房地产开发公司计划管理手册

1、计划管理手册编制：公司运营中心二O一一年十月二十日文 件 名 称计划考核管理办法文件编号MIB-OM-A-021修订次数2版 本A编制部门公司运营中心编制与修改审 核批 准生效日期2011年3月7日1.0 目的：为提高基础管理水平，确保公司各单位职能发挥及各项目及重点工作及时落实，经营活动有序开展，同时将公司各单位年度目标考核与月度计划考核更好的结合，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高下属各公司各部门的工作效率，促使各项目负责人（或公司直属部门负责人）更好的担负起计划和目标达成的管理职责，促进公司目标的达成，为指导计划和考核工作，特制定本办法。2.0 适用范围：本管理办法适用于深圳梅

2、江南投资发展有限公司下属所有直属部门和项目公司的计划和考核管理工作。3.0 包含内容：本办法所指计划包括公司一级计划、公司下属各单位二级计划、公司下属各单位各部门计划及专项工作计划（即：公司战略规划、项目总体经营目标计划、项目开发关键节点计划、年度关键业绩指标、年度工作计划、月度工作计划、项目进度计划、阶段性工作计划、专项工作计划等）。4.0 管理职责：4.1 归口管理部门职责：公司公司运营中心主导一级计划，审核二级计划，备案三级计划。主导一级计划：公司战略计划、公司总体经营目标及计划、年度关键业绩指标、项目关键节点计划，并负责对计划的协调、管理和评价。 审核二级计划：各直属部门及各公司年度、

3、月度工作计划、项目总体开发计划、项目月度进度计划，由公司运营中心根据公司年度经营计划和重点工作任务、单位年度计划进行审核后执行。 备案三级计划：部门三级计划、各项专项工作计划（如：报批报建计划、设计专项计划、设计出图计划、营销计划、样板房示范区开放计划、招投标计划、合同管理计划、施工材料设备采购计划、施工进度计划、交房实施计划、资金计划等），由各单位分管领导审批后提交运营中心备案，执行结果作为单位二级工作计划的完成情况的证明依据。4.1.4 公司运营中心归口管理部门主要职责为：4.1.4.1 负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实总经理办公会议和项目协调会、工作任务单中的各项重点工作

4、，并指导各部门、各项目公司工作计划的编制。4.负责督促实施、跟进各公司各部门重点工作，并对公司及各部门计划执行情况进行反馈、分析和评价。4.2 各公司直属部门负责人、各项目公司总经理是所在单位二级工作计划的第一责任人，对本单位工作计划的编制、跟进、落实、评价等负有管理责任。主要职责为：4.2.1 负责组织编制本直属部门、项目公司中长期发展规划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划、项目总体开发计划、项目进度计划等。4.2.2 负责保持工作计划不同进展阶段的衔接关系。4.2.3 负责组织跟进、协调、落实本直属部门、项目公司工作计划，及协调、落实公司项目进度计划、重点工作计划。4.2.4 负责

5、对本直属部门、项目公司工作计划实施情况进行总结、分析和评价。4.2.5 负责本直属部门、项目公司工作计划的上报与计划执行情况的总结和持续改进。5.0 工作计划编制：按年度经营计划管理流程，见本管理办法之附件一。5.1 企业发展规划的编制及要求： 公司运营中心负责公司的企业发展规划的编制，并经总经理办公会的批准后实施。 每年的10月份，按照公司整体发展规划，由公司各直属部门、项目公司负责人对所辖管理职责和业务项目进行3-5年的短期规划，或对前一年的3-5年规划按照市场的变化进行合理修正，以使短期规划能更好的指导工作。 各职能部门、各项目公司的规划方案经分管副总审核，由总经理办公会批准后实施。 公

6、司各单位的短期规划由公司运营中心备案并督促执行。5.2 年度工作计划的编制及要求： 每年11月初起，由运营中心牵头，组织编制下一年度工作计划。 各单位的年度工作计划应根据公司的总体计划编制，且应将项目总体计划分解到年度、季度、月度目标中。 年度计划应包含所在单位的运营目标、资本运作目标、成本目标及项目进度目标等内容。5.2.4公司各单位的年度计划方案由总经理办公会批准后实施。 公司各单位的年度计划由公司运营中心备案并督促执行。5.3 月度工作计划的编制及要求：公司下属各直属部门、项目公司根据年度工作计划、及本部门本公司的实际情况及各种会议中的决议、已下达的重点任务执行单等，制定本部门本公司月度

7、工作计划（起止时间：上月26日至本月25日），经部门、公司主要负责人、审核、分管副总批准后，与上月工作总结一并，于每月28日报至运营中心。 运营中心召集各下属各直属部门、项目公司负责人每月2日前与逐个单位面对面的沟通工作计划内容并达成一致后，汇总报运营分管副总批准后，每月2日前（遇法定节假日顺延）连同各部门经批准后的工作计划反馈回各部门各公司。 各部门各公司月度工作计划中要明确工作任务、达成的明确指标（或标准）、计划开始时间、完成时间、责任人、需其它部门协助的事项等。.1 主要工作内容：各部门各公司非日常性的重点工作，且需明确化、具体化。.2 达成的明确指标（或标准）：应是描述准确、可衡量、且

8、可提供依据证明达成的目标或指标。各部门各公司工作计划必须注明设定目标，跨月度的工作应设定本月底要达成的目标，并在当月工作总结中对目标达成情况进行自我评价。5.3.3.3计划开始时间、完成时间：指预计完成该项工作任务的日期，跨月度工作尽可能分月报送并注明“全月”，但必须编制该项工作的专项目工作计划并注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月底需达成的目标。 责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任人。如跨部门跨公司的工作，则需注明负责组织协调的责任人。 与年度工作计划挂钩：各部门各公司年度工作计划和项目总控计划中的重点工作必须在月度工作计划中体现。5.3.3.6 各部门各公司在编制月度工作计

9、划时，上月未完成的工作计划应转续，正在进行中的项目要说明工作进展的程度，未能按期完成的项目须说明未完成的原因及预计完成时间。月度工作计划内容及权重的规定：.1公司下属项目公司月度计划的内容和指标只包含报建报批、销售、回款、财务、工程进度关键节点及重点工作任务。原则上每月计划最多10项，如有多的工作条数合并处理。.2房地产开发公司考核总分值为110分。.2.1 按照年度考核指标，工程进度（含安全文明生产及施工）占50分。a、关键节点权重占45分，关键节点未准时完成该项工作任务不得分；如当月无项目关键节点，则以年度工程进度计划项目的完成点。b、安全文明生产及施工质量占5分，以当月零安全、质量问题为

10、考核标准。.2.2其他报建报批、销售、回款、财务计划及重点工作任务占60分。a、报建报批工作任务分值占10分。b、销售占10分。指合同签约完成额度。c、销售回款占20分。是指实际到账的额度。d、财务和重点工作任务占20分，按任务的的件数平均分配计划权重。.11 公司直属部门每月工作计划为重点工作任务，权重按工作任务的价值、轻重、工作量的大小来分配，总分值为100分。.11.1公司直属部门主要职能为项目公司提供服务和监督，仅考核重点工作任务的完成情况。.11.2 公司直属部门月度工作计划的设定以公司年度经营目标达成为导向，及集团下达的重点工作任务。.11.3 营销中心的工作计划重点为销售任务的达

11、成、按房地产开发的阶段相应成果任务的达成、样板房及示范区开放计划和开盘的关键节点达成，及营销策划。.11.4 公司工会、党组织每月不列入计划考核范畴。5.4 项目进度关键节点计划的编制及要求：按公司项目进度关键节点管理办法，见本管理办法之附件二。项目规划方案经政府审批后一周内，由公司运营中心根据公司工作计划时间标准规定工期标准，编制项目进度关键节点计划。5.4.2 项目进度计划关键节点计划经公司研发中心、营销中心、财务中心、项目公司总经理、公司工程技术部、公司运营总监、公司运营副总裁审核后，由公司总裁批准执行。5.4.3 项目公司收到项目进度关键节点计划后，应组织相关部门编制项目总体开发计划和

12、专项工作计划，确保工作细分后，每个关键节点目标的达成。5.4.4 项目公司应将关键节点分解到各个工程建设的环节，并对协作单位进行要求，协作单位的关键节点达成情况，开发项目公司具有连带的管理职责。 项目进度关键节点计划模版见本管理办法之附件三。 公司工作计划时间标准见本管理办法之附件四。 项目总体开发计划模版见本管理办法之附件五。 专项工作计划部分项目清单模版见本管理办法之附件六。5.5 项目进度计划的编制及要求：5.5.1项目进度计划按开工项目独立编制，只列入相关公司的月度工作计划，不列入公司部门月度工作计划。项目计划的编制是按照公司工作计划时间标准为准安排工期。5.5.2项目计划分：项目倒排

13、计划和月度项目计划、季度资源计划。5.5.2.1项目倒排计划:根据公司项目竣工时间要求，由工程技术部编制的各项目节点计划。项目倒排计划需明确：各项目节点的开工时间、完成日期。 5.5.2.2月度项目计划:根据项目倒排计划，由工程技术部编制的细化到工序的项目进度计划;月度项目计划须明确各项目工序施工时间、所需资源、资源提供时间、提供节奏等。5.5.2.3季度资源计划:为确保项目所需资源及时提供，每季度末，由公司工程技术中心根据项目进度，负责编制的下一季度项目所需的资源计划。资源计划须明确：下一季度所需资源，资源提供时间等，运营中心、成本控制部、行政部、研发中心等服务部门，需根据工程技术部的资源需

14、求计划，对资源提供的时间、供应节奏进行确认，并将本部门自身的资源需求，填入季度资源计划。5.5.3项目倒排计划在各项目开工前编制完毕；月度进度计划在每月28 日前编制完毕；季度资源计划，须在每季第一个月的5 日前编制完毕。各计划须报工程监理批准。5.6 阶段性工作计划的编制和要求： 阶段性工作计划：一般指大假前后工作安排、春节前后工作安排、专项工作计划及临时性工作计划。5.6.2 公司在放假或专项工作实施前一周内，编制下发阶段性工作计划的具体指引和要求。6.0 工作计划跟进实施：6.1 公司下属各直属部门、项目公司应保证和维护计划的科学性、严肃性，严格按照工作要求开展工作。公司下属各直属部门、

15、项目公司应逐级下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。6.2 运营中心负责按4.1条的规定管理职责落实计划各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入各部门各公司工作的重点工作）予以跟进、协调、监督。6.3 各直属部门、项目公司负责人按4.2条规定的管理职责负责本部门本公司重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。6.4 为确保工作计划执行效果，各直属部门、项目公司在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，需报公司分管副总批准，并须以书面形式报运营中心备案；涉及到项目进度计划的，需经公司公司工程总监和运营副总裁批准同意。6.5 由开

16、发公司总经理牵头，每月一次召开月度项目工作会，明确下月的工作；每两周一次或根据需要不定期组织召开项目进度协调会，会议内容主要包括但不限于：通报各项目工作完成情况；各直属部门、项目公司通报项目进行中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协调解决的事项；对下一周的项目进度进行调整，确认，提出要求和指引。对项目的进度、资源的供应进行考核。其它需协调解决的事项。 具体按施工、营销、交房等配合规则的规定执行。6.6 计划外重点工作： 公司公司布置的各项临时性工作，以及公司公司总裁及办公会上、项目进度协调会布置的各项工作，由运营中心以“重点工作执行单”的形式下达（工作执行单的格式见附件一的附表）。 对列入

17、“重点工作执行单中”的工作，责任部门应积极予以落实，并在规定时间内进行反馈。6.6.3 运营中心将对“工作执行单”中的工作进行必要的跟进和监督，并不定期实施抽查，结果纳入按月计划考评。7.0 计划的调整：7.1年度计划的调整：7.1.1年度经营计划调整的因素包括以下几点：7.1.1.1公司公司领导决定调整公司战略，重新制定公司年度经营计划；7.1.1.2国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；7.1.1.3公司总裁决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；7.1.1.4市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌

18、；7.1.1.5工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；7.1.1.6发生不可抗力因素，如自然灾害；7.1.1.7公司总裁认为应该调整的其它事项。7.1.2 除以上7.1.1项规定外，年度经营计划每半年根据实际需要调整一次，即每年的7月初方可进行调整，其他时间不接受公司下属各单位提出的年度计划调整申请。7.2 季度计划的调整：上季度可以调整下季度计划，但调整的前提条件是不能影响年度目标的达成，且不能更改关键节点。已经进入季度计划执行阶段的工作，原则上不再接受调整。7.3 月度计划的调整：7.3.1 原则上月度计划工作进入执行阶段后，当月的计划不能调整。7.3.2 在以

19、下三种特殊情况下月度计划可申请调整，但必须在每月的15日之前提出调下月计划：7.3.2.1 公司目标发生了变化需要调整；7.3.2.2 外部客观条件发生重要变化，计划执行部门无法改变；7.3.2.3 工作未完成，对公司和公司反倒有利的工作计划。7.4 计划调整的流程：7.4.1由计划执行单位提出调整申请，经单位分管副总和单位负责人审批后提交公司运营中心；7.4.2公司运营中心初步审核后再提交公司运营副总裁审核；7.4.3 公司运营副总裁审核后提交公司总裁审阅后召集公司计划委员会进行评审；7.4.4 运营中心负责根据评审意见组织相关部门、公司对计划进行调整和修订生效。8.0 计划的考评8.1 公

20、司月度工作计划考评：8.1.1公司月度计划考评工作由公司运营中心负责，公司工程技术部负责协助公司运营中心确认项目工程的进度、质量和安全实际情况，公司财务中心负责协助运营中心审核财务到账、费用控制、成本核算、利润核算的实际情况。8.1.2 月度的考核按照各单位月度工作计划和重点工作任务执行单为依据，根据实际计划及重点工作任务达成情况的检验结果，由运营中心、运营副总裁与各直属部门、项目公司负责人进行面对面的沟通确认，双方达成一致的结果提交总裁审批后提交公司人力资源部，作为月度绩效奖金发放的依据，即员工个人绩效工资实得数=核定的绩效工资绩效考核系数公司当期计划任务完成情况的考核系数。8.1.3 对计

21、划的月度考评，考核总分分别为100分和110 分。物业公司、酒店公司、混凝土公司、土石方公司、景观公司、小贷公司及公司内设的工程技术部、运营中心、行政部、研发中心、资金运营部、投资资产管理部、资源管理部、成本控制部、人力资源管理中心、营销中心、审计法务部、财务中心工作计划考评总分为100分。对房地产开发公司和建筑公司考评总分为110分。月度工作计划内容及权重按的规定。8.1.4 运营中心按月对各部门月度工作计划（包括“重点工作任务执行单”中的工作）进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。8.1.5 对工作计划的考评实行“计分制”，其中报送及时性占10、编制质

22、量占10、计划完成情况占80。8.1.5.1 报送及时性8.1.5.1.1 各部门每月28日前将工作计划及总结报送公司运营中心，每滞后一天扣2分，依次累加。8.1.5.1.2对列入“重点工作任务执行单”中的工作，若不按规定时间反馈，每滞后一天扣2 分。8.1.5.2编制质量8.1.5.2.1工作计划及总结格式每处不符合扣1分。8.1.5.2.2 工作计划及总结的内容不完整（未抓住工作重点、重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、总裁指示的重点工作未列入等），每遗漏1次/项扣1分。 8.1.5.2.3工作计划及总结的内容描述不准确，采用模糊概念，无法衡量或验证时无可供验证的依据，每

23、1次/项扣1分。 8.1.5.2.4弄虚作假或将已经完成的工作列入计划，除所列工作项目权重得分全部扣除外，另按权重设置分值双倍扣分。 8.1.5.2.5未按月度项目进度计划规定时间，完成工序或提供资源，每推迟一天，扣1分。8.1.5.2.6未按项目进度协调会调整的进度计划规定的日期，完成工序或提供资源，每推迟一天，扣2分。8.1.5.2.7因配合部门资源不到位，而影响工作进度，并经项目协调会确认，不扣分。8.1.5.3 计划完成情况：月度主要考评工作目标达成情况，以达成计划设定的目标为工作完成，月度考评得分等于各项完成工作项目得分的总和。为了能够更好地掌握各部门各公司工作计划执行情况，各部门各

24、公司工作总结以书面形式报送。8.1.6 项目公司销售及回款额度的考核分月计分，季度总算，按季度完成任务为考核标：8.1.6.1 各项目公司应将季度的任务合理的分配至每月并列入月度计划；8.1.6.2 月度达成任务则应得分，月度未达成任务则当月扣分；8.1.6.3季度末总额达成任务，则当季度被扣的分值补回；8.1.6.4 季度超额完成任务予以奖励。8.1.7 奖励措施: 销售、回款当季度超额完成任务比目标每提高10%，当季度最后一月加2分，月度总分最高120分.8.1.8 惩罚措施: 销售、回款当季度完成任务比目标每降低10%，当季度最后一月扣2分，月度最多扣20分。8.2 公司各单位年度工作计

25、划考评： 8.2.1 年度的考核按照各单位年度工作计划和年终绩效考核表的达成情况及各单位每月度的考评结果为依据。公司下属项目公司的年度考核经济指标权重分值分解到季度，部分考核项目按季度目标的达成来计算年终目标考核得分。具体以公司各单位负责人目标责任书管理规定为准执行。（见本管理办法之附件七）8.2.2 奖励与惩罚：8.2.2.1 业绩考核指标：当超额完成年度任务比目标每提高5%，加5分，年度总分最高120分；8.2.2.2提前30天以上完成关键节点，或超额完成重点工作任务经公司计划委员会评审确定，年度考核加1分/项，年度总分最高120分。8.2.2.3 业绩考核指标当完成年度任务低于目标任务的

26、70%，取消年终奖金；完成任务在70%（含70%）以上者，按实际达成的比例计提年终奖金。8.2.2.4 延迟完成重点工作任务，影响到年度目标的保时、保质、保量完成，除该项目考核不得分外，年度考核扣1分/项。8.2.3 年度计划考评后年终奖金及绩效奖金计算规则：（按照谢总会议精神，与人资部商量项目公司高层工资活动的比例要大(是否考虑项目公司高层工资60%，绩效40%，年终奖基数再适当加大) ，定的比例要小； 而直属部门高层工资活动的比例要小，定的比例要大(是否考虑直属部门高层月工资80%，绩效20%，年终奖采取定额)）8.2.3.1 公司下属各项目公司： 8.2.3.1.1 公司下属各项目公司的

27、公司各单位负责人目标责任书规定的业绩目标考核结果占年终奖权重的70%, 每月度计划考核的年度平均分占年终奖权重的30%。8.2.3.1.2公司下属各项目公司的年终奖总额=（单位总经理业绩考核得分*70% + 单位月度计划考核得分/12*30%） * 100% * 单位年终奖基数（建议基数加大）。8.2.3.1.3各项目公司年终奖的发放按附件七之公司各单位负责人目标责任书管理规定的公司各公司年终奖惩办法规定执行。8.2.3.1.4 各项目公司高层每月固定领取工资总额的60%， 剩余40%作为绩效奖金在年终考核后发放。各项目公司高层管理人员按所属单位每月度考核的平均分和年度考核结果为依据，核定各单

28、位高层管理人员每月度工资总额的40%绩效奖金。高层管理人员绩效奖金=（单位总经理业绩考核得分*70% + 单位月度计划考核得分/12*30%） * 100% * （年工资总额*40%）。8.2.3.2 公司下属各直属部门：8.2.3.2.1 公司下属各直属部门按公司各单位负责人目标责任书规定的业绩目标考核结果占年终奖权重的50%, 每月度计划考核的年度平均分占年终奖权重的50%。8.2.3.2.2公司下属各直属部门的年终奖总额=（单位总经理业绩考核得分*50% + 单位月度计划考核得分/12*50%） * 100% * 部门年终奖基数（建议基数采取定额）。8.2.3.2.3各直属部门年终奖的发

29、放按附件七之公司各单位负责人目标责任书管理规定的公司各公司年终奖惩办法规定执行。8.2.3.2.4 各直属部门高层每月固定领取工资总额的80%， 剩余20%作为绩效奖金在年终考核后发放。各直属部门高层管理人员按所属部门位每月度考核的平均分和年度考核结果为依据，核定各单位高层管理人员每月度工资总额的20%绩效奖金。高层管理人员绩效奖金=（单位负责人目标责任考核得分*50% + 单位月度计划考核得分/12*50%） * 100% * （年工资总额*20%）。8.2.3.2.5公司工会、党组织负责人绩效奖金总额= 年度考核得分 * 100% *（年工资总额*20%）。9.0 附件：9.1 附件一：年

30、度经营计划管理流程。9.2 附件二：公司项目进度关键节点管理办法。9.3 附件三：项目进度关键节点计划模版。9.4 附件四：工作计划时间标准。9.5 附件五：项目总体开发计划模版。9.6 附件六：专项工作计划部分项目清单模版。9.7 附件七：公司各单位负责人目标责任书管理规定10.0 本计划考核管理规定，经公司运营副总裁审核、公司总裁审批后从2012年 1 月 1 日起开始执行，公司运营中心具有解释权。附件一：房地产开发公司年度经营计划管理流程1、流程图年度计划管理流程（主导部门：公司运营中心）的编制及审批 计划的实行监控和调整部门、子公司年度经营分析部门、子公司编制年度计划并由总经理审核（总

31、监）编制直属部门、项目公司季度、月度计划直属部门、项目公司计划执行、分析调整部门、子公司年度经营计划绩效考核流程运营中心汇总形成公司及各公司年度经营计划发布年度经营计划评估、分析汇总组织调整计划审阅审核审核公司运营副总裁计划委员会评审审批是否需要调整审阅支持性文件公司年（月）度经营计划直属部门、项目公司年（月）度经营计划直属部门、项目公司年（月）度经营计划公司月度计划执行与分析报告直属部门、项目公司月度、年度考核汇总表2、流程概况流程目的确定公司年度经营计划，控制其执行偏差，确保公司经营指标的完成。适用范围适用于公司下属各直属部门、项目公司计划的编制、执行监督、调整过程。定义计划委员会：总裁、

32、运营副总裁、各直属部门、项目公司负责人。参与部门流程中承担职责直属部门、项目公司组织编制直属部门、项目公司的年度经营计划；参与公司年度经营计划的评议；负责直属部门、项目公司经营计划的执行与反馈。公司公司运营中心组织编制年度经营计划大纲和年度经营计划，并提交评审；负责计划执行监督、评估与考核；组织计划调整工作。公司运营副总裁1、审阅、审批公司年度经营计划。计划委员会1、审阅、审批公司年度经营计划。3、工作程序3.1年度计划的编制与审批公司公司运营中心每年11月初组织公司下属各直属部门、项目公司对本年度经营计划完成情况进行统计分析，并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。公司下属各直属部门、

33、项目公司根据分析编制本部门、项目公司年度工作计划，直属部门、项目公司负责人审核后，于11月15日前上报运营中心。 运营中心组织对上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司公司年度经营计划草案。重点平衡以下四方面：.1各直属部门、项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性；.2各直属部门、项目公司计划措施对目标支持的有效程度；.3各直属部门、项目公司所需要的相关部门支持是否得到保证；.4资源保障要求的可行性。 运营中心对年度经营计划草案进行修正后，形成公司公司年度经营计划及各直属部门、项目公司年度经营（工作）计划递交公司运营副总裁审核，于12月5日前报计划委员会评审。 计划委员会对公

34、司公司年度经营计划及各直属部门、项目公司年度经营（工作）计划进行评审，并提出调整意见。运营中心根据调整意见组织相关单位进行修订，并将修订完成的公司公司年度经营计划及各直属部门、项目公司年度经营（工作）计划以书面形式下发各直属部门、项目公司分解后执行。3.2 月度计划编制：各直属部门、项目公司根据下达的直属部门、项目公司年度经营工作计划，组织直属部门、项目公司各单位编制月度工作计划，经各直属部门、项目公司负责人审核后，报公司运营中心审核、备案。3.3 计划实施监控、评估与考核：各直属部门、项目公司负责执行月度计划，运营中心对计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警，对关键节

35、点计划及重点工作任务的达成延迟的预警方法为：.1延迟到超过7天以上时，则公司运营中心将对延迟责任单位书面提醒。.2延迟到超过15天以上时，则公司运营中心将对延迟责任单位书面警告。.3延迟到超过30天以上时，则公司运营中心将对延迟责任单位责成纠偏并将相应事实提交公司行政部按问责制规定进行追责。 每月28日前各直属部门、项目公司填写上一月的月度总结及项目公司月报中完成情况和偏差原因分析内容，并汇总至运营中心；运营中心根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核单位负责人确认签字，并编制公司单位月度达成情况汇总表与分析报告，将它与各直属部门、项目公司月度计划考核意

36、见于次月5日前（遇到法定节假日顺延）共同提交公司分管领导，领导审核、评估后，汇总至人力资源中心进行绩效统计。 各直属部门、项目公司领导落实各项整改措施随同月度总结并于每月28日前报送运营中心。运营中心汇总整理并在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司公司领导提出整改要求后，运营中心负责监督整改的落实情况并及时向公司公司领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。3.4 年度经营计划调整与总结：在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出年度工作计划调整申请。各直属部门、项目公司提出申请经分管领导审核后汇总至运营中心，影响年度经营计划调整的因素包括

37、以下几点：.1公司公司领导决定调整公司战略，重新制定公司年度经营计划；.2国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；.3公司公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；.4市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；.5工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；.6发生不可抗力；.7公司公司领导认为应该调整的其它事项。 计划的调整申请经运营中心、公司公司运营副总裁、公司总裁审核后，报计划委员会进行评审。运营中心负责根据评审意见组织相关部门、公司对年度经营计划进行调整和修订。相关直属部

38、门、项目公司应将调整和修订后年度计划即时分解并下发至各下属部门的人员。 每年7月初，运营中心结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年度经营计划进行检讨和修订，公司公司运营副总裁、公司总裁审核后，递交公司计划委员会评审，审批确定后重新下发相关部门。 每年1月初，运营中心组织各直属部门、项目公司进行年度工作总结，编制年度工作总结经分管领导审核后，由运营中心进行汇总，交公司公司领导、计划委员会审阅。年度经营计划格式概要和主要内容前言简要说明制订本经营计划的目的、作用、意义、适用范围以及公司发展的总体经营状况。第一部分 年度经营形势分析XXXX年度公司经营目标计划财务目标：销售回款、销售收入

39、；年度可销售房产总量（销售面积、相应的销售金额）、销售成本可控部分的控制（即拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备款等）、各项管理费用开支总额、各项经营费用开支总额、公司的资产负债率、公司的速动比例、固定资产投资额、员工收入增长率等项目开发具体目标：详细到每个幢号的开发进度、质量标准、销售量、销售回款、相应的项目成本控制（即拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备款等）内部管理具体目标：公司在内部管理上将要取得的各种进展：包括公司文化建设、管理体系建设、规章制度的制定、财务管理方法的提升、人力资源开发和储

40、备等二、XXXX年度公司经营环境分析1、分析依据及方法(分析依据：相关数据、资料的来源，本年度经营计划的依据等；分析方法：分析公司经营环境分析公司经营环境所运用的分析方法和分析工具：如SWOT分析、波士顿矩阵等)2、XXXX年公司经营环境分析（运用前面提到的分析方法、工具对公司在XXXX年度面临的内外部环境进行分析。外部环境分析包括：国家宏观经济状况描述分析、国家房地产行业发展态势分析、公司目标市场房地产业形势分析（潜在购房对象、市场价格及趋势、同行竞争、当地政府部门的政策倾向等）；内部环境分析包括：公司战略方针、公司文化理念、公司土地等房地产资源的储备状况、公司房产现行项目运行状况、公司财务

41、资金运转状况、公司人力资源状况、公司内部组织结构运转状况、公司制度化建设状况等）3、分析结论（公司面临的机会、威胁、公司的竞争力及弱点等的概述）三、XXXX年公司工作重点描述(简要概述公司年度工作重点和需要注意的事项：包括公司战略推行、公司文化建设、项目建设、项目销售、人力资源部配置、公司内部管理等)第二部分 XXXX年度预算情况说明一、XXXX年度专项预算情况（分工程项目做资金需求预算计划：含土地征用费、拆迁补偿费、前期工程费、房屋建筑费、基础设施费、开发间接费、配套费、工程款、材料设备采购费、销售回款等）二、XXXX年度总项预算情况（指公司总体的资金费用需求：汇总公司各工程项目的资金需求预

42、算、公司各项管理费用预算、经营费用预算等）三、XXXX年经营效绩评价及预算专题说明1、XXXX年度效绩评价（年度绩效评价指标体系：如销售收入和销售回款金额、各项管理费用控制指标、各项经营费用控制指标、员工收入指标、公司各工程项目的质量、进度、成本控制的具体指标等）2、XXXX年预算专题说明（对公司年度绩效指标体系的各具体指标的计算进行明晰，以及预算目标面临重大变化的处理等）四、XXXX年度预算考核及绩效挂钩方案说明（说明年度考核的流程、及相关数据、资料的收集、汇总、统计、计算以及考核结果和公司员工收入挂钩的方案等）第三部分 XXXX年度重点工作实施计划一、XXXX年度房地产项目开发工作重点实施

43、计划（说明在项目开发过程中采用的重点控制举措、相应的形象控制点、相应的管理配套措施等）二、XXXX年度内部管理工作计划1、进一步改革公司组织和管理体系（说明公司将在组织结构、管理体系上，即在公司整体层面上将采取的措施和相应的工作计划等）2、规范公司业务流程、加强内部监督（说明公司将在业务流程规范、内部监督控制体系上将采取的措施和相应的工作计划等）3、进一步完善公司规章制度（说明公司将在制度建设上上将采取的措施和相应的工作计划等）4、进一步加强公司财务管理工作（说明公司将在业务核算、财务管理、资金筹措、财务费用控制、各种对外支付等财务相关工作上将采取的措施和相应的工作计划等）第四部分 XXXX年

44、度公司文化建设工作计划（公司在公司文化建设上将要举办的各种策划、各种活动等的工作计划以及相应的开支预算等）第五部分 XXXX年目标工作计划的编制、执行及检查一、XXXX年月度目标工作计划月度目标工作计划编制程序月度目标工作计划下达办法和下达形式月度目标工作计划执行和监督办法XXXX年周目标工作计划周目标工作计划编制程序周目标工作计划下达办法和下达形式周目标工作计划执行和监督办法第六部分 XXXX年经营工作中面临的主要问题一、面临的主要问题1（说明将要面临的主要问题是什么，为什么会面临这个问题、公司将采用那些措施、方法去解决这个问题以及相应的解决问题的主要原则等）二、面临的主要问题2附件：部门X

45、XXX年度工作计划（主要内容包括：部门年度业绩目标、相应的工作重点、部门内部管理提高措施、部门资金费用预算、部门员工开支预算等）房地产开发公司. 年 月份（或季度、周） 公司（或部门）工作计划表工作职能及项目计划工作内容计划开始时间计划完成时间计划完成标准占月度计划比例（%）责任部门协作部门备注例：营销计划销售套数回款额营销活动工程计划招标计划财务计划管理计划审批： 审核： 制表：房地产开发公司. 年 月份（或季度、周） 公司（或部门）工作总结表工作职能及项目计划工作内容计划完成时间实际完成时间实际完成情况未完成计划说明及补救方案占月度计划权重（%）实际考核（%）责任部门协作部门备注费用支出情

46、况本月营销费预算营销费支出情况工程款支付预算一期工程付款情况一期二期二期期间费用预算情况电话费：期间费用支出情况电话费：办公用费：办公用费：交通费：交通费：其他：其他：银行融资情况管理情况月初工程部 人；销售部 人；管理部 人；月末工程部 人；销售部 人；管理部 人；本月资产增加、减少资产：本月招标会议纪要上报份数及编号：本月上报合同份数及编号：客户投诉情况：员工意见情况：营销总体情况分析工程总体情况分析财务总体情况分析管理总体情况分析审批： 审核： 制表：格式填写要求：1.“工作目标”栏内填写本月计划完成或本月要做的主要工作，日常行政工作及不明确的工作内容不需要进行罗列。跨月度工作应明确当月

47、完成的工作进度节点。2.“责任人”栏内填写该项工作的具体负责人姓名。不能只填写部门经理的名字。3.“完成时间”栏内应填写此项工作计划完成的时间。“完成时间”要与“工作目标”栏内的工作内容相对应。4.“对协同单位的要求”栏内填写此项工作需要哪些部门和单位配合协助的单位名称。5、说明及补救方案”栏内填写未完成计划原因及补救措施。原因必须真实，不能空着不填或填写“进行中”。6.“销售套数”和“回款额”无论计划是否完成都必须在“未完成计划说明及补救方案”栏内填写本周实际销售套数、本月累计销售套数以及本周实际回款数、本月累计回款数。如果项目分期的话，一定要详细写明： 本月累计实际销售 套、其中一期销售

48、套、二期销售 套； 本年累计实际销售 套、其中一期销售 套、一期销售 套： 本月累计实际回款 元、其中一期回款 元、二期回款 元； 本年累计实际回款 元、其中一期回款 元、二期回款 元；_ 项目管理月报 第一部分 摘要一、基本信息 项目 月基本信息项目开工时间楼栋编号主楼总建筑面积（万平米）合作伙伴单位名称（设计公司/总包单位/销售代理）工作内容/标段操作面积设计建筑设计工程总包施工工程监理消防工程施工玻璃幕墙、铝合金窗工程施工电梯安装防火门制安楼梯栏杆、窗护栏营销备注：二、计划执行（经批准的总体进度计划） 项目工程序号主要节点计划完成时间实际完成时间123456811说明：三、项目架构项目组

49、织架构变动情况序号变更人员变更情况变更原因12项目组织架构情况（没有变化重大时不需填写）第二部分 项目月报四、项目进度汇报本月项目进度完成情况专业内容完成情况原因偏差影响纠正措施计划完成时间当月实际进度/完成时间预计/实际偏差情况开发成本设计营销工程2、项目进度图片（提供项目本月的进度形象照片5张）3、下月进度计划汇报专业内容计划完成时间存在风险对策开发成本设计营销工程五、项目质量汇报设计变更综述序号内容变更原因变更依据执行情况1质量问题综述及对策序号内容事故原因处理情况1六、项目成本/费用汇报（详见财务报表）七、项目大事记（节点性事件）序号日期内 容备 注1八、需政府平台协助解决事项序号内容

50、协助部门协助内容九、汇报综述编制人： 审核人： 日期：房地产开发公司重 点 工 作 执 行 单责任部门工作项目要求反馈时间一、1、问题描述和目标要求：2、问题描述和目标要求：二、1、问题描述和目标要求：2、问题描述和目标要求：三、1、问题描述和目标要求：2、问题描述和目标要求：四、1、问题描述和目标要求：2、问题描述和目标要求：说明：责任部门必须在规定“反馈时间”内，将计划或已经采取的措施、工作的实际推进情况报送至办公室。工作目标要求为根据公司需要及工作提出部门的要求初定，具体由责任部门在工作反馈时细化，但不得低于初定目标。审批： 审核： 编制：附件二：公司项目进度计划关键节点管理办法1、目的

51、实现公司和各公司对项目进度计划的分层管理；明确进度计划管理和控制的重点，在公司内统一计划达成情况的评判标准2、适用范围本办法适用于公司对各公司的项目进度计划管理3、主要名词定义项目关键节点定义在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点取得国土使用权证；交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工基础完工售楼处、样板区开放取得预售许可证11）开盘12）建筑工程封顶13）外装完成，外架拆除14）销售完成90%的销售金额15）景观施工进场16）竣工备案17）交房18）交房完成率95%如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，公司可在与区域公司协商一致的基础上增

52、加部分关键节点项目及公司关键节点计划达成率定义：项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数；公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数。4、管理办法各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经公司审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间财务部/部门经理公司运营计划管理主管公司总裁2交地开发部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场开发部/工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计

53、评审意见通知书财务部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书财务部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发中心完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证财务部/计划管理员项目负责人78项目开工基础完工项目基础开工正负零浇筑完成财务部/计划管理员/项目负责人财务部/计划管理员/项目负责人9售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放财务部/计划管理员项目负责人10取得预售许可证取得预售许可证财务部/计划管理员项目负责人11开盘项目对外放号，客户开始选房

54、财务部/计划管理员项目负责人12建筑工程主体封顶封顶浇筑完成工程/计划管理员项目负责人13外装完成，外架拆除外墙清洁完成工程/计划管理员项目负责人14销售完成90%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=90%财务部/计划管理员项目负责人15景观施工进场景观施工进场工程/项目经理16竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续财务部/计划管理员项目负责人17交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人18交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%财务部/计划管理员项目负责人各公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。公

55、司不做统一要求；公司运营中心负责每月通过公司OA系统，披露各公司关键节点计划达成率；对延误的关键节点及带来的影响，各部门或项目须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；根据计划执行中的典型事件，各公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由公司运营中心整理后在全公司内分享；对关键节点的时间调整，各公司须按已有流程提交公司审批（各公司计划管理专员公司总经理公司运营中心计划管理主管公司运营中心总监或经理公司分管副总公司总裁），对非关键节点时间调整由各公司自己负责；5、其他该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；该管理办法自发文之日起执行。房地

56、产开发公司. 项目开发关键节点计划序号关键节点验收标准工期（天）开始时间完成时间责任单位执行人备注1取得国土使用权证；1个月工期取得国土使用权证2交地政府交地给开发公司3完成方案设计规划方案设计阶段性成果公司审批完成（；取得方案设计政府审批）4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成，取得政府初步设计审查意见书5完成施工图设计施工图设计完成并通过审查，取得政府审查意见书6取得施工许可证首批开工取得施工许可证第二批开工取得施工许可证第三批开工取得施工许可证7项目开工首批开工第二批开工第三批开工8基础完工首批开工正负零浇筑完成第二批开工正负零浇筑完成第三批开工正负零浇筑完成9售楼处、样板区开放售

57、楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放10取得预售许可证首批开工取得预售许可证第二批开工取得预售许可证第三批开工含商业取得预售许可证11开盘首批开工项目对外放号，客户开始选房第二批开工项目对外放号，客户开始选房第三批开工项目对外放号，客户开始选房12建筑工程主体封顶首批开工封顶浇筑完成第二批开工封顶浇筑完成第三批开工封顶浇筑完成13外装完成，外架拆除首批开工外墙清洁完成第二批开工外墙清洁完成第三批开工外墙清洁完成14销售完成90%的销售金额首批开工已销售合同金额/项目可售金额=90%第二批开工已销售合同金额/项目可售金额=90%第三批开工业已销售合同金额/项目可售金额=90%15景

58、观施工进场首批开工景观施工进场第二批开工景观施工进场第三批开工景观施工进场16竣工备案首批开工项目竣工验收，项目取得竣工备案手续第二批开工项目竣工验收，项目取得竣工备案手续第三批开工项目竣工验收，项目取得竣工备案手续17交房首批开工项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司，项目开始向业主交房第二批开工项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司，项目开始向业主交房第三批开工项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司，项目开始向业主交房18交房完成率95%首批开工已接房户数/计划交房数=95%第二批开工已接房户数/计划交房数=95%第三批开工已接房户数/计划交房数=95%附件四公司工作计划时间标准序号

59、任务责任部门说明标准时间工作成果要求1拿地及签订土地出让合同运营中心、项目公司拿地论证由公司公司统一负责、签订合同由项目公司负责15天取得拍卖土地确认书和土地出让合同2项目定位和产品建议营销中心、研发中心市场调查、分析，提出项目定位报告（含产品建议书）35天提出确认的项目定位报告（含产品建议书）3项目启动项目团队确定运营中心项目总经理、财务人员、文员到位项目整体开发计划完成运营中心指导整个项目开发进度安排、项目启动时开始与市场产品定位同时完成公司评审通过5概念设计研发中心含设计任务书、合同、深度标准、设计成果公司评审通过6项目成本目标成本控制部项目成本目标公司评审通过7项目营销推广策划报告营销

60、中心包括样板房、售楼处、样板环境策划定位，不得影响样板标段招标、开放关键节点时限公司评审通过8项目管理策划书（整体）运营中心指导整个项目开发过程，包括开发进度、成本及盈利分析、产品定位、项目目标、任务分解、责任分配、管理制度等。项目管理策划书公司评审通过9产品配置标准研发中心45天公司评审通过10方案设计研发中心、项目公司包括任务书、招标、合同、成果、公司评审通过、报批通过包括：公司评审意见、政府方案审查意见，用地规划许可证，取得环保、人防、规划、计划、市政意见书11成本目标（方案版）成本控制部包括：限价设计方案、成本方案公司评审通过12方案报批项目公司获得政府方案审批文件20政府审批通过13