XXXX0926192648_第八讲领导理论与领导艺术ppt课件

1、第八讲 指点实际与指点艺术本讲主要内容一、指点概述二、指点特质实际三、指点行为实际四、指点权变实际五、指点实际的前沿开展六、指点艺术一、指点概述 1、指点的概念指点是指点和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目的的行为过程。实施指点的是指点者，接受指点的是被指点者。2、指点与管理的区别1指点重在鼓励，管理重在控制 2指点重在软权益的运用，管理依托硬权益 3指点更多的是一种艺术，管是一种科学 4指点是追求变革变化，管理追求次序 5指点关注决策决断，而管理是关注执行，落实 6指点的特点是个性化的，管理是共性的 (1)有的人能够既是管理者又是指点者；(2)有的人能够不是管理者却是指点者如非正式组织的

2、指点者；(3)也能够有的人是管理者但不是指点者3、指点者与管理者的关系*指点是一种影响力，表达了人与人之间的关系。*指点是一种特殊的“投入与“产出。*指点是指点者、被指点者与客观环境的函数。 指点=f指点者被指点者环境指点的本质：组织成员的跟随与服从4、指点的特点1指挥作用。2协调作用。3鼓励作用。5、指点的作用6、指点实际的变化了解指点者与非指点者相比具有哪些人格特质。试图以指点所采取的行为解释指点的有效性。运用权变的模型对指点的有效性进展研讨。指点实际的前沿开展二、指点特质实际研讨指点者与非指点者相比应具备的特质和特点。指点特质实际的研讨概略1. 早期的指点特质研讨列出了近80种指点特质，

3、但不同的研讨结论各异。2. 当代的指点特质研讨大五人格中外倾性、责任心和阅历开放性是重要的指点特质心情智力1、俄亥俄州立大学的双维指点论创建构造：指把重点直接放在完成组织绩效上的指点行为，如把义务规定得很明确，组织得条理清楚，义务委派得职责清楚，规章、方案、岗位责任都制定得一清二楚，并运用职权与奖惩进展监控，以保证绩效目的的实现。这是注重担务的指点行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱暖和，关怀下级个人福利与需求，协助下级处理个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是注重下级及人际关系的指点行为。三、指点行为风格实际关怀体谅高低创建构造高低构造高关怀高构造高关怀低构造低关怀高构造低

4、关怀俄亥俄的双维构造模型双高假设高关怀体谅高创建构造胜利的指点2、密执安大学的指点行为研讨消费导向 强调任务的技术或义务事项，指点者关怀的是群体义务完成情况，并把群体成员视为到达目的的手段。员工导向 注重人际关系，总会思索下属的个人兴趣，并成认人和人之间存在差别。3、布莱克和莫顿的管理方格实际 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.19.11.99.95.59.91.95.51.19.1对员工的关怀程度低高对消费的关怀程度低高1 2 3 4 5 6 7 8 9四、指点权变实际根本原理： 与行为风格论不同，权变实际以为不应有能顺应于一切情境的独一最正确的指点风格，而以为各种指点风格在相对应的不

5、同情境中都有效。指点权变实际的内容费得勒权变模型指点的情景实际指点者成员交换实际目的途径实际指点者参与模型1、费德勒的权变实际有效的群体绩效取决于两个要素的合理匹配：指点者的风格以及指点者对情景的控制程度费德勒的权变实际的内容1指点风格的诊断2指点情景有理性确实定3指点风格与指点情景的匹配1指点风格的诊断 (LPC量表 )指点语:回想一下他本人最难共事的一位同事，他可以是如今和他共事的，也可以是过去曾经和他共过事的。他不一定是他最不喜欢的人，只是在任务中最难相处的人。请他描画一下对他来说，他是什么样子的。请利用以下16对意义截然相反描画词来描画他。每对描画词间分成8个等级，除有这对描画词所代表

6、的极端情况外，还有一些中间形状，请他圈出最能代表他要描画的那个人真实情况的等级数。令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 亲密的冷假设冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 暖和人心的 易协作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好协作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的厌恶的 1-2-3-4

7、-5-6-7-8 有趣的爱争论的 1-2-3-4-5-6-7-8 调和的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的1 上、下级关系：指点者为被指点者所接受的程度，即下 属对指点者的信任、喜欢、忠实和情愿跟随的程度以及 指点者对下属的吸引力。2 义务构造性：任务义务的程序化程度。3 岗位职权：指指点人所处的位置的固有权益以及获得各 方面支持的程度。 2指点情境有利性确实定3费德勒的权变指点实际模型好不好高低高低 大 小 大 小 大 小

8、大 小 1 2 3 4 5 6 7 8最有利情境中等有利情境最不利情境义务行为关系行为高 任务绩效低上下级关系义务构造性岗位职权情境费德勒的实际在实际中的运用 1 改动任务情境改善上下级关系、明确目的与程序以提高构造性和赋予更大职权以顺应对应的指点风格。2 把指点派到更适宜他的指点风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。对费德勒模型的评价大量的研讨对费德勒模型的效度进展了调查，得出了非常积极的结论。但该模型的实践运用也存在一些问题。1 对LPC的本质还存在争议；2 有些指点者的LPC分数并不稳定； 3 对权变变量的评价过于复杂、困难。2、指点的情景实际指点过程的有效性与下属的成熟度亲密相关

9、，指点者应根据下属成熟度的不同，灵敏采取不同的指点方式，才干获得较好的指点效果。情景要素-下级成熟度下级成熟度的概念 个体完成某一详细义务的才干与志愿的程度，即有成就感，有担任任的志愿和才干，有任务阅历和受过一定的教育等。下级成熟度的开展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟情境实际所运用的指点维度义务行为：指点者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给 的义务。 关系行为：指点者用双向沟通的方式来指点下属，并 照顾职工的福利。指点风格类型1. 指示高义务低关系：指点通知下属干什么、怎样干以及何时何地去干，强调指点性行为。2. 推销高义务高关系：指点者同时提供指点性行为与

10、支持性行为。3. 参与低义务高关系：指点者与下属共同决策，指点者的主要角色是提供便利条件与沟通。4. 授权低义务低关系：指点者提供极少的指点与支持。指点情景实际模型指示高义务低关系高义务高关系推销高义务低关系参与高义务低关系授权高低重关系低高重担务高低职工成熟度1指示推销参与授权高义务低关系高义务高关系低义务高关系低义务低关系2343、指点者成员交换实际LMX指点者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的指点。这种关系分为两类：1圈内的本人人关系。2圈外的非本人人的关系。这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会构成，而且一旦建立，不易改动。指点者倾向于将具有下面这些特点的

11、人员选入圈内：态度或个性特点与指点者类似，比圈外人有更高的才干，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的构成4、目的途径实际目的途径实际的概念 豪斯 R. House以期望效价实际为根底，以为指点者应设法影响下级对其目的和实现目的的途径的认识。有效的指点者经过指明实现目的的途径，并为下属清理实现目的的途径中的各种妨碍来协助下属。指点行为有效性的根底指点的行为能否为下级所接受，就看他们能否以为这些行为能直接满足他们的需求或有助于他们未来需求的满足。指点行为对下级产生鼓励作用的条件：1能否向下级提供做出高绩效所需的指点、培训与支持，以充实他们的环境。2这些行为能否使下级需求的满足跟他们的任务绩效挂钩。

12、指点风格类型指示型：给下级制定方案，并给予指点。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：咨询下级建议，并在决策时予以思索。成就鼓励型：鼓励下属接受挑战性任务，并对下属表示信任。影响指点效能的权变变量下属控制范围之外的环境：义务的构造、正式权益系统、任务群体等；下属个性特点：控制点、阅历、才干、受教育程度等途径目的实际模型指点风格的选择面临构造模糊的义务或压力较大时，指示型指点会带来更高的称心度。当义务是构造化的时候，支持型指点会得到比较高的绩效和称心度。对才干强或阅历丰富的员工而言，指示型指点被视为累赘。组织的正式权益系统越完善、越官僚化，指点者越应采取支持型指点风格。当任务群体内部有猛烈冲突时，

13、指示型指点会产生高的员工称心度。内控型员工更适宜接受参与型指点。外控型员工对指示型指点更称心。当义务构造不清时，成就取向型指点会提高下属期望程度，使他们坚信努力必然会带来胜利的任务绩效。5、指点者参与模型指点者参与模型中的指点风格1. 独裁A：2. 独裁A：3. 磋商C：4. 磋商C：5. 群体决策G ：指点者参与模型中的权变要素 1. 质量要求：决策质量的好坏会呵斥对后果的艰苦影响吗？ 2. 指点者的信息：指点者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题构造：问题的构造性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级能否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承诺的能够性：假设指点单独决策，估计下属会接

14、受吗？ 6. 目的一致型：在处理此问题时，下级与指点的目的一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？ 指点者决策树模型 决策质量影响大否1指点人掌握情况完全否 2问题的构造性强否 3下级的接受对后果影响大否 4估计下级会接受否 5下级与组织目的一致否 6决策会引起下级相互矛盾否 7AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否五、指点实际的前沿开展1、领袖魅力的指点实际2、买卖型指点与改外型指点3、 指点的归因实际1、领袖魅力的指点实际领袖魅力是指点人的一种个性质量，他的跟随者以为这种指点人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与

15、跟随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联络。具有领袖魅力的关键特点1愿景规划及明晰描画2个人冒险3环境敏感性4对下属需求的敏感性5反传统行为领袖魅力的指点者如何影响下属指点者明晰陈说一个有吸引力的愿景对下属传达高绩效期望，并对到达这些期望表现出充分自信心经过言语和行动向下属传送一套新的价值系统，并且经过本人的行动为下属树立仿效的典范。经过行动诱导经常性的反传统行为，来阐明他们的勇气和对未来前景的坚决信心。领袖魅力指点的有效性与情景的关系下属义务特征：义务中包含很多观念成分，或情境中带有极大压力与不确定性。指点者在组织中的层级：领袖魅力与高层管理者而不是低层管理者的胜利和失败更直接相关。领袖魅力的

16、指点对下属的影响多于对他人的影响。缺乏自尊并且之以本人价值观的下属更容易接受领袖魅力的指点者影响。2、指点者五级台阶第一级指点：只是一个团队中优秀的个体 第二级指点：会影响他人、关怀他人、协助他人。第三级指点:能组织、协调、分配资源 第四级指点:以鼓励为主，以软权益为主，人格去影响下属 第五级指点：刚柔相济，既有坚决的超强的意志力，又特别谦逊 3、买卖型指点与改外型指点买卖型指点关怀的是详细的指点事务，即指点的“硬的一面。他们了解下属的需求，通知下属只需按照指示去实现指定的绩效目的，便能提供所需奖酬。这种指点能够很胜利，但一旦退位而无一样素质的继任者，该组织的指点效能便会显著下降。改外型的指点

17、者首先留意指点的“软的一面，改造或发明组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种指点假设不在位，由于他们所塑造的文化价值观的耐久指点作用，该组织还能较长期地正常运转下去。变革型指点者与买卖型指点者的特点1买卖型指点者：权变鼓励方式：努力与奖励的相互交换原那么。例外管理自动地：察看并寻觅那些不符合规那么和规范的事件，并予以纠正。例外管理被动的：只需当不符合规范时才实施干涉。放弃型：逃避作出决策。2变革型指点领袖魅力：提供远景规划和组织使命，灌输组织荣誉，博得尊重信任感染力：传达高期望，运用各种方式强调努力，经过简单明了的方式来表达重要目的。智慧刺激：激发智力、理性和深化细致的

18、问题处理活动；个性化关怀：关注个体，不同员工不同对待，有针对性地给予指点和建议。4、诚信指点诚信指点的含义：可以坦率地按照本人的信心和价值观行事，靠本人的品德博得下属的信任。信任：一种对另一个人的积极预期，我们经过对方的言语、行动或决策置信他不会采取投机行为。信任的维度1耿直。老实、可信任。2才干。具有技术与人际方面的知识与技艺。3一向。可靠，行为可以预测。在处置问题时，具有较强的判别力。4忠实。情愿为他人维护和保全面子。5开放。情愿与他人只需地分享观念和信息。 信任的类型基于威慑的信任：以担忧违背信任时会遭到报仇为根底；基于了解的信任：信任基于行为的可预测性，这种可预测性来源于两者的相互了解

19、。基于认同的信任：双方彼此了解各自的意图，并且可以体察对方的需求和盼望。5、指点的归因实际指点归因实际指指点者对绩效不佳的后进下级如何判别其“病因,并如何据此做出反响。对下级绩效的察看任务效率 废品率资料耗费 能耗率出勤 迟到 早退进度延误 争吵设备损坏 不服从对环境要素的察看设备及工具质量任务负荷期限协商需求人力需求等察看线索区别性一致性一向性偏见归因内因：才干缺乏懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件任务量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所呵斥后果影响的感知偏见指点者的反响加强监控给予惩戒批判指摘培训指点职务调遣流程改良任务再设计同情支持结合关系1结合关系2 6、指点的替代要素

20、特点 关系取向指点 义务取向指点 阅历/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代对奖励的淡然态度 无效 无效 高构造化任务 无影响 替代提供本身反响 无影响 替代满足个体需求 替代 无影响 正式明确的目的 无影响 替代严厉的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的任务群体 替代 替代个体任务组织六、指点艺术一博得威信的艺术二授权的艺术三与下级沟通的艺术四决策的艺术一博得威信的艺术1、权益的定义 权益是一个人或群体对其他人或群体施加影响，使其按照施加者的志愿去行事的才干。2、权益的类型强迫性权益。奖赏性权益。法定性权益。专家性权益。参照性权益。 合法性权益、奖赏性权益、强迫性权益都属本来意义上的权益

21、。这部分权益有时成为正式权益或“硬权益。参照性权益与专长性权益那么属于威信的范畴，有时被称为非正式权益或“软权益。 权益与威信的结合被称为权威。3、权益与威信 权益和威信建立的根底 权益是建立在对人们强迫的根底上的。合法性权益、强迫性权益和奖赏性权益都带有强迫性，而威信那么是建立在人们的信任根底上的。 组织中的指点者只需在获得合法权益的同时具有很高的威信，才干充分发扬其影响力与控制力。指点者影响力在下属心目中的反映，威信有两个特点：一是脆弱性，博得威信很难，需求经过长期的努力，但是丧失威信却很容易；二是威信只能博得，不能有认识地树立。4、指点者威信的特点5、虚伪威信的各种表现方式 1“间隔威信

22、。 2“老好人的威信。 3“收买的威信。 4“高谈阔论的威信。 5“吹毛求疵的威信。 6“妄自尊大的威信。 7“压服的威信。第一步：树立正确的权威观第二步：使下级既喜欢他，又怕他第三步：认清影响权威的要素第四步：掌握八种方法6、指点者如何建立本人的权威1树立正确的权威观 权益 威信2使下级既喜欢他又怕他 指点与下级的三种关系： 下级非常惧怕指点者 下级非常喜欢指点者，双方过于亲密 下级既喜欢指点者，又害怕指点者 新任指点者建立威信的三部曲 与成员打成一片，使大家“喜的心态多一点； 毫不留情地去掉不合理的制度和景象，对事不对人； 抓重点，对不良分子单独对交流，假设没有效果，坚决打击，决不手软。3

23、认清要素内因：品格：包括品德质量、心思特征和任务作风指点者程度：包括指点者的知识、阅历和才干情感要素：包括对下级的真诚情感、关怀和维护外因：指点者位置助手的威信被指点者的期望值4掌握八种方法 坚持安康的体魄具有准确的前瞻性为下属做出表率大权独揽，小权分散讲信誉，讲实效公正防止嫉妒，有容才之量大事清楚，小事糊涂二授权的方法与艺术授权是把本来属于本人的一部分权益委托给下级，指明任务的目的和要求，并为其提供必要的条件，放手让下级完成任务的方法。1授权的益处可以解放本人加强下级的责任心和任务热情，提高任务效率使下级在任务中得到锻炼和提高充分发扬下级的专长2授权的方法先阐明最终结果确切地知道下级能否曾经

24、接受并了解了授权放手让下级任务监视考核3授权的原那么授权留责视能授权权责明确逐级授权适度授权互置信任适当控制三与下级沟通的艺术1、良好的指点作风指令明确，决断及时倾听意见，对正确部分迅速采用慎许愿，一旦许了愿，力求兑现有气量容忍下属对本人的误解和一时的无礼与非礼海纳百川，有容乃大，能容的下某方面才干比本人强的人2、表扬与奖励的技巧要真诚、详细表扬要及时表扬奖励方式要不断变化在第三者面前表扬下属当众表扬下属鼓励下属相互赞誉物质奖励与精神奖励要配合得当，不可偏废要适宜当事人优势需求表扬后要指出其缺乏以个别交谈为主或进一步努力目的，使其坚持清醒头脑，朝着新的目的继续前进。3、批判惩罚的八大技巧批判内容要详细分寸要恰当。首先把现实弄清楚，就事论事，不能凭意向推力夸张，否那么，他会不实地部分进展申辩，最后连确实存在的部分也被淡化了。其次，切忌用带心情型的挖苦挖苦、侮辱