准权总部职能部门预算执行审批权限表参加人员：总裁，副总裁、战略、财务总部、人力资源部门总经理及相关人员(列席)，各SBU总经理时间：季度考核：四、七、十月下旬, 两天年度考核：一月下旬，三天会议目的：对前一季度公司及各SBU的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保战略预算计划的实现，或必要时修订预算，以适应外部市场的变化会议议程：SBU按模板进行汇报战略部、财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源副总裁各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决总裁总结，宣布闭会时间(小时)10.50.50.5公司预算、业绩的跟踪会议季度预算质询汇报预算调整调整“预算报表”，不调整KPI根据授权最终由集团总裁办公会审批既调整“预算报表”，又调整K