企业经营实战-电子沙盘教程

1、月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc200619820 第一篇 运行篇 PAGEREF _Toc200619820 h 1 HYPERLINK l _Toc200619821 运行1 操作方法 PAGEREF _Toc200619821 h 1 HYPERLINK l _Toc200619822 方法1.1 进入程序 PAGEREF _Toc200619822 h 1 HYPERLINK l _Toc200619823 方法1.2 查看基础信息 PAGEREF _Toc200619823 h 2 HYPERLINK l _Toc200619824 方法1.

2、3 查看内部信息 PAGEREF _Toc200619824 h 2 HYPERLINK l _Toc200619825 方法1.4 查看公共信息 PAGEREF _Toc200619825 h 3 HYPERLINK l _Toc200619826 方法1.5 决策过程 PAGEREF _Toc200619826 h 3 HYPERLINK l _Toc200619827 方法1.6 执行决策 PAGEREF _Toc200619827 h 6 HYPERLINK l _Toc200619828 规则2 评价标准 PAGEREF _Toc200619828 h 6 HYPERLINK l _

3、Toc200619829 运行3 生产供应 PAGEREF _Toc200619829 h 7 HYPERLINK l _Toc200619830 生产供应3.1 生产作业 PAGEREF _Toc200619830 h 7 HYPERLINK l _Toc200619831 生产供应3.2 班次 PAGEREF _Toc200619831 h 7 HYPERLINK l _Toc200619832 生产供应3.3 管理费用 PAGEREF _Toc200619832 h 7 HYPERLINK l _Toc200619833 生产供应3.4 机器 PAGEREF _Toc200619833

4、h 8 HYPERLINK l _Toc200619834 生产供应3.5 员工待遇与激励 PAGEREF _Toc200619834 h 8 HYPERLINK l _Toc200619835 生产供应3.6 原材料 PAGEREF _Toc200619835 h 8 HYPERLINK l _Toc200619836 运行4 会计科目 PAGEREF _Toc200619836 h 9 HYPERLINK l _Toc200619837 会计科目4.1 现金流 PAGEREF _Toc200619837 h 9 HYPERLINK l _Toc200619838 会计科目4.2 计算公式

5、PAGEREF _Toc200619838 h 9 HYPERLINK l _Toc200619839 运行5 投资 PAGEREF _Toc200619839 h 11 HYPERLINK l _Toc200619840 投资5.1 购买机器 PAGEREF _Toc200619840 h 11 HYPERLINK l _Toc200619841 投资5.2 产品研发 PAGEREF _Toc200619841 h 11 HYPERLINK l _Toc200619842 投资5.3 人力资源 PAGEREF _Toc200619842 h 12 HYPERLINK l _Toc200619

6、843 运行6 资本 PAGEREF _Toc200619843 h 12 HYPERLINK l _Toc200619844 资本6.1 银行贷款 PAGEREF _Toc200619844 h 12 HYPERLINK l _Toc200619845 资本6.2 发债券 PAGEREF _Toc200619845 h 13 HYPERLINK l _Toc200619846 资本6.3 国债 PAGEREF _Toc200619846 h 13 HYPERLINK l _Toc200619847 资本6.4 所得税 PAGEREF _Toc200619847 h 13 HYPERLINK

7、l _Toc200619848 资本6.5 分红 PAGEREF _Toc200619848 h 13 HYPERLINK l _Toc200619849 运行7 市场营销 PAGEREF _Toc200619849 h 14 HYPERLINK l _Toc200619850 市场营销7.1 市场机制 PAGEREF _Toc200619850 h 14 HYPERLINK l _Toc200619851 市场营销7.2 产品分销 PAGEREF _Toc200619851 h 14 HYPERLINK l _Toc200619852 市场营销7.3 营销手段 PAGEREF _Toc200

8、619852 h 15 HYPERLINK l _Toc200619853 市场营销7.4 库存与预订 PAGEREF _Toc200619853 h 16 HYPERLINK l _Toc200619854 运行8 总结 PAGEREF _Toc200619854 h 17 HYPERLINK l _Toc200619855 第二篇 规划篇 PAGEREF _Toc200619855 h 18 HYPERLINK l _Toc200619856 规划1 可行决策 PAGEREF _Toc200619856 h 18 HYPERLINK l _Toc200619857 可行1.1 企业模型 P

9、AGEREF _Toc200619857 h 18 HYPERLINK l _Toc200619858 可行1.2 接管企业 PAGEREF _Toc200619858 h 20 HYPERLINK l _Toc200619859 可行1.3 决策及其可行性 PAGEREF _Toc200619859 h 26 HYPERLINK l _Toc200619860 可行1.4 现金预算 PAGEREF _Toc200619860 h 27 HYPERLINK l _Toc200619861 规划2 生产运筹 PAGEREF _Toc200619861 h 30 HYPERLINK l _Toc2

10、00619862 生产2.1 原则（成本低、产量大） PAGEREF _Toc200619862 h 30 HYPERLINK l _Toc200619863 生产2.2 线性规划 PAGEREF _Toc200619863 h 30 HYPERLINK l _Toc200619864 生产2.3 预算模型 PAGEREF _Toc200619864 h 31 HYPERLINK l _Toc200619865 规划3 供应安排 PAGEREF _Toc200619865 h 35 HYPERLINK l _Toc200619866 供应3.1 基本原则 PAGEREF _Toc2006198

11、66 h 35 HYPERLINK l _Toc200619867 供应3.2 预算模型 PAGEREF _Toc200619867 h 35 HYPERLINK l _Toc200619868 规划4 市场营销 PAGEREF _Toc200619868 h 36 HYPERLINK l _Toc200619869 营销4.1 产品配送 PAGEREF _Toc200619869 h 36 HYPERLINK l _Toc200619870 营销4.2 价格 PAGEREF _Toc200619870 h 36 HYPERLINK l _Toc200619871 营销4.3 广告 PAGER

12、EF _Toc200619871 h 36 HYPERLINK l _Toc200619872 营销4.4 促销 PAGEREF _Toc200619872 h 37 HYPERLINK l _Toc200619873 规划5 投资规划 PAGEREF _Toc200619873 h 37 HYPERLINK l _Toc200619874 投资5.1 购置机器 PAGEREF _Toc200619874 h 37 HYPERLINK l _Toc200619875 投资5.2 聘用工人 PAGEREF _Toc200619875 h 38 HYPERLINK l _Toc200619876

13、规划6 战略及其实现 PAGEREF _Toc200619876 h 38 HYPERLINK l _Toc200619877 战略6.1 阶段战略 PAGEREF _Toc200619877 h 38 HYPERLINK l _Toc200619878 战略6.2 扩张阶段 PAGEREF _Toc200619878 h 38 HYPERLINK l _Toc200619879 战略6.3 稳定阶段 PAGEREF _Toc200619879 h 47 HYPERLINK l _Toc200619880 战略6.4 投资边际贡献 PAGEREF _Toc200619880 h 49 HYPE

14、RLINK l _Toc200619881 战略6.5 决胜阶段 PAGEREF _Toc200619881 h 50 HYPERLINK l _Toc200619882 规划7 企业全面预算 PAGEREF _Toc200619882 h 51 HYPERLINK l _Toc200619883 预算7.1 投资预算 PAGEREF _Toc200619883 h 51 HYPERLINK l _Toc200619884 预算7.2 销售预算 PAGEREF _Toc200619884 h 54 HYPERLINK l _Toc200619885 预算7.3 筹资预算 PAGEREF _To

15、c200619885 h 55 HYPERLINK l _Toc200619886 预算7.4 经营预算 PAGEREF _Toc200619886 h 55 HYPERLINK l _Toc200619887 预算7.5 决策数据汇总 PAGEREF _Toc200619887 h 58 HYPERLINK l _Toc200619888 第三篇 攻略篇 PAGEREF _Toc200619888 h 59 HYPERLINK l _Toc200619889 攻略1 战略概述 PAGEREF _Toc200619889 h 59 HYPERLINK l _Toc200619890 攻略2 团

16、队构建 PAGEREF _Toc200619890 h 61 HYPERLINK l _Toc200619891 攻略2.1 团队组建 PAGEREF _Toc200619891 h 62 HYPERLINK l _Toc200619892 攻略2.2 团队协作 PAGEREF _Toc200619892 h 64 HYPERLINK l _Toc200619893 攻略2.3 打造核心竞争力 PAGEREF _Toc200619893 h 66 HYPERLINK l _Toc200619894 攻略3 产品战略 PAGEREF _Toc200619894 h 68 HYPERLINK l

17、_Toc200619895 攻略3.1 产品组合抉择 PAGEREF _Toc200619895 h 68 HYPERLINK l _Toc200619896 攻略3.2 产品结构优化 PAGEREF _Toc200619896 h 69 HYPERLINK l _Toc200619897 攻略3.3 研发策略 PAGEREF _Toc200619897 h 70 HYPERLINK l _Toc200619898 攻略3.4 产品生命周期 PAGEREF _Toc200619898 h 73 HYPERLINK l _Toc200619899 攻略4 生产管理 PAGEREF _Toc200

18、619899 h 74 HYPERLINK l _Toc200619900 攻略4.1 产能扩张 PAGEREF _Toc200619900 h 74 HYPERLINK l _Toc200619901 攻略4.2 生产班次安排 PAGEREF _Toc200619901 h 76 HYPERLINK l _Toc200619902 攻略4.3 工资系数 PAGEREF _Toc200619902 h 78 HYPERLINK l _Toc200619903 攻略4.4 原材料采购 PAGEREF _Toc200619903 h 80 HYPERLINK l _Toc200619904 攻略5

19、 市场营销 PAGEREF _Toc200619904 h 83 HYPERLINK l _Toc200619905 攻略5.1 产品投放 PAGEREF _Toc200619905 h 84 HYPERLINK l _Toc200619906 攻略5.2 需求影响因素分析 PAGEREF _Toc200619906 h 86 HYPERLINK l _Toc200619907 攻略5.3 市场消息 PAGEREF _Toc200619907 h 89 HYPERLINK l _Toc200619908 攻略5.4 定价策略 PAGEREF _Toc200619908 h 89 HYPERLI

20、NK l _Toc200619909 攻略5.5 产销结合 PAGEREF _Toc200619909 h 91 HYPERLINK l _Toc200619910 攻略6 财务战略 PAGEREF _Toc200619910 h 91 HYPERLINK l _Toc200619911 攻略6.1 现金流管理 PAGEREF _Toc200619911 h 92 HYPERLINK l _Toc200619912 攻略6.2 融、投资规划 PAGEREF _Toc200619912 h 95 HYPERLINK l _Toc200619913 攻略6.3 成本核算及分析 PAGEREF _T

21、oc200619913 h 96 HYPERLINK l _Toc200619914 攻略6.4 全面预算 PAGEREF _Toc200619914 h 99 HYPERLINK l _Toc200619915 攻略7 综合评分 PAGEREF _Toc200619915 h 100 HYPERLINK l _Toc200619916 攻略7.1 上期综合评分的影响 PAGEREF _Toc200619916 h 100 HYPERLINK l _Toc200619917 攻略7.2 现金减少VS分数下调 PAGEREF _Toc200619917 h 101 HYPERLINK l _To

22、c200619918 攻略7.3 分红 PAGEREF _Toc200619918 h 101 HYPERLINK l _Toc200619919 攻略8 竞争分析 PAGEREF _Toc200619919 h 103 HYPERLINK l _Toc200619920 攻略8.1 竞争战略选择 PAGEREF _Toc200619920 h 103 HYPERLINK l _Toc200619921 攻略8.2 竞争环境分析 PAGEREF _Toc200619921 h 104 HYPERLINK l _Toc200619922 攻略8.3 开局、中局、残局战略介绍 PAGEREF _T

23、oc200619922 h 106 HYPERLINK l _Toc200619923 攻略8.4 正确看待领先与落后 PAGEREF _Toc200619923 h 112 HYPERLINK l _Toc200619924 跋 PAGEREF _Toc200619924 h 114 HYPERLINK l _Toc200619925 附：学生们的故事 PAGEREF _Toc200619925 h 116第一篇 运行篇模拟参加者首要的事情有三件：熟悉游戏规则；接收公司各项资源；熟悉经营环境。运行1 操作方法在竞争模拟中要把学员分成多个小组，每组代表一个企业。模拟按期进行。各公司在期初要制订

24、本期的决策，包括生产、运输、市场营销、财务管理、人力资源管理、研究开发、战略发展等方面，并在规定时间内按要求输入计算机。软件根据各公司的决策，依据模拟的市场需求决定各公司的销售量，各公司可以及时看到模拟结果。然后，各公司再根据所处的状况，做出下一期的决策，直到模拟结束。一般做一期决策需要一个多小时，一个比较完整的模拟过程一般需要6至8期。在每期模拟结束时，软件会按照多种经营指标对各公司进行排序。在整个模拟结束后，要按照多项指标加权平均评出竞争模拟的优胜者。参赛者就是要在分析本赛区“基础信息”、“公共信息”和本公司“内部信息”的基础上制定好自己的本期决策单并提交。等到赛区管理员在规定的时间进行模

25、拟后，查看决策的结果（包括公共信息和内部信息）并据此继续进行下一期决策。如果要更详细了解参加比赛和组织比赛的方法，可以在企业竞争模拟软件主页左侧文献资料按钮旁边的选择框中选择模拟向导，并再点击文献资料按钮。网页右下方将显示详细的模拟向导。方法1.1 进入程序模拟参加者要服从模拟管理者的领导和指挥，按时、按规定的方式提交决策。参加本赛区模拟的最多有16个组，下面的说明以10组为例，代表10个相同类型、相同规模的企业(或称公司)，它们可以生产 2种产品，在 3个市场上销售。模拟情景难度属第 5级(共 9 级)。各公司每期 (假定一期为一个季度) 做一个决策。各公司要在管理者指定的时间以前将决策输入

26、系统，否则，模拟管理者可以将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。在网络浏览器中键入网址：或登录北京大学光华管理学院企业竞争模拟”网站。选择指定赛区，以参赛者的身份通过口令进入指定的公司。方法1.2 查看基础信息“基础信息”键有显示包括本赛区公司名、各期模拟时间、本赛区布告栏、现有赛区概况、本区比赛规则、报名参加比赛等6项内容的功能，由于是公开数据，所以任何人不需密码就可查看。方法1.3 查看内部信息进入公司自己的菜单后，要仔细查看公司状况。其中“某期状况”中最重要的是上期末的状况。比如，要做第9期决策，第8期末的信息很重要。财务经理要分析企业的现金流、净资产等，做到对企业的现金流了如指掌；市

27、场营销经理要研究产品状况，包括需求量、销售量、库存或订货等。企业的状况还提供企业的人员数、机器数、原材料数量、现金总额等信息。同时，还可以查看历史上各期的经营状况。企业可以进入“序列数据”，查看企业经营的历史演变情况，进行分析、预测，作为决策的依据。“内部信息”键有显示包括本赛区各期时间序列数据、会计项目、期末净资产、期末产品状况、期末企业状况以及与组织者联系、更改公司密码等7项功能，由于是各公司的内部数据，所以任何人选择了公司号后还必须输入此公司的密码才可查看。图1.1时间序列数据图方法1.4 查看公共信息要查看公共信息、动态信息和消息。公开信息包括其它企业的定价、市场份额、经营状况排序、综

28、合评分等；动态信息包括各公司的本期收入、利润、净资产、综合评分等数据的图示，还有各期发展变化的示意图；消息栏可以看到历史上的消息是否属实，是否产生影响，以及关于下期的消息。在决策时一般需要适当考虑消息的影响，但也要考虑其它公司采取的应对策略。“公共信息”键有显示包括本赛区各期综合评分、查看市场价格、查看市场份额、分项指标排序、查看消息内容、公司主要指标、收入发展趋势、成本发展趋势、利润发展趋势、纳税发展趋势、分红发展趋势、净资产趋势、综合发展趋势等13项内容的功能，由于都是各公司的公开数据，所以任何人（包括竞争对手）不需密码就可查看。图1.2主要经营数据比较图方法1.5 决策过程 “制定决策”

29、键有制定当前决策、查看原始决策、查看可行决策等3项内容的功能，由于是各公司的内部功能，必须输入此公司的密码才可使用。1.3制定决策图公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综合运用学过的管理学知识，发挥集体智慧与创造精神，追求成功的目标。决策过程1.5.1 安排生产计划生产经理的主要任务是考虑生产计划的安排。要分析上期生产计划是否合理，检查期末产品库存（包括在工厂的库存和在市场的库存），查看本期可用的机器、人力和原材料（注意计算本期需要退休的工人数、最多可聘用的工人数），根据营销经理提供的市场需求制订生产方案。生产经理还需要决定产品研发费用的投入。决策过程1.5.

30、2 企业人力资源规划人力资源经理的主要任务是人员的招聘、培训、工资待遇、退休与解聘等。招聘与解聘要与企业的生产计划和战略发展配合好，以免人员不足或人员的浪费。员工的工资待遇影响产品质量和产品等级，也会增加成本，制定工资标准需要考虑企业和竞争对手的状况。决策过程1.5.3 财务管理与资金运作财务经理的主要任务是保证企业运行中的资金需求，同时注意节约，降低成本。生产经理、营销经理的决策几乎都需要资金的支持，比如：工资、加班、研发、材料、广告、促销、运输、机器维修、库存、咨询等都需要费用。在资金紧张时，财务经理可以用银行贷款或发债券的方式筹资；在企业资金富裕时，可以用于企业发展、购买国债、分红等。决

31、策过程1.5.4 供货与市场营销策略市场营销经理的主要任务是分析市场，制定营销计划。因为营销计划依赖生产能力与产品库存，营销经理需要与生产经理共同商定给每个市场的供货量。市场营销策略的主要内容是给产品定价，以及产品的广告费用和在各市场的促销费用。营销经理应该详细了解与市场有关的模拟规则，注意从历史数据分析各种营销策略的效果，使产品的供求基本平衡，不要有过多的库存，也不要造成明显的供不应求。决策过程1.5.5 企业发展战略企业总经理的主要任务是组织、协调和考虑企业的发展战略。企业如果要扩大规模，需要购买机器和多雇佣人员，可能在市场竞争中占有优势，但同时伴随各种费用和风险因素的增加。企业是否选择主

32、攻产品和主攻市场，也是战略决策考虑的问题。决策过程1.5.6 输入决策初次进入决策单时，程序会将上期的决策放在屏幕上，等待决策者修改。用键盘上的方向箭头可以灵活地在各决策变量之间移动。如果要输入数据，只要在相应的空格直接键入数字。程序只允许输入0至9十个数字，不接收其它符号。决策输入后，键入ESC键就退出决策菜单，决策就会自动保存。在该期决策提交的规定时间内，企业可以多次进入决策程序。每次保存新决策时，自动覆盖旧决策。注意：在输入数字时，有上下限限制。一般说来，限制区间为【0，30000】。对某些决策数据还有更强的限制。比如：价格【1，30000】，广告与促销【0，300K】，新雇工人和退休与

33、解聘、银行贷款等都按规则给以限制；如果输入数字不符合规定，程序会在用户输入后自动修改。属于决策的变量，输入是整数。比如，若需要解聘8.4人，就应该按9人计算。若计算能生产120.6个产品，则至多让生产120个，若生产121个就不可行了。决策过程1.5.7 检查决策各企业完成决策后，可以用“检查决策”对决策的可行性进行检验，包括生产安排是否有充足的资源、资金是否够用等。但是，使用“检查决策”需要付咨询费，而且是按咨询的次数付费。由于企业的产品销售依赖于其它企业的决策，所以“检查决策”不能对销售收入以及以后的费用支出做出判断，比如购买机器的资金是否满足、是否能买国债或分红。决策过程1.5.8 决策

34、工具模拟决策者可以使用应用软件帮助决策。EXCEL是很好的决策辅助工具，可以用来做市场预测、生产优化安排以及财务现金流的计算。公司可以进入“输出文件”中的“输出结果”，将模拟决策、结果输出到文本文件。其中，有关市场需求的序列数据可以用统计方法进行分析，对未来的市场需求进行预测。方法1.6 执行决策在各公司决策完毕或决策限定时间到管理者运行“本期模拟”时，决策者应该退出决策屏幕，返回到本班主页。若某公司没有退出决策程序，软件会将原来存的决策作为该公司的决策。若某公司没有保存过本期决策，软件会用它的上期决策作为本期新的决策。规则2 评价标准每期模拟结束后，软件根据各企业的经营业绩评定一个综合成绩。

35、评判的标准包含七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。其中计算人均利润率的人数包括本期解聘的和本期新雇的工人，计算资本利润率的资本等于净资产加未偿还的债券。人均利润率是本期期末利润除以本期起初工人人数(包括本期退休和辞退的工人数)，不包括本期新招的工人数。资本利润率是本期期末利润除以本期期末的总资产（包括未还清的债券）。评定的方法是先按这些指标分别计算标准分，再按设定的权重计算出综合评分。各项指标的权重分别为: 0.2 、0.15、 0.1、 0.1 、0.2 、0.1、0.15，其中市场份额是按各个产品在各个市场的销售数量的占有率，分别计算标准分后再

36、求平均的。标准分的算法是先求全部公司某指标的均值和标准差，用企业的指标减去均值，再除以该指标的标准差。标准分为 0 意味着企业的这一指标等于各企业的均值；标准分为正，表示该指标较好；若为负，表示该指标不佳。在计算标准分时，会考虑上期综合评分的影响，也会根据企业的发展潜力进行调整。如果企业所留现金小于本期期初现金或本期费用，这意味着经营的连续性不佳，其标准分将适当下调。软件将公布各企业七项指标各自的名次与综合评分。运行3 生产供应生产供应3.1 生产作业表1.1生产单个产品所需要的资源产品A产品B机器(时)100200人力(时)150250原材料(单位)3001500生产中有多道工序，在模型中将

37、多种机器综合为一种，各种类型工作的工人综合为一种。所以，不要理解为一人看几台机器，只考虑每种产品需要多少机时和人时。要注意工人的工作时间最多12小时，机器可以干两班，最多可以20小时。并且，机器和人的比例必须是按规则规定的比例。机器若多余，则闲置；人工若多余，则不上班，只领基本工资。生产供应3.2 班次表1.2班次说明表班次第一班第二班班种正班加班正班加班起至时间6:00-14:0014:00-18:0014:00-22:0022:00- 2:00时长8小时4小时8小时4小时每期第一班正常班为520小时（一季度13周，每周40小时），加班为260小时。正常班指第一班正班，8小时。公司聘用的工人

38、至少要领正常班的工资，不管他是否真上班。其它的班，包括第一班加班，第二班正班和加班。如果工人上这些班，需要补上与正常班的工资差额。所有的工人不管是否工作，都发第一班正常班的工资。如果工人上第二班正常班，比第一班正常班高出的工资也算在特殊班工资里。生产供应3.3 管理费用公司每期的管理费用为固定成本，仅与生产的产品和班次有关。同一班可以在每期里生产两种产品，甚至3种、4种产品，或者在正班和加班生产一种或多种产品都行。但需要注意生产的固定费用（管理成本），同时注意至少要先投入一级研发费用。表1.3为每班生产的产品支付的管理费用生产产品第一班第二班生产产品A4000元5000元生产产品B6000元7

39、000元生产供应3.4 机器机器可在两班使用，但第一班加班和第二班用的机器总数不能多于公司机器总数。第一班加班用的机器在完工后的四小时也不能用于第二班正常班。每台机器每期的维修费为 200元，不论使用与否。生产供应3.5 员工待遇与激励工作小时基本工资 第一班正班: 3.00元 第一班加班: 4.50元 第二班正班: 4.00元 第二班加班: 6.00元每个工人只能上一种班，加班人数不能多于本班正常班人数。未值班的工人也要按第一班正常班付工资。员工激励：以上的小时基本工资是本行业的基本工资，也是各企业确定工资的最低线。企业可以用提高工资系数的办法激励员工。设对应基本工资的工资系数为，若工资系数

40、为1.2，则实际工资为基本工资乘以1.2。提高工资系数有助于提高企业的产品质量，减少废品率，也可以提高产品的级别。当然，提高工资系数会增加成本。废品会浪费企业的资源、运费，还会因为顾客退换产品造成折价40%的经济损失。工资系数变化只对模拟难度 5 以上的情景。当难度等级小于 5 时系数设为，也不考虑废品率。生产供应3.6 原材料原材料3.6.1 原材料价格原材料的标价为元，但可以根据定货的多少得到批量价格优惠。优惠价格如表。表1.4定购量与价格优惠定购量=单价01.0010000000.9615000000.9220000000.88原材料3.6.2 运输费用原材料的运输费用分固定费用（按是否

41、定货）和变动费用（按定货量）。原材料的运输费固定费用为5000，变动费用为0.02元。原材料3.6.3 运输时间由于运输的原因，本期决策订购的原材料至多有50%可以用于本期使用。运行4 会计科目会计科目4.1 现金流现金收支次序期初现金 + 银行贷款 + 发行债券- 部分债券本 - 债券息 - 培训费 - 退休费- 基本工资 (工人至少得到第一班正常班的工资) -机器维护费+紧急救援贷款 - 购原材料 - 特殊班工资差额 (第二班差额及加班)-研发费用 - 管理费 - 运输费 - 广告费- 促销费 + 销售收入 - 存储费 + 上期国债本息- 本期银行贷款本息 - 上期紧急救援贷款本息- 税金

42、 - 买机器 - 分红 - 买国债警告：当资金不足时，将按以上次序支出，并修改决策。如果现金不够支付机器维护费以前的项目，会得到紧急救援贷款。此贷款年利率为 40%，本息需在下期末偿还。在现金数量少于一个定量时（规则中有），若现金不足，在银行信用额度之内，银行会自动贷款，使现金达到此数量。但是，若想多贷款，或在现金超过该数量时也贷款，就需要在决策时将想借贷的数量填入决策单。会计科目4.2 计算公式还债券本金=累计发债券数*偿还债券本金比例还债券利息=未归还债券*债券利息4新工人培训费=单位新雇工人培训费*实雇工人数解雇工人安置费=单位辞退工人安置费*INT(应辞工人数)工人工资=（一班总人数*

43、520*一班工资+二班总人数*520*二班工资+二班加班人数*260*二班加班工资）*工资系数机器维修=单位机器维修费*机器数研发费分摊=（上期研发+本期研发）2使用材料费=原材料（单位）*总产量废品损失=（A废品数*本期价格+B废品数*B本期价格）*0.4废品数=ROUND(供货量*（1-正品率）,0)折旧费=机器价格*机器数量*0.05产品库存变化=上期末库存金额-本期末库存金额库存变化虽然不影响现金损益，但影响本期的成本。假若本期生产了 200个A产品，卖了300个，也就是库存减少了100。如果不将从库存拿的100个相应的成本考虑在内，本期的利润就会很高，但这是虚假的高利润。相反，在库存

44、增加的情况下，利润会显得很低，所以要调整。产品库存价值=产品单位价值*库存数量成品和原材料如何折算成净资产，有不同方法。此处，是按照产品需要的资源（人、机、原材料）计算的价值，它一般会小于销售价。没有采取先进先出法或后进先出法，库存中的产品不具体计算是哪批存的。产品和原材料从上期作为库存转到本期，或本期生产作为库存到下期，计算库存费。对当期购买或生产并在当期消耗或销售的原材料和产品不计算库存费。程序没有具体计算哪批原材料，使用了简单的办法：将原材料运输费作为本期成本，原材料批量优惠作为本期收入。产品单位价格=机器小时*机器价格*0.05/520+工人小时*工资+原材料模拟程序评定企业绩效时只计

45、算总成本，比如机器维修费，只是作为本期的成本。本期的收入（主要是销售收入）减去成本得出利润。企业决策时为了估计各种产品的赢利能力，希望能估算各种产品的成本。机器维修的成本按产品需要的机器小时算比较合理，原材料库存费可以按产品使用的原材料计算。原材料存储费=库存单位费用*（上期末库存数+本期末库存数）/2成品存储费=库存单位费用*（上期末库存数+本期末库存数）/2净资产=现金+国债+原材料+库存产品价值+研发费用待摊+机器原值-机器折旧-债券库存产品和库存原材料在计算净资产时都加以考虑。库存产品的价值是按照产品需要的资源（包括人、机器、原材料）计算的价值。人是按照第一班的工资，机器费用是按每天工

46、作一个正常班计算的折旧，原材料按标准价格。其它费用，如存储费、管理费用、运输费用、机器维修费用等等，都作为本期成本分摊在本期销售的产品上。研发、广告和促销在本期以现金支付。研发费用分两期分摊，作为成本，广告和促销作为本期的成本。运行5 投资投资5.1 购买机器机器价格为100000元，折旧期为5年，每期(季度)折旧为5.0%，不管使用与否。若购买机器，本期末付款，下期运输安装，再一期才能使用，使用时才计算折旧。如果购买不多，银行信用额度比较充足，可以用银行贷款。用银行贷款的好处是利率低，缺点是当期期末要还本息。债券的利率虽高，但分20期还本，缓解资金的压力。在购买较多机器时，可能发债券较好，建

47、议通过计算进行比较后再决定采用的筹资办法。投资5.2 产品研发研发的作用。企业要生产某种产品，需先投入基本的研发费用，其数量相当于下面的等级1。它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。这些费用相当于下面的等级 2、3、4、5。若产品等级高，可以增加客户的需求。在计算成本时，将本期的研发费用平均分摊在本期和下一期。各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如表。表1.5研发费用(简单加总)表产品等级1等级2等级3等级4等级5产品A100000200000300000

48、400000500000产品B200000350000480000600000700000说 明：工人工资系数对产品等级的影响是在研发费用基础上的进一步调整。比如，研发费决定的产品等级为 3，考虑工资系数后，产品等级调节后的区间为 (3.0,3.9)。考虑研发费的产品等级的提高要循序渐进，每期最多提高一级。研发费用只在模拟难度级别大于 4 时考虑；否则，产品等级设为。如果只投入初始的研发费用，实际的产品等级在1，1.9，因为最低的等级设置为1。当研发费用达到2级时，实际的产品等级在1.1，2.9之间。这时如果工资系数虽然大于100%，仍然可能使产品等级在2以下。增加研发费用和工资系数都会提高成

49、本，但研发等级可以对以后各期起作用，而工资系数只对本期起作用。投资5.3 人力资源解聘人和雇佣人发生时间都在期初，解聘的人员在本期不再领工资。如果期初200人，退休6人，不再多解聘，不聘用新人，按196人计算基本工资。 人力资源5.3.1 新工人招聘与培训每期招收工人数不得超过当时工人总数的50%。本期决策招收的新工人在本期为培训期。新工人每人花培训费500元。培训期间新工人的作用和工资相当于正式工人的25%。经过一期培训后，新工人成为熟练工人。人力资源5.3.2 工人退休或解聘企业每期有3% 的工人正常退休。企业决策时，可以根据情况解聘工人。决策单中的解聘工人数是退休和解聘人数之和。根据政府

50、规定，退休和解聘人数之和不能多于期初工人数的10%。注意: 当决策不符合以上要求时，模拟时软件将给予修改。本期退休或解聘的工人不参加本期的工作，企业要给退休或解聘工人每人一次性生活安置费1000元。决策单上的解聘数包括正常退休人员。如果输入的少于应退休人数，系统会改动。计算结果若是7.6，按7人退休计算。运行6 资本资本6.1 银行贷款模拟开始时各公司有现金 2000000元。为了保证公司的运营，每期期末公司至少应有 2000000元现金，若不足，在该公司信用额度的范围内，银行将自动给予贷款补足。企业也可以在决策时提出向银行贷款。但是，整个模拟期间从银行贷款的总数不得超过8000000元的信用

51、总额。银行贷款的本利在本期末偿还，年利率为8% (每期的利率为年利率的1/4)。只有在现金数量少于一个定量时（规则中有说明），若现金不足，在银行信用额度之内，银行会自动贷款，使现金达到此数量。但是，若想多贷款，或在现金超过该数量时也贷款，就需要在决策时将想借贷的数量填入决策单。即使在银行能自动贷款的情况下，建议参赛者自己也填写贷款数量。资本6.2 发债券公司为了筹集发展资金或应付财政困难，可以发行债券。当期发行的债券可以在期初得到现金。公司某期发行的债券数额与尚未归还的债券之和不得超过公司该期初净资产的 50%。各期要按5%的比例偿还债券的本金，并付利息。债券的年利率为12%。公司模拟开始几期

52、，可能已经发行了债券。未偿还的债券总量可在公司信息里查看。本期发行的债券本利的偿还从下一期开始。债券不能提前偿付或拖延。资本6.3 国债当现金暂时积压时，公司每期末都可以买国债，年利率为6%。若购买国债，在本期末付款，本利在下期末兑现。企业债券本金分20期偿还，但每年要偿还债券利息。因为债券利率比国债利率高，一边买国债、一边发债券是不合算的。所以，在发债券时应该多加考虑，不要贸然决策。资本6.4 所得税公司缴纳所得税是公司对国家应尽的义务，也是评价公司经营绩效的一项重要指标。注意：考虑到资金的时效性， 公司累计缴税和累计分红按7% 的年息计算。税金为本期净收益的30%，在本期末缴纳。本期净收益

53、为负值时，可按该亏损额的30%在下一期（或以后几期）减税。资本6.5 分红公司分红的条件： (1)应优先保证期末剩余的现金数量超过2000000元。 (2)分红数量不能超过公司该期末的税后利润。在最后一期，即使累积了许多利润，分红还受当期利润的约束。如果要增加分红，应该分散在多期。在规则中，公司累计缴税和累计分红按7%的年息计算，7%只是在计算综合分时转换成净现值用，但实际记账时只按实际支付的现金计算。运行7 市场营销市场营销7.1 市场机制各市场对各种商品的需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。对某公司的需求量依赖于该公司的决策及状况 (包括对商品的定价、广告费、促销费用及市场份额等)，也

54、依赖于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济发展水平、季节变动等因素有关。价格、广告和促销费的绝对值会影响需求，与其它公司比较的相对值也会影响需求。企业对产品的广告，影响该产品在各个市场上的需求，可能有滞后作用。促销费包括营销人员费用等，企业在各市场的促销费影响它在该市场的各种产品的需求。企业的研发费、工人工资会影响产品的等级，等级高的产品可以较高的价格出售。市场容量不是一定的。如果大家都抬价，顾客就少买；反之，顾客会多买。但是，市场的总容量也不是无限的。市场的需求是受到产品的价格、广告、促销费三个因素的影响。模拟中发布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发

55、事件的预测，事件是否真正发生以及将造成多大影响都具有随机性，决策者要有风险意识。市场营销7.2 产品分销决策表中的产品供货量指公司当期计划从工厂运往市场的数量，其上限是当期生产量的75%或其它一种比例（此数字要看模拟规则的市场营销部分）加上公司上期末在工厂的库存量。公司在市场上的库存已经运往市场，不要再运了。表1.6产品A运输固定费用(元)公司1公司2公司3公司4公司5公司6公司7公司8公司9公司10市场15002000700180090016001100140012001300市场22000500180070016009001400110013001200市场3400040004000400

56、0400040004000400040004000表1.7产品B运输固定费用(元)公司1公司2公司3公司4公司5公司6公司7公司8公司9公司10市场160001000062009800640096006600940070009000市场210000600098006200960064009400660090007000市场312000120001200012000120001200012000120001200012000表1.8产品A运输变动费用(元)公司1公司2公司3公司4公司5公司6公司7公司8公司9公司10市场1251003590458055706065市场21002590358045

57、70556560市场3200200200200200200200200200200表1.9产品B运输变动费用(元)公司1公司2公司3公司4公司5公司6公司7公司8公司9公司10市场1300500310490320480330470350450市场2500300490310480320470330450350市场3600600600600600600600600600600注 意：只要有产品运往市场，就要付固定运输费用。注 意：变动运输费用是每个产品的运输费用。市场营销7.3 营销手段营 销 手 段7.3.1 价 格如果某公司定价过高或过低可能影响市场的平均价格。但是，平均价格是按照各个公司在该

58、市场上可以销售的产品数量加权计算的，不是价格的简单平均值。如果该公司价格奇特，但没有供货，该价格对其他公司没有影响。如果该公司在市场上有供货，定价过高主要影响他自己产品的销售，造成积压，对其他企业可能有一点好的影响，因为他们的相对价格显得低了；如果该公司定价过低，比如 1元，一方面能使其他公司相对价格变高，不利于销售，另一方面，1元的低价能刺激很大的需求，若该公司不能满足需求，有些需求可能跑到其他公司那里去，综合起来，对其他公司的影响不一定是负面的。程序对出现异常定价已经给予了考虑，但并不采取限价政策。公 司 市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3 1 3300 3300 3500 5

59、600 5600 5900 2 3300 3300 3500 5600 5600 59003 3300 3300 3500 5600 5600 5900公 司 市场1 市场2 市场3 市场1 市场2 市场3 1 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3%2 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3%3 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3% 33.3%营 销 手 段7.3.2 广 告 与 促 销广告费是对产品的，但影响各市场。输入的数不是每个市场多少钱，是整体数量。同理，投入某市场的促销费用是整体数量，对该公司在此市场

60、销售的各种产品起作用。市场营销7.4 库存与预订库 存 与 预 订7.4.1 库 存剩余原材料可存在企业的仓库，库存费为每原材料每期 0.05元。成品可存于工厂的仓库或各市场的仓库，单位成品每期库存费为: 产品 A: 20.00 元 产品 B: 80.00 元计算库存费时按期初和期末库存量的平均值计算，在期末支付。支付了研发费用，产品等级提高后，对公司的产品需求提高，对原来库存的产品也产生影响。程序没有将不同期生产的产品分别考虑。成品如何折算成净资产，有不同方法。此处，是按照第一班的工资、按每天工作一个正常班计算机器折旧、原材料按标准价格计算的净资产，它一般会小于销售价。软件没有采取先进先出法