医院科室绩效管理（34页)ppt课件

1、医院科室绩效管理 .科室为什么要进展运营与管理？外部 竞争的环境 顾客需求的变化内部 资源的局限 管理才干的有限. 管理的10个阶段第一阶段：阅历管理第二阶段：效率管理第三阶段：本钱管理 第四阶段：质量管理第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理第九阶段：战略管理第十阶段: 品牌管理.绩效管理的根本概念 绩效管理就是管理者经过一定的方法和制度确保组织及其子系统包括部门、流程、任务团队和员工个人的绩效成果可以与组织的战略目的相一致，并促进组织战略目的实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织可以可继续地开展，并且在开展的过程中员工的绩效不断地提高。.对绩效管理的根

2、本了解 绩效管理是管理者与员工就任务目的与 如何到达任务目的达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。 绩效管理是管理者与员工继续改良任务 绩效的循环过程。.科室绩效管理模型目的目的薪酬评价沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化教练.目前科室绩效管理任务中存在的问题医院对科室的绩效考核本身就不规范不明晰。科室管理未成体系。科室员工职责不清,目的不明。任务缺乏规范的流程和衡量规范。各项任务考核主体不明确。考核结果未能得到很好的运用。.科室绩效管理的步聚A确定医院的目的B设定科室目的与员工目的制定与绩效规范C继续监视绩效进度D实

3、施绩效考核与沟通E运用绩效考核结果.科室绩效管理的主要目的 任务效率目的：任务效率目的表示医院业务任务的负荷程度，用以评价医院任务效率的高低。主要目的有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床运用率、病床周转次数、病床任务日、出院者平均住院日等。 医疗质量目的：医疗质量目的表示医疗质量程度，用以反映医院医疗质量的高低。主要目的有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务情况目的：财务情况目的表示医院财务效益、资产运营和偿债才干程度，用以评价医院的财务情况。主要目的有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入本钱率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。

4、.科室绩效管理的主要目的 开展才干目的：开展才干目的表示与医院开展才干相关目的的程度，用以评价医院自我开展的才干。主要目的有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文程度等。 信誉目的：信誉目的表示与医院有关的信誉目的程度，用以评价医院社会信誉情况如何。主要目的有效力称心率、医疗纠纷发生率。 病人负担目的：病人负担目的表示病人负担程度，用以评价医院病人负担程度情况。主要目的有诊次床日收费程度、单病种收费程度、病人人均出院费用等。.科室绩效管理的流程制定绩效目的，起草绩效协议审批并签署各个层面的绩效协议 制定绩效目的确定目的权重 确立绩效目的签署绩效协议

5、实施绩效考核衡量绩效结果 沟通绩效结果制定下期方案 医院战略目的业务单元职责结果管理制定关键绩效目的并层层分解至部门和员工根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效目的的权重召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目的，确定绩效完成情况沟通考核结果，上下达成共识总结胜利阅历，开掘失败缘由，调整行动方案.制定绩效目的科学的绩效考核目的应具有四个特性 与组织目的的一致性 与组织构造的依存性 绩效体系的完好性 绩效过程的可控性 .制定绩效目的的原那么 详细：考核要针对明确的详细目的，不能模糊不清。 可度量：目的是可数量化和可衡量的，验证这些绩效目的的数据或信息是可获得的。 现实性：目的可以

6、被证明和察看。 有时限：注重完成果效目的的特定时限。 可实现：绩效目的大多数人经过努力是可以实现的。.引见一种评价方法-平衡计分卡 开创人：哈佛商学院教授： 罗伯特S卡普兰 (RobertSKaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫P诺顿(DavidPNorton) 业绩评价领先的12家企业为期一年的工程研讨平衡记分卡1992年.测评目的目的财务角度我们怎样坚持医院的正常运营？测评目的目的内部业务角度我们必需擅长什么？测评目的目的创新与学习角度我们能否继续提高并发明价值？测评目的目的顾客角度顾客怎样看我们？平衡计分卡的四个维度.顾客角度目标测评指标顾客所获得的真正价值付出与回报对比满足顾客的

7、程度顾客满意度内部业务角度目标测评指标管理的有效性各种流程指标质量保证体系的可靠性医疗质量指标创新与学习角度目标测评指标技术领先性新项目的开展与新技术的应用医疗服务过程中的学习更新观念掌握新技术所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功业务收入和经济增长发展高收入和低成本.平衡计分卡测评的优势 围绕医院的战略目的,把医院、科室和员工个人的业绩目的与行动方案有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的才干和特点，量身定做。 在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量目的，而是结合思索一致一切的中心衡量目的。 衡量目的注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 可以定期跟踪、监控绩效情況。 可以

8、用单独一份来概括重点和衡量目的。 医院、科室、员工之间可以运用平衡计分卡的流程进展绩效沟通。.绩效目的的设计医疗专业任务才干考核目的： 1 本专业实际考试与争辩成果； 2 本专业相关的实际操作评价； 3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核目的； 4 急、重、疑问病的诊治与抢救胜利率； 5 开展高难手术称号与例数； 6 会诊程度以及带教评价； 7 科研工程开展例数与获奖情况等。.绩效目的的设计医疗专业任务量目的的考核： 临床医师可包括门诊量分日班与夜班、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。 麻醉医师那么主要按参与麻醉例数考核，可进展打分比较，比如大手术：主麻5分

9、，一助3分，二助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参与抢救人次数等。 对放射医师那么可从透视、阅片、摄片、造影、CT上机、CT阅片、CT加强等数量进展考核。.绩效目的的设计某妇产科医生计分法考核方法 根本分20分 学历5分：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。 专业职称5分：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。 从事本专业任务年限5分：每一年加1分。 现任专业职称履职年限5分：每一年加1分。 .绩效目的的设计某妇产科医生计分法考核方法 任务量分50分医生人数 每门诊人次0.2分,每住院床日1分。 门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。

10、手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切淋巴清扫23分。 门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。 主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运转病历讨论2分。 主持一次大抢救4分，参与一次大抢救1分。.绩效目的的设计某妇产科医生计分法考核方法 创新分10分 开展一例新手术3分。 提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采用计2分。 .绩效目的的设计某妇产科医生计分法考核方法 质量分20分，采取倒扣分的方法。 出现一份丙级病历扣3分。 漏报一次传染病扣3分。 处方出现一次过失扣2分。 以下情形不得分：病人赞扬属实的；出现艰苦医疗过失；任务中有明显失误并遭到医

11、院口头或书面批判的等。.绩效目的的设计管理人员任务量考核目的： 1 完成岗位职责情况； 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 年度任务目的完成情况等。管理专业人员任务才干考核目的： 1 对现代医院管理实际和知识的掌握程度； 2 制定任务方案、方案以及撰写任务总结的程度； 3 组织、实施和协调管理活动的才干； 4 管理任务程序的规范化程度； 5 执行和贯彻法律、法规的才干与程度。.绩效目的的设计护理专业人员任务量考核目的： 1 全年实践出勤天数； 2 全年值夜班总数； 3 参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员任务才干考核目的： 1 实际考试成果； 2 根底护理操作技艺考核成果；

12、 3 专科实际或技艺考核成果； 4 对护师、护士和实习护士的带教才干； 5 处理本科护理业务疑问问题，参与制定危重、疑问病人护理方案与实施措施的才干； 6 护理业务讲座与护理查房的程度； 7 对发生的护理过失、事故进展分析、鉴定并制定防备措施的才干。.实施绩效考核绩效考核贯穿于“确定目的义务实施各项方案考核评价促进改善这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。其职责是： 决议医院绩效管理的艰苦事项 ；纠正绩效考核与评价中的偏向 ；仲裁员工申诉 。.实施绩效考核成立医院绩效考核的统筹协调部门。其职责是： 制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监视绩效考核任务执行情况； 担

13、任搜集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院指点决策提供根据；建立员工绩效考核档案，为员工的开展、薪酬分配、鼓励、合理调整岗位提供根据。针对某些部门或某些专题，如目的设定、面谈技巧等，进展咨询和辅导。接受、处置员工有关绩效考核的赞扬。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改良意见和方案。.实施绩效考核绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责： 确定绩效目的，制定实施方案。执行绩效方案，对员工完成目的义务进展辅导。实施绩效考评，进展绩效反响面谈。制定改良措施，继续进展绩效改良。严厉执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改良建议。.实施绩效

14、考核人事部门担任拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院任务目的和完成目的的措施方案 ；根据医院的任务目的和措施方案进展分解，各部门、各科室制定部门任务目的和措施方案；各部门、各科室根据部门和科室目的和方案，分解各岗位任务目的，主任与员工确定考核目的；各岗位落实方案，进展过程管理。员工就任务业绩、任务表现进展述职，进展自我评价；人事部门担任搜集、汇总一切考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室指点就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ；人事部门对绩效考核效果进展总结分析，规划新的人力资源开展方案。.实施绩效考核全院各职能部门

15、日常任务考核由一名副院长牵头担任，行政各职能部门主任参与，考核结果由办公室汇总。医院指点和职能部门主任对科室主任、护士长的管理素质与才干评价由院指点考评，办公室计算分数。临床医技科室对行政职能部门管理与效力的评价由办公室担任组织。本科室员工对科室管理的称心度评价由办公室担任。患者对各科室医疗效力的称心度评价由办公室担任。各科室医疗效力质量考核由医务科担任。.实施绩效考核各科室医疗任务质量、任务效率目的考核由医务部担任。各科室护理质量考核由护理部担任。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门担任。各科室品牌笼统评价由营销部担任。各科室科研教学任务、临床科室对医技科室称心度考核由医务部担任。各科室运营管理目的考核由财务部担任。绩效考核的时间要求：各部门要在每季度最后一个月的20日以前，将本部门所担任的绩效考核结果报送人事部门，人事部门对各种考核结果进展汇总，当月底前召开医院绩效考核委员会会议，对考核结果进展审定。.沟通绩效结果 1 营造一种调和的气氛。 2 阐明讨论的目的、步骤和时间。 3 根据预先设定的绩效目的讨论员工的任务完成情况。 4 分析胜利与失败的缘由。 5 讨论员工行为表现与组