领导力(讲义)ppt课件

1、 只需糟糕的将军，没有糟糕的士兵。 拿破仑企业的生命周期* 企业象人一样是一个生命体，有本人的生命周期* 据调查，世界500强的平均寿命约为40年* 欧美、日本的企业平均寿命为12.5年* 中国企业的平均寿命不到8年* 大量的企业死在10岁之前* 指点者应对企业的过早夭折担任企业开展的两种作用力企业开展推力建立现代企业规范企业吸引力个人影响力3文化管理强调:价值观心治2科学管理强调:规范流程法治1阅历管理强调:权益阅历人治什么是指点 指点是一个影响的过程，它是一种影响他人或群体实现目的的才干。指点与管理* 指点者做正确的事，管理者正确地做事；* 指点者注重方向，管理者注重方法；* 指点者展现人

2、格魅力，管理者动用职位权益；* 指点者强调价值观和理念，管理者运用制度；* 指点者培育信任，管理者依托控制；* 指点者要求效果，管理者注重效率。指点的内涵 权益 * 奖励权 *惩罚权 *专长权 *个人影响权 责任 效力吸引跟随者的四个条件 赋予梦想 耿直性 公平性 可靠性如何构成指点的权威 有效的专业才干 运营管理才干 优秀的人品 有效的专业才干营销经理:市场知识 商品知识 搜集信息才干 谈判才干 回笼货款才干 处置赞扬才干 窗边族 阳台族 大件活渣滓 工业废品 运营管理才干 业务的管理:PDC+3C P=PLAN(方案 D=DO实行 C=CHECK核对3C=交流才干COMMUNICATION

3、 调控才干COORDINATION 发明力CREATIVITY 人员的管理VD+ODA V=VISION想象 D=DIRECTION方向O=OBJECTIVE目的D=DELEGATION委派A=APPRAISAL评价 优秀的人品* 一责责任心* 三识知识、见识、胆识* 4S力量STRENGTH感受性SENSITIVITY浅笑SMILE牺牲SACRIFICE小故事：诸葛亮出山 楚庄王与唐狡 刘邦何以得天下 林肯任用格兰特 诊断技术：下属的成熟度如何义务或目的会不会做？想不想做？知识、技艺、阅历自信心、动机 员工开展的四个阶段第一阶段：才干低，志愿较高第二阶段：才干提高，志愿下降第三阶段：才干较强

4、，志愿动摇第四阶段：才干高，志愿也高 员工离任带来的负面影响：*最直接的损失就是资金*人才流失会使企业的笼统受损*影响现有员工的士气*人才流向竞争对手*任务的延续性中断*带走顾客 员工分类：* 维护上游的“人财* 鼓励“人在* 解雇落后的“人灾 统领技术：弹性选择指点方法* 两种不同的指点行为1、指挥性行为2、支持性行为 指挥性引为做什么(what)为什么做(why)什么时候完成(when)在哪里找到资源(where)谁可以提供协助(who)怎样去做(How to do)花多少钱(How much) 指点者通知下属 指挥性行为的关键点：强调建立构造组织提供忠告监视 支持性行为的关键点问听鼓励解

5、释 四种不同的指点风格指挥性行为支持性行为命令式S1授权式S4支持式S3教练式S2 S1命令式指点风格的特征支持性的行为少，指挥性的行为多员工多半按照指点者的命令去做事情决策多半是由指点者来制定自上而下的交流，指点说下属听注重监视 运用命令式S1指点风格来指点第一阶段D1的员工 面对第一阶段的员工，命令式的指点应该协助下属发现问题；设定下属的角色，为其提供明确的职责和目的；明确指点下属，并制定行动方案；多数情况下以单项沟通的方式来处理问题和控制决策；明确告知所期望的任务规范，及时跟踪反响。 S2教练式指点风格的特征指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在指点者的手中随时

6、提供任务表现好坏的一些反响 运用教练式S2指点风格来指点第二阶段D2的员工！ 面对第二阶段的员工，教练式的指点应该协助下属确定问题，下属能够还不知道问题出在哪里协助下属设定目的务必清楚地阐明决策的理由，同时也听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞誉下属的意见和建议在决策的过程中，指点者依然是最后的决策人 S3支持式指点风格的特征：指点方式是多支持，少指点决策时请下属参与进来，发明宽松气氛鼓励下属提问与下属共同做决议经常举行团队会议协助下属制定个人的职业生涯开展方案认可和自动倾听意见，并提供处理问题的便利条件 运用支持式S3指点风格来指点第三阶段D3的员工！ 面对第

7、三阶段的员工，支持式的指点应该让下属参与确认问题与设定目的多问少说，倾听下属的意见，鼓励下属自动处理问题和完成义务，并承诺与下属共担责任必要时指点须提供资源、意见和保证指点与下属共同参与决策的制定，分享决策权 S4授权式指点风格的特征：指点方式是少支持，少指点决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们本人发现并纠正任务中的错误允许下属承当风险和进展变革 运用授权式S4指点风格来指点第四阶段D4的员工！ 面对第四阶段的员工，授权式的指点应该与下属共同界定问题，共定目的让下属自行开展行动方案，本人决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的奉献予以一定和奖励，为他提供成为他人良师的时机定期地检查和跟踪绩效

8、好的指点懂得针对下属的开展层次来行使本人的指点方式。 四种指点风格的共同特点：正面的反响修正性的反响负面的反响没有反响* 都需求设定目的* 都需求跟踪绩效* 都需求适时地给予反响 四种指点风格的弹性运用因人而异因时而异因势而异因事而异* 测 试 题 教练技术：培育精英下属 引导人们情愿做 指点人们如何做 什么妨碍了教练的旅程教会了徒弟，饿死了师傅我不知道如何训练下属我没有足够的时间下属应该本人从实际中学习并积累阅历一旦培训完，下属辞职了怎样办？培训会破费很多的钱我们下属从来都没有培训过，公司不也挣钱了吗？眼下最要紧的是销售，而不是培训 教练的益处：教练会发明一个训练有素的员工队伍教练有助于让顾

9、客感受更好的质量、效力和管理教练有助于提升下属的绩效教练的收益大于教练的本钱教练有利于加强团队的凝聚力教练极大地激发了人们的任务热情教练有助于人才的保管教练最终会使指点者的任务变得更轻松教练让我们一直坚持竞争优势在Holiday Inn集团下的一些旅馆，经过 训练，使顾客赞扬由原来的每月二三百 次降为两三次，而收入那么提高了15%* 投在人脑中的钱比投在机器上的钱可以 赚更多的钱。 西奥多舒尔茨影响学习效果的四个要素学习效果环境影响学习态度外界刺激学习需求辅导流程：陈说目的描画问题积极倾听处理问题训练流程：培训需求分析设计培训课程组织实施培训培训效果评价授人以“鱼，一餐有鱼；授人以“渔，终身有

10、鱼。 鼓励技术：提升员工的任务志愿鼓励的原理P=AMO其中 P 个人绩效Performance) A 才干(Ability) M 动机(Motivation) O 机遇(Opportunity)动机产生的过程需要心思紧张满足目标行为动机新的需求1、马斯洛需求层次论自我实现的需求尊重需求社交需求平安需求生理需求 鼓励实际赫茨伯格的双要素实际保健因素（外部因素、物质因素）激励因素（内在因素、精神因素）金钱监督人际关系工作条件安全升职成就责任发展承认3、佛隆的期望实际动力=效价期望值鼓励菜谱：十种鼓励方法* 竞赛 * 优秀员工榜* 旅游 * 公司股份/权* 职业开展 * 加薪* 提升/添加责任 *

11、特殊成就奖* 员工欢乐夜 * 道贺鼓励战略四原那么* 针对性原那么* 适度性原那么* 及时性原那么* 多样性原那么 授权技术：该放手时就放手集中精神办大事，并使主管有时间学习新的技艺提升下属的士气和自信心协助建立良好的人际关系有利于信息传送，提高任务效率有助于培育下属的才干授权的益处：* 小测试授权五原那么* “因事设人，视能授权原那么* 责任对应原那么* 逐级授予原那么* 信任原那么* 有效控制原那么授权四步骤第一步：确定义务第二步：选择授权人第三步：明确沟通第四步：授权后的追踪步骤一：确定义务* 事务性任务* 专业性强的任务* 细节问题* 预备任务草案等* 开展的时机要授权的任务：*真正意

12、义上的指点职责：如确定目的、 作出决策、控制结果等。*涉及人事方面的大部分任务*要求严密的事情*指点和鼓励下属*风险很大的义务*极其特殊的任务*没有时间解释和检查的紧急义务不可授权的任务步骤二：选择授权人目的： * 获得直接的任务绩效 * 借时机培育下属 * 经过某件事来调查下属的实现 执行才干因事设人，视能授权步骤三：明确沟通* 做什么What)* 为什么目的(Why)* 协作对象是谁(Who)* 在哪里寻求资源(Where)* 什么时间完成(When)* 如何做(How to do)* 花多少本钱(How much)步骤四：授权后的追踪* 随时发现任务偏向，并纠正任务方向* 及时发现下属的

13、问题并鼓励下属本人 寻求处理之道* 及时为下属提供资源和承诺* 认可下属的每一个提高，必要时为他 们开庆功宴学会“放风筝员工有权时的表现员工无权时的表现采取行动主动开创解决问题自我管理等待命令被动工作责难服从管理指点与管理的区别 什么是管理 在特定的环境下对组织所拥有的资源进展有效的方案、组织、指点和控制，以便实现既定的组织目的的过程。有效管理者的义务 1、制定目的2、组织实施3、果断决策4、有效监控5、培育人材有效管理者的原那么 1、结果导向2、服从整体3、集中精神4、利用强处5、建立信任 6、正面思想 有效管理者的工具 * 会议* 报告* 职位设计* 预算* 业绩评价 * “大扫除 “南风法那么 “木桶法那么 “金鱼缸法那么 “热炉法那么 “刺猬法那么 管理故事 沟通行为与每个人的自我心思形状有关，只需充分认识了自我的心思形状，才干从根本上处理沟通问题，从而达成共识。父母型 P - 教训方式成人型 A - 明智方式儿童型 C - 依赖方式如何沟通约哈里窗 他知他不知我 知我 不 知公开区隐藏区未知区盲