HSE管理体系推进骨干人员详细培训课件

1、HSE管理体系推进骨干人员详细培训 安全经验分享5个人家庭健康安全行动计划对企业而言 现代企业安全管理不仅仅是安全生产的需要，更是一种责任、一种文化、一种战略。良好的安全管理将为企业开拓一片安全的“蓝海”。对个人而言 安全不仅仅是一种信念，更是一种形象、一种素养、一种全新的生活方式。你个人的安全就意味着你自己、你的家人及你所挚爱的朋友，健康安全快乐地生活。 对所有员工的期待1、安全无小事尽快转变观念2、安全是大家的事全员参与3、安全是一种工作和生活的习惯从身边做起4、安全是一门学问善于学习总结 关心安全就是关爱生命，就是关爱自己。HSE管理体系概述阿尔法平台事故与调查报告中国石油HSE管理体系

2、发展中国石油与杜邦的合作企业文化与价值观念帕玻尔.阿尔法平台事故国际上的几次重大事故以血的教训推动了安全工作的不断深化和发展。1988年7月6日晚上7点，西方石油公司在欧洲北海英国大陆架发生了帕波尔阿尔法平台事故它高出海面200米，可以承受28.5米的巨浪，平台共有226人，短短一个半小时内，上百万吨重的采油平台随即沉入海底，167人死亡，（包括在救援中2名救援人员牺牲）。这是海上作业迄今为止最大的伤亡事故。 帕玻尔.阿尔法平台事故一个正在维修已拆下安全阀的泵被当作备用泵起动，液化石油气从堵板处泄漏，引起爆炸。这只是一次小型爆炸，平台上的工作模块防火墙可以隔离大火。但是，能够承受住高温的工作模

3、块防火墙却不能经住爆炸的冲击力，碎片撞断了一根天然气管道，引发了第二次爆炸，大火的高温熔断了输送管道，导致原油泄露。燃烧的原油淌进网格式潜水平台，本来事故到此可以缩小，着火的原油由此流进大海。却不料工作人员觉得网格平台硌脚，在上面大面积铺设了一层厚厚的脚垫，漏下的原油堆积在脚垫上，原油不能流进大海，上窜的火苗炙烤另一根高压天然气输出管，引起更大的爆炸和火势，灭顶之灾发生了。事故的经过帕玻尔.阿尔法平台事故英国政府组织了由能源大臣卡伦爵士率领的官方调查，历时两年形成的调查报告和106条建议，不仅对管理体制基本做法有了重新认识，促进了新的海上安全法规的制定，还启动了以目标管理为目的的法规研究。 卡

4、伦爵士调查报告报告中106条建议，有三条影响最为深远：安全状况报告（Safety Case或SC)安全管理体系(SMS)目标设定式条例 4月20日深夜，BP公司位于美国路易斯安那州威尼斯东南约82公里处海面上的深水地平线钻井平台发生爆炸，引发严重原油泄漏环境污染事件。美国海上石油平台爆炸引发重大环境事件SHELL管理体系形成85年-提出强化安全管理的构想（ESM）-杜邦咨询,86年-在此基础上形成了安全管理手册87年-颁布环境管理指南（EMG）89年-颁布职业健康管理导则（OHMG）91年-颁布HSE方针指南（ 同年第一届E&P论坛的健康安全与环境国际会议，HSE的完整概念被普遍接受）92年-

5、颁布安全管理体系（SMS）94年7月-为EP论坛制定“开发和使用HSE管理体系导则，9月正式颁布HSE管理体系96年1月ISO/TC67的SC67分委员会发布ISO/CD14690标准草案。HSE管理体系概述阿尔法平台事故与调查报告中国石油HSE管理体系发展中国石油与杜邦的合作企业文化与价值观念1第 15 页国际石油界安全管理模式的演变强制自律自觉第 15 页第16 页中国石油 HSE 发展历程第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段从60年代的大庆会战开始，逐步建立健全安全岗位责任制，形成了“三老四严、四个一样”的铁人精神、大庆精神，建立了石油工业的光荣传统。 从经验教训到制度约束这一阶段主要是

6、以责任制和安全目标管理及考核为主要特点，对企业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度安全生产目标考核。第 18 页时 间 推 移发生严重事故对HSE保持一贯的重视对HSE重视程度降低HSE管理的不稳定状态对HSE管理的重视程度第二阶段： HSE-MS阶段受国际石油界HSE管理体系实施的启发，中国石油借鉴ISO/CD14690-1996国际标准草案，颁布了SY/T6276-1997石油工业HSE标准，开始推行与国际石油界接轨的HSE管理体系。主要的特点：传统理念与国际HSE管理理念的碰撞。主要工作：建立体系；文件化把体系落实到纸面上。主要成果：形成“1121”体系运行模式。在辅助手段和运作

7、方式上主要有：培训、咨询和审核认证等工作。 从制度约束到体系管理中国石油HSE-MS标准的形成Q/CNPC104.1-2004企业标准SY/T6276-1997行业标准ISO/CD14690-1996国际标准GB/T28001-2001GB/T24001-2004ISO14001OHSAS18001（个国际组织）BS8800英国ILO-OSH 2001国际劳工组织Q/SY1002.1-2007企业标准什么是管理体系管理：指挥和控制组织的协调活动；体系：相关关联或相互作用的一组要素；管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。企业管理发展经过三个阶段： 管理体系 管理体系 人治 法治 文治（企

8、业文化）是生产水平发展到一定阶段的必然产物；是生产关系适应生产力发展的必然结果。体系管理是企业文化的基础；HSE管理体系的文件结构酒精和毒品政策审计计划公路安全计划安全钻井安全政策HSE政策无结构 有结构 政策文件 程序文件操作文件和任务书持续改进HSE 例卷与管理政策相联系统一、规范、简明、可操作HSE-MS特点规范性 写你所做的 要求的要写到强制性 做你所写的 写到的要做到追溯性 记你所做的有效性- 做到的要有效 自律性 自我管理、持续改进通用性 国际规则，共同遵守的惯例系统性 全面、综合以及全过程管理兼容性 易于整合与吸收其他管理体系引进先进的管理思想和方法的过程睡眠-觉醒-跟风消化-整

9、合-创新 未经与企业日常业务整合并创新，引进的管理思想方法与旧的习惯管理成两张皮状态，贯标为迎接检查，日常管理仍是老思路和习惯做法，显然难以取得明显成效。中国石油HSE管理体系模式 一个承诺 自上而下的HSE承诺 一套体系 与国际HSE惯例接轨的HSE标准HSE管理体系一体化（整合OSH-MS、ISO14001）创优升级计划HSE文化与HSE国际化战略 二个特色：两个层面的文件模式：HSE管理方案+HSE“两书一表” 监管两条线的执行模式：管理、监督相对分离的HSE监督机制一个目标：追求“零伤害、零污染、零事故”1121模式抓好HSE管理体系建设，关键在领导，重点在基层，要害在岗位。HSE管理

10、体系建设是企业抓好安全环保工作的重要手段，务必要把它抓好、抓实。廖总强调：一定要实事求是，不搞花架子，不搞形式主义，一定要结合实际，要简洁、可行、有效、可操作，不要把简单的东西搞得很深奥，不要搞成八股文，读不懂，学不会，用不了。在HSE管理体系建设推进中，一定要与基层减负工作结合起来，不要给基层压更多的事务。廖总在中国石油安全环保高级管理人员培训班上的讲话（6月27日）以2004年修订企业文化建设纲要把“安全”写入企业的核心经营理念为标志，中国石油企业安全文化提到了正式议事日程。在2004年出台的关于进一步加强安全生产工作的决定中，对建立全员参与的安全文化又进行了进一步强调，明确提出实现抓安全

11、生产要实现四个转变，强化三个HSE理念，明确安全环保工作方针。安全文化建设的方向越来越清晰。第三阶段：安全文化管理阶段 从体系管理到文化建设第28 页转变观念统一理念：让安全成为企业的核心价值；养成习惯培育文化：让安全成为全员的行为习惯；提高能力强化培训：让安全成为全员的基本能力。HSE管理体系推进三大目标“安全”包括了H、S、E三个方面的内容重要的是思路、而不是具体要求 HSE标准重要的是提供了一套思路和方法，而不是一些具体的规定性要求。就象武术，教的是一种工夫，而不仅是一些招式。初学常常关注满足学到一些招式，当然这已经不易，但不可能所向披靡。 风险管理 闭环管理 最重要三种的思想和方法 系

12、统管理第 30 页综述我们对HSE体系的理解是一种管理思想和文化前移关口、主动预防责任归位、各负其责全员参与、风险管理突出重点、持续改进是完整的系统管理理论系统管理和过程控制相结合文化引导和制度规范相结合风险防范和应急处理相结合业绩评估和持续改进相结合第 31 页 长远目标:培育HSE文化，实现“安全是企业的核 心价值”。要把HSE工作当作一项事业， 推进HSE体系建设的过程实际上是一个 培育安全文化的过程。 根本目的:实现风险控制，避免和防止事故发生。 直接作用:为HSE管理提供正确的理念和工作方法。 主要效果:健全责任制，明确全员安全环保责任。综述我们对HSE体系的理解第 32 页拓展HS

13、E知识和观察力建立正式的管理体系HSE在心中HSE在纸上HSE在脑中如何应对挑战？STATOILHSE必须成为企业文化这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体，其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提。四个转变：从单纯强调领导负责向强化全员责任意识转变；由被动防范、事后处理向强化源头、预防优先转变；从集中整治检查向制度化、规范化管理转变；由偏重伤亡事故控制向全面落实HSE体系转变，建立起安全生产长效机制。三个理念：“安全第一、环保优先、以人为本”“一切事故都是可以避免的”“HSE源于责任、源于设计、源于质量、源于防范”中国石油经营管理理念：诚信

14、、创新、业绩、和谐、安全中国石油HSE九项原则任何决策必须优先考虑健康安全环境；安全是聘用的必要条件；企业必须对员工进行健康安全环境培训；各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责；各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核；员工必须参与岗位危害识别及风险控制；事故隐患必须及时整改；所有事故事件必须及时报告、分析和处理；承包商管理执行统一的健康安全环境标准；杜邦的十项安全原则1、所有的伤害和职业病都是可以预防的2、各级管理层应对伤害和职业病直接负责3、安全是被雇佣的条件之一4、员工必须接受严格的安全培训5、各级主管必须实施安全审核6、所有不安全的状况与行为必须及时纠正7、所有的事故都要进行调查，

15、特别是对未遂事故8、工作外和工作内的安全同样重要9、良好的安全状况可以创造良好的业绩10、员工的直接参与是关键中国石油天然气集团公司HSE承诺 中国石油天然气集团公司一贯认为：世界上最重要的资源是人类自身和人类赖以生存的自然环境。关爱生命、保护环境是本公司的核心工作之一。为了“奉献能源、创造和谐”，我们将:遵守所在国家和地区的法律、法规，尊重当地的风俗习惯； 以人为本，预防为主，追求零伤害、零污染、零事故的目标；保护环境，节约能源，推行清洁生产，致力于可持续发展；优化配置HSE资源，持续改进健康安全环境管理；各级最高管理者是HSE第一责任人，HSE表现和业绩是奖惩、聘用人员以及雇用承包商的重要

16、依据；实施HSE培训，培育和维护企业HSE文化；向社会坦诚地公开我们的HSE表现和业绩；在世界上任何一个地方，在业务的任何一个领域，我们对HSE态度始终如一。 中国石油天然气集团公司的所有员工、承包商和供应商都有责任维护集团公司对健康、安全与环境做出的承诺。以人为本、预防为主；全员参与、持续改进。 中国石油健康、安全与环境方针：中国石油健康、安全与环境战略目标：追求零伤害、零污染、零事故，在健康、安全与环境管理方面达到国际先进水平。HSE管理体系形成与发展阿尔法平台事故与调查报告中国石油HSE管理体系发展中国石油与杜邦合作企业文化与价值观念 2007年8月，中国石油与杜邦公司签署协议，全面开展

17、HSE咨询合作。拟用三年时间，健全完善中国石油HSE制度体系、HSE培训管理系统和HSE绩效管理系统。与杜邦的合作第 40 页 制度使其不能 教育使其不为 重奖使其不怠 重罚使其不敢 健全HSE制度标准干什么，怎么干； 完善HSE培训系统学什么，怎么学； 改进HSE绩效管理管什么，怎么管。 HSE管理体系推进三项任务第 41 页 领导干部推行有感领导,各级领导干部由重视向重实转变； 职能部门落实直线责任,各级职能部门由参与向负责转变; 操作员工强化属地管理,基层岗位员工由操作者向属地管理者转变。 促进全员HSE职责的有效落实，使“全员参与”真正向“全员负责”转变。HSE管理体系推进三个层面第

18、42 页 试点引路企业试点,总结成功经验； 重点指导选择部分企业,重点帮组指导； 全面推广在公司系统内,全面推广落实。 HSE管理体系推进三种方式走进杜邦 杜邦公司成立于1802年，最初生产黑火药。1802年1880年，黑火药一直是其主要产品第一家炸药工厂始建于1802年，位于白兰地河畔第一套安全章程创立于1811年各级管理层对安全负责 在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂 E. I. du Pont杜邦的安全管理发展1912年开始安全数据统计20世纪40年代提出了“所有事故都是可以防止的”理念20世纪50年代推出工作外安全预防方案20世纪60年代开始推行工艺安全管

19、理20世纪70年代推出“安全审核和沟通技能专业培训课程 STOP”20世纪90年代提出“零”的安全目标2005年推出可持续性发展的战略目标2006年进一步加强了安全特别是工艺安全管理的重要性杜邦SHE管理亦经历一个由：制度（规则）体系安全文化的发展历程1811年 第一个安全规则1912年 开始统计安全业绩1940s 第一个环境标准 / 梯子安全标准1940s 逐步建立安全、健康系列标准 70s1966年 推出工艺危害评估管理1970s 工艺安全管理标准1980s 参与责任关怀计划1997年 对SHE标准重新整合 2000 帮助OSHA建立职业伤害和疾病管理标准杜邦安全管理22个要素：行为安全（

20、12个要素）： 1） 显而易见的管理层承诺；2）切实可行的安全工作方针和政策； 3）综合有效的安全组织结构；4）挑战性的安全目标和指标； 5）直线组织和管理层的职责；6） 有效的员工激励机制； 7） 有效的双向沟通；8） 持续性的培训；9）有效的行为安全审核；10） 有能力的专业安全人员提供技术支持；11） 事故调查；12） 高标准的安全规定和程序。工艺安全（14个要素）：技术、设备、人员 1）工艺安全信息； 2）工艺危害分析；3）操作程序和安全贯例； 4）技术变更；5）质量保证；6）启动前安全评价；7）机械完整性； 8）设备微小变更；9）培训及表现；10）承包商管理；11）事故调查；12）人

21、员变动管理；13）应急计划及响应；14）审核。行为安全管理的12个关键要素原则努力时间投入（金钱）承诺全员参与方针政策目的指标行为安全审核专业人员的支持培训安全标准激励组织直线组织的责任双向沟通事故调查工艺安全管理的14个关键要素三个方面：技术、设施 人员安全文化和领导层的承诺是驱动力操作纪律是实现卓越工艺安全的保证杜邦安全文化要素行为安全和工艺安全频率后果HF/LC：频率高/后果轻LF/LC：频率低/后果轻LF/HC：频率低/后果重行为安全工艺安全安全目标为“零”HF/HC：频率高/后果重坚决不做安全管理导向于人16伤害发生率自然本能 监督、管理自我管理团队文化杜邦安全文化的4个阶段 原始型

22、依赖型独立型互助型不伤害他人 不伤害自己 不被别人伤害事故下降文化进步要我管生产 我要管安全 我会管安全 我能管安全要我安全 我要安全 我会安全 我能安全第 53 页自然本能II严格监督III自主管理IV团队管理依靠人的本能以服从为目标将安全职责赋予安全人员缺少领导层参与 管理层承诺 雇用条件 纪律约束 监督控制 重视培训个人知识、承诺 内在化个人价值关注自我习惯行为个人得到承认 帮助别人 留心他人 团队贡献 关注他人 集体荣誉事故率 阶段 安全文化四个阶段表象第 54 页自然本能II严格监督III自主管理IV团队管理 “1-基础” “2-知晓” “3-熟练” “4-优秀” “5-世界级” “

23、0-本能” 阶 段 10家公司平均处于自主管理阶段的早期前5家公司平均处于接近团队管理阶段事故率中国石油处于严格监督阶段的早期中国石油的安全文化状况第 55 页 就整体而言，集团公司安全文化处于严格监督阶段的早期，其含义为：各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但他们中的相当一部分人对安全职责的履行还不到位，缺少以身作则的自觉行为，还没有表现出无处不在的有感领导；安全还没有真正成为员工的受雇条件；各级管理者还普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧；员工遵守安全规章制度仅仅是害怕纪律和处罚，是被动的执行。中国石油的安全文化状况壳牌安全文化进步阶梯学习型-有创造力的态度和表现文化型期望的发现问题研究

24、对策投入型-有计划的风险分析、完善体系监督型-反应的喊重要，事后做大量工作原始型-病态的只要没有事故，安全工作就做到位了认识水平提高信任度提高检测HSE文化的例子衡量的尺度原始型监督型投入型文化型学习型对HSE业绩的奖励不会，也不期望得到奖励；常会因为失误而受到惩罚。常因HSE业绩差而受到惩罚；积极主动的行为并不总能兑现奖励；如发生事故，必将会受到处罚。视好的HSE业绩非常重要；会得到一些有纪念意义的奖品；开展安全竞赛和知识检测；在计算奖金时会参考事件发生率。因好的HSE业绩而受到奖励或作为升职的因素；用事件率建立正确的员工评价程序。高度重视HSE业绩；好的业绩视为自身形象，并足以激励人们。衡

25、量的尺度原始型监督型投入型文化型学习型在领导看来谁是肇事者；处罚个体，并确信事故是工作中不可避免的；事故涉及的人员将对事故负责。个人有努力减少事故的意愿。认为事故发生是自己运气不好。高一级的领导会认为下一级管理者没有尽到责任机械故障、维护不当，人员不负责任被看作是事故的原因；曾为避免事故付出努力；事故责任是因为“体系”有问题。管理者在事故调查时考查了整个HSE体系，包括过程和计划；承认管理者也要承担一定责任。责任不是焦点；在评估每个人的责任时，管理者接受他们应负的责任；全盘考虑体系的完整性及相互作用。对待事故的态度和处理方式衡量的尺度原始型监督型投入型文化型学习型HSE管理部门的规模、地位和作

26、用没有HSE部门HSE部门是一个摆设，主要是应付上级要求；HSE管理合在生产或经营管理部门，是部门的次要业务。HSE部门很小，没有权力；部门的人员属安置型，没有多少培养前途了；HSE人员是生产等部门的附属，想起来就用的着HSE部门只充当警察角色。HSE人选非常重要，资历、能力强；HSE部门很大，有一定的权力和地位，但工作以统计和调查事故为主HSE经理的报告有一定的权威性。HSE被看作是一项重要工作，给有培养前途和预备重用的人去做HSE的建议深受重视；所有高层领导必须有HSE管理经验；HSE经理直接向公司最高管理者报告所有人员都分配有HSE责任；HSE部门很小，但权力很大；HSE部门的建议会得到

27、采纳和及时落实。HSE管理体系形成与发展阿尔法平台事故与调查报告中国石油HSE管理体系发展中国石油HSE管理体系评估企业文化与价值观念企业文化与价值观念企业文化：是企业长期经营发展过程中所形成的价值观念、经营理念、行为准则和道德规范的总合。（还应包括物质文化：如机械设备、生产环境和产品等）她是一种企业精神和企业的灵魂。企业文化的作用：导向作用凝聚作用规范作用激励作用企业精神文化不是虚幻的口号，但往往通过某种口号表达出来。HSE企业文化企业文化的核心是价值观是全体员工共同所持有，而不是一两个人持有是长期积淀的产生，而不是突然产生的；是有意识的培育，而不是自发产生的；是把所有员工联系在一起的精神纽带；是企业生存、发展的内在动力；是企业行为规范制度的基础。类型：以人为本、安全第一、预防为主、安全效益等价值观安全文化 所谓安全文化，就是安全理念、安全意识、价值观以及在其指导下的行动。 杜邦公司： “把安全当作一项价值，而不是一个任务去对待。” “安全是通过你的行动体现对生命的尊重。”员工的敬业精神是搞好安全生产非常重要的保证。 管理人员以身作则人们经常根据别人的行为判断别人人们经常