Chapter7人力资源的绩效管理ppt课件

1、人力資源的績效管理第一節績效管理的目的與重要性第二節績效評核的定義與運用第三節績效管理系統程序與分析第四節該由誰來做績效考核第五節績效考核項目第六節績效考核方法第七節績效考核偏向問題第八節執行有效績效考核之方法7名詞解釋績效管理(performance management)：指管理一切存在組織運轉過程中會影響員工任务表現的要素。績效評核(performance appraisal)：指對員工任务表現及成果進行檢視的過程。績效考核評估表(performance appraisal form)：用來對員工進行績效評估的表格，其評核內容會依企業與職務不同而不一樣。績效管理系統(performanc

2、e appraisal system)：用來發展績效管理的根本架構與流程圖，目的是協助績效管理之建立。圖形評分表法(graphic rating scales)：每一考核內容中的各個優劣選項，皆有一個相對應的分數供評估者勾選，可用來表示員工在該考核內容的表現成績。加註行為評分表法(behavioral anchored rating scales)：將每一個優劣的評等，加以具體化、量化的說明與舉例。目標管理法(management by objectives)：與員工討論設定具體與量化的目標，然後定期的評核員工執行進度。強迫分配法(forced distribution)：預先決定每個考核優劣

3、級等所佔的百分比，然後要求各單位的評核的結果按此百分比分配。暈輪效應(halo effect)：執行員工績效評核時，有些特定評核要素任务表現會影響主管對員工其他任务表現的看法。類我偏向(similarity error)：執行績效評核時，主管傾向給個性或處理事情態度與本人較类似的員工較高的成績。關鍵時刻(moment of truth)：當顧客在與員工短暫的接觸瞬間中，針對員工所提供的服務品質，會立刻進行評估，而构成一種看法與知覺。學習目標閱讀本章之後，讀者應能達成以下目標：了解績效管理的目的與重要性。了解績效考核之定義。了解績效考核管理系統之建構。了解績效考核方法設計與管理。了解績效考核偏向

4、問題。了解如何執行有效績效考核。第一節績效管理的目的與重要性對組織而言，績效管理的主要目的(purposes of performance management)是達成企業所期望完成的战略與發展目標，而這些目標常因企業屬性與經營者之不同而有所差異。對普通餐旅業者而言，績效管理的目的為：(1)作為經營階層與員工的正式溝通工具；(2)作為員工訓練與前程發展的考量；(3)作為員工提升與改善任务品質的工具；(4)作為員工的獎懲依據。战略性目標發展性目標行政性目標战略性目標作為經營階層與員工的正式溝通工具績效管理可提供一個具有雙向溝通的平台，讓主管與員工對過去一段時間的任务表現能有共同的語言與了解。或許

5、有些人會質疑難道平常就不能溝通嗎？溝通會有那麼困難嗎？答案當然能否认的，但問題是假设要主管當著員工的面來評論其優缺點，那就變得很困難了。績效考核的溝通不是平常主管與部屬間的閒聊或任務指派，而是彼此間對任务目標達成與任务表現之間認知差異的一個溝通平台。但即使主管與員工之間的隔閡已經非常嚴重了，往往很多主管依然不知道也不願意花時間在做這方面的溝通。筆者在餐旅業界任务期間，常見主管與員工因某些要素，而彼此形同陌路互不交談，遑論說要去了解彼此間對任务認知的差異，導致生產效能降低影響顧客對服務品質的滿意度。發展性目標作為員工訓練與前程發展的考量經由績效考核結果，可顯示出員工在任务表現上缺乏之處，主管可藉

6、由這些結果來規劃或修正員工的訓練課程，以強化其任务效率。另外，績效的考核也可協助組織了解員工個人優缺點及其潛能，並據此調整員工的任务職責或單位，使員工的職涯發展能與組織的發展方向交融。行政性目標作為員工提升與改善任务品質的工具作為員工的獎懲依據作為員工提升與改善任务品質的工具餐旅業之服務品質包含許多無形與心思要素，甚至接觸的關鍵時刻亦常影響顧客對員工及組織的看法，因此服務品質的衡量與維護更是一項挑戰。許多餐旅業為維持其穩定的服務品質，除藉由挑選員工來提供優質的服務外，更制定許多標準服務作業流程來訓練員工，但效果就必須經由績效考核來了解員工對標準作業流程的落實程度，及員工的任务態度與積極程度，並

7、對那些服務品質不符合顧客期望的員工進行服務品質與生產力的提升改善。作為員工的獎懲依據每一位經營者都有其特有的經營哲學，筆者過去一位上司常告訴我，他要獎勵有功勞的員工，而不是有苦勞的人，並要我朝這個方向來規劃績效管理制度。但不论功勞或苦勞總是要有一個參考依據，而這個參考依據必須透過績效考核來作為獎懲依據；又從另外一個角度來看，假设績效評估沒有獎懲做為激勵手段，就好像沒有牙齒的老虎，員工也不會重視績效評估。普通常見的獎勵有加薪、升遷或其他財務性的獎勵，過去筆者任職的國際連鎖飯店的績效考核成績直接與每月績效獎金相連結，成績高低直接影響到獎金多寡；至於懲罰的方式，可採用記過、取消獎金等不抵觸勞基法的方

8、式來處理，以防止不用要的勞資爭議。第二節績效評核的定義與運用績效評核的定義績效評核的運用績效評核的定義績效評核作業是績效管理循環過程中的一個重要階段，它提供主管與部屬一個雙向正式溝通的機制。企業透過一些制度與管理辦法來考核員工過去一段時間以來任务表現的良窳，藉由這樣的溝通方式來擬定改善計劃並做為明年下一次考核重點項目，其評估結果也會伴隨著獎勵來作為正向強化的工具，或透過懲罰作為缺失改善的要求。餐旅業是服務業的一種，具有生產與消費同時發生的特性，而且勞務的提供包含許多無形性與有形性的產品，員工服務品質的良窳更直接影響顧客的滿意度，因此其考核評估內容、方式與普通產業有著極大的差異。績效評核的運用對

9、許多餐旅業者而言，績效評估制度的主要目的是協助組織達成其績效管理的战略與發展目標，而這些目標與战略除如前述作為經營階層與員工的正式溝通工具、員工訓練與前程發展的考量、任务品質的提升與改善工具，及員工的獎懲依據外，也可做為企業往後制定人力資源战略之參考。經由完善的評估制度可以獲得員工的才干狀況，再對照公司目前的發展方向及中心才干後，可以調整日後人力的招募與甄選標準，以及人才的任用，更影響薪資報酬的調整战略及相關福利措施。對企業與員工而言，都非常關心績效評核執行的公平性、公開性及有效性等評核方式，也就是說考核的執行應是公平、公開而且選擇正確方式來執行，並利用回饋系統來改善組織與員工的績效。在餐旅業

10、界常見有些主管因個人或其他要素考量，關起門來自行評估員工的考核成績，甚至在未進行任何考核面談或告知員工成績前就要求員工先行在空白考核表上簽名，致使員工因主管個人不當行為而對整個評核制度绝望。假设無法採用適當且有效的考核方式，考核效果一樣大打折扣，因此有效的績效評估包含效度(validity)與信度(reliability)兩個層面。效度信度效度效度是指評估表上所列的評估項目是與員工任务績效表現直接相關的，好像餐旅業與製造業在評估項目上會有相當大的差異，而餐旅業住往會更強化在與顧客的互動面及服務品質的維護方面。信度信度是指該項評核基準能否可信並是大家可以接受與認同，例如普通考核表上常要求主管在每

11、一項考核項目中給予110分的評分，但問題是不同主管能够會對同一人打出不同的分數，所以評分標準、能否可具體化、甚至因考核時間的不同也會產生不同的結果，而這也是本章稍後會討論的重點。第三節績效管理系統程序與分析如第一節之說明，企業執行績效管理有其目的，但在執行前，企業必須建構出一個完好的績效評估管理系統過程，組織按此系統才干逐渐發展出有效績效管理系統，也才干充分將組織目標與績效指標相互結合。績效管理系統圖績效管理系統之發展目的與架構的確立績效管理系統圖Jeffery (2002)針對績效管理系統提出五個战略性的構面圖7-1，而此战略性架構主要提供組織參考，而非每家企業都須遵照這樣的方式來執行。績效

12、管理系統之發展目的與架構的確立Jeffery (2002)曾提及一個績效管理系統對組織來說，通常負有重要的目的，也因為如此所以在發展任何進一步考核方式之前，必先確立系統發展的目的與架構，茲分述如下。協助員工發展：經由考核可以了解員工在執行任务時技艺缺乏的地方，組織可決定提供給員工的訓練課程種類，有效為員工規劃其在餐旅業之未來發展。決定適當的報酬：薪資、績效獎金、加薪與年終獎金經常受員工的考核成績所影響，如此才干使員工的付出與報酬相當，以留住好人才，防止劣幣驅逐良幣。例如某國營企業之考核獎金規劃為考績獎金全勤獎金任务獎金。正向激勵的強化：讓員工經由考核正式溝通過程來了解組織的期望，符合組織期望的

13、行為則是被獎勵，而且對雙方都是有利的。有助人力資源規劃：經由考核可了解員工才干缺乏或專業技巧缺乏的地方，使組織在用人的資格與標準上做一調整，招募到適合的人才。第四節該由誰來做績效考核在餐旅業或其他行業中，大多是由人力資源部門負責設計規劃考核制度並推動績效考核的執行，因此每家餐旅業各有其不同的考核辦法與制度。但任何一種設計完善之考核制度的共同點就是部門主管依然直接掌握員工考核的結果，換句話說，再怎麼客觀的考核表，最後還是由主管做主觀的判斷。因此，該由誰來考核員工的績效才會比較客觀，正是考核之重點、有些學者提出360度的考核辦法，也就是由一切階層，包含主管、部屬、同事、顧客來為員工做考核，但由於此

14、法牽涉層面太廣，且執行時間較長，所需本钱也高，所以在台灣很少有餐旅業者會採用本方法。至於員工績效之評估者人選與執行優缺點，茲分別討論如下。直屬主管同事部屬自我評估直屬主管普通餐旅業績效的考核大多由單位主管來執行，最後再由部門主管做最後的修正與定案，其優缺點如下。優點缺點優點主管負有直接纳理部屬的責任，因此有較佳的機會及立場來觀察與考核部署的任务績效，而且主管負責該單位之經營成敗，其屬下之績效當然由其評估。相對而言，其評估方法較簡單、本钱也較低，更重要的是主管擁有員工的考核權，所以在管理員工任务或執行命令要求上較有效率。缺點由於考核成績集中在一人手上，因此客觀性能够較為缺乏，加上主管假设過於主觀

15、或好惡過於明顯，或本身對任务內容不了解，或因個人私心擔心員工的任务表現威脅到個人事業等諸如此類要素，都會影響到考核的客觀性。同事Gary (2003)曾提及，經研讨指出，由員工的同事來進行績效評估是預測未來管理能否胜利的最有效作法，因為同事間共事之時間長，可以用不同角度來觀察同事的任务態度，因此同事間預測誰會升職是較有效的。優點缺點優點當同事之間沒有存在任何利害關係時，因同儕之間比較了解對方之任务績效與態度，所以評估更為精確。同儕之間的評估制度可以构成一個良性激勵動機。缺點易因同儕間之情誼而發生相互掩護的情事。因彼此的過節或競爭關係而給予落井下石。普通員工未曾參與過績效評估訓練，因此效果有待觀

16、察。部屬這種方式稱為向上的回饋，因為部屬有觀察其上司領導才干之最正确立場，故可協助組織來了解主管的管理風格與行事方式，尤其是那些具有高度發展潛力的主管。但此方式在企業中常被歸類為負面的考核方式，能够導致主管擔心員工報復，或主管為求好聲譽而不敢確實執行公司政策犧牲公司生產力，因此假设要採用此評估方式，宜採用匿名的方式才干獲得較準確的結果。目前國內餐旅業除國際連鎖企業外，鮮少採用此一評估方式，反倒是學校因考核本質不同，大多由學生來評估老師。優點缺點優點可協助組織由不同角度來了解主管的管理風格與行事方式。缺點呵斥部屬不敢說真話以免得罪主管。普通員工未曾參與過績效評估訓練，因此效果有待觀察。擔心部屬挾

17、怨報復，主管能够犧牲公司生產力而不敢要求員工。自我評估在筆者待過的國際飯店在執行考核時，通常會要求員工依據考核表先行自我評估，因為沒有人比他更了解本人，也藉由對本人的評估與主管對員工評核之間的差異，來了解彼此間不同的看法，有助調整員工表現與主管期望間的落差。優點缺點優點讓員工能參與表達影響他未來在組織發展重要決策活動。讓員工能自主提供更多關於他本人的資訊。缺點員工通常會給本人較高的分數。員工與主管評估結果差距過大時，容易呵斥負面效果導致關係生硬。第五節績效考核項目我們不断強調餐旅業之所以與普通製造業最大不同，乃是在服務傳遞過程中包含許多無形性產品，而這些無形的服務即使是一個短暫的接觸，都會构成

18、顧客對組織服務品質好壞的第一印象，也就是學者專家常說的關鍵時刻(moment of truth)，加上生產與消費同時發生之特性，顧客不同，服務產生的結果也不一樣，因此餐旅業績效評估項目會比製造業更難具體量化、更難去設計規劃。普通企業考核項目與內容餐旅業的考核項目規劃普通企業考核項目與內容在實務上，普通企業評估員工的項目大多集中在人格特性、目標達成營業目標、管理目標、專業技艺、行為表現態度、積極度、任务成果業績達成、本钱管控等、訓練任务參與訓練出席率與考試結果及任务改善錯誤的發生等，當然隨著企業組織的战略目標不同，評估項目也不同，例如有些企業很重視員工的忠誠度，他們就會將其列入考核項目中。餐旅業

19、的考核項目規劃績效管理主要目的是協調企業達成其經營管理目標，因此其考核過程與內容必須配合企業目標來發展。假設餐旅業的組織战略目標是在提供優質顧客服務，則績效考核系統應定義何謂優質顧客服務，員工又須具備什麼樣的中心職能與行為態度方能達成組織所謂的優質服務；如此考核項目與內容才干以此做為規劃主軸來完成考核項目與內容。James and Mona (2005)也提到一些論點可作為餐旅業規劃考核項目與內容的參考，包括可從可靠性、反應性、信賴感、同理心、有形性等五大面向來有效評估服務品質，因此餐旅業可以參考這五大面向來發展適合自已的考核項目。以一某五星級飯店之考核項目為例，該飯店將考核項目分為兩大類表7

20、-1，一為中心職能有效指標，另一個是任务有效指標。在其中心職能有效指標中又分為：積極主動、團隊精神、調適才干、溝通協調才干、以客為尊附加價值創造、關懷度及服務反應才干等七項；在任务有效指標中則包含：出勤質量、專業知識技艺、服裝儀容、訓練學習及貫徹執行速度。在中心職能有效指標中我們可以發現，該飯店將服務的可靠度、信賴感、附加價值之創造、關懷度與反應才干等與顧客互動的無形服務才干列為考核的中心才干，這是普通產業較短少的。普通產業員工面對之對象是任务生產、公司組織及同事間的人際關係，通常只需將內部事情處理好即可，不大需求面對顧客的壓力，或處理與顧客間的互動。而餐旅業的第一線服務人員其主要任务是服務客

21、人、創造附加價值，所以員工的人格特質、同理心、關懷才干、以客為尊等中心服務職能，是創造顧客滿意度的重要條件。第六節績效考核方法依任务職位階級的不同，績效考核內容也會不一樣，普通餐旅業者人資部會依組織的規模大小、職級設計出34種不同的考核表。原則上基層員工考核表著重在任务執行與學習，中階幹部考核表著重在管理與訓練，高階主管考核表則著重在战略與領導，但礙於篇幅我們無法一一舉例說明，故將專家學者依不同考核目的或方式提出的方法，如圖形評分表法、加註行為評分表法、行為觀察法、目標管理法、重要事件法、論述評核法、交替排序法、配對比較法、強迫分配法、任务標準法等，茲將餐旅業界較常运用的幾種方法分別說明如下。

22、圖形評分表法加註行為評分表法行為觀察法目標管理法強迫分配法圖形評分表法圖形評分表法是最簡單也是在餐旅業运用最廣泛的方法，只需列出欲對餐旅業員工考核的項目，再針對員工的表現設定評分等級，主管在考核時只須在適當的位置勾選即可，如表7-2即是典型圖形評分表法。此方法有一個潛在的缺點，即是易因評估者的背景與任务經驗，加上評分等級無明確標準，很容易呵斥標準、寬嚴不一等情形。筆者曾遇過很嚴厲的客房部主管，在其70位員工中只需2位被評為優等；而行政主廚卻對其所屬的67位廚師中給予20位員工優等，最後兩個部門的考核全遭退回重評，但從這一點可以看出不同主管有不同的行事風格。加註行為評分表法加註行為評分表法是為彌

23、補圖形評分表法在量化上較無標準可依循的情形下，加註有關各級評等的說明。此方法雖然比圖形評分表法具體，但在發展與設計過程非常耗時，每一等級都要發展出詳細的說明與指標，所以採用此方法者並不多。有些飯店會採用折衷的方法，不逐項說明與設立標準，而採用訂定統一評等標準作為一切項目的給分標準，如表7-3是某一知名服務業所訂立之考核標準。行為觀察法前文已強調，餐旅業有許多的考核項目屬於與顧客互動之行為方式，它不容易以具體優劣來表示，而是以出現的頻率來加以區分，例如本章表7-1的考核表中對中心職能的評估部分，就是用總是如此、經常如此、通常如此、有時如此、從不如此來對照不同的分數。目標管理法目標管理法是由主管與

24、員工一同設定一個欲達成的具體目標或預算，最好是可量化或可衡量的目標如今年宴會廳營業目標是4億元，GOP在40%以上，到年中或年終時，主管與員工再一同檢討完成的進度及差異的缘由，並提出改善計畫。此方法在餐旅業界比較常合併在普通圖形考核表中作為目標管理运用，普通多运用在中階幹部以上職位的員工考核。表7-4是普通飯店在考核表中對目標管理之運用方式。強迫分配法有些主管為了一些私心問題，不論是力挺底下所屬員工，或是怕得罪員工，经常將員工的考核績效打得較高，而使考核失去原來的功能。筆者在國際連鎖飯店任職期間，曾遇過一位外籍行政主廚將一切廚房員工74位的考績都評為C等中間等級，不獎勵也不處分，我要求他按公司

25、規定重評，這位外籍主廚卻請我本人修正，因為他擔心考核績效低的員工日後有所怨言。公司為預防上述情形及主管寬嚴不一的情形發生，都會要求各部門考核成績應按照公司預定的百分比來分配，也就是甲、乙、丙等各佔多少百分比，如表7-5即是普通飯店的強迫配分之規定。此方式雖然也有其缺點例如有些單位的員工真的都非常努力以赴，但必須分配到較差等級；員工任务態度不佳，卻仍有高等級，但相對於不執行強迫配分的做法來說至少比較公平。第七節績效考核偏向問題設計再好、再完善的績效考核制度，因評估者是人所以還是會有偏向問題產生。綜合一些學者專家的意見後，發現績效考核不外乎有以下常見的問題。評分標準不明確暈輪效應集中趨勢過寬與過嚴

26、類我偏向時空情境評分標準不明確一些企業考核表只會顯示出多少分之間才算是優等、甲等或乙等，但卻很少顯示出什麼樣的具體表現才是甲等或乙等，況且不同主管對好或壞的定義能够也有所不同。暈輪效應暈輪效應即是以偏概全的偏向效應，當員工在某些方面有所傑出表現，常會影響主管對員工在其他方面的看法。例如當主管特別重視員工每日投入任务之時間的話，該主管對於那些早到晚退之員工其他項目評分，會給予較高的一定，對於準時上下班者則會給予負面看法。筆者於飯店任職時曾有一位未婚主管，每天幾乎是早上8點到公司，晚上9點過後才離開，連休假日也常來上班；該主管個性上之情緒起伏很大，領導統御才干亦有些問題，经常得罪客人並遷怒員工，但

27、總經理予其之考核成績卻非常高。詢問總經理缘由後，表示該主管上班時間很長所以很有責任感，但問題是上班時間很長能否就與效率很好、很負責任、具有領導統御才干等條件劃上等號，這是一個需求討論的重點。集中趨勢古人常說中庸之道，也就是說過與不及都不好，要與人合諧相處，但這些行為對考核卻未必有好處。很多考核者往往盡量防止給員工打很高或很低的成績，因為打高分擔心人資單位或上級追問缘由，或別人認為他另有企圖；打太低又擔心得罪員工而且又得向上級做說明。所以最好就是將成績盡量打平，就好像統計學上的常態分配一樣，這樣什麼事都沒有，也可防止員工找麻煩，就好像前面提過一位外籍行政主廚將一切廚房員工的考績都打成C等中間等級

28、，不獎勵也不處分一樣。過寬與過嚴與集中趨勢相反，過寬與過嚴剛好是兩個極端情形。每一位評估者都有本人的價值觀與給分標準，有些主管傾向給一切員工很高的分數，也就是標準都很寬鬆；有些主管剛好相反，但無論哪一種情形皆會呵斥部門與部門之間極大的差異與不公平，這也是人力資源部在制定考核管理辦法時會導入強迫配分法的缘由，其目的就是要來抑制這些問題。類我偏向有些主管傾向給予個性上或行為方式與本人很像的員工較高的分數，普通人會認為本人是最有效率、最努力的，所以就認為那些與他們比較相近或一样想法的人，也會比較有效率，此觀念有點像物以類聚的概念。時空情境這一點是筆者在餐旅業界任職多年後所提出的看法。大多數餐旅業者是

29、一年考核一次，有些則是半年一次，但無論哪一種考核方式都有時間要素的影響，因為人的記憶是有限的，所以很多主管在考核員工時只對他但最近的表現比較有印象。另一個情形則是當經營階層或老闆更換時，他們的價值觀點會與以前不一樣，考核標準當然也會不一樣，尤其是一些獨立飯店被非飯店產業出身的企業併購時，這些企業派來的經營階層皆非餐旅業出身，所以在經營上、價值觀上與考核上常與在餐旅領域任务多年的員工產生矛盾與差異。第八節執行有效績效考核之方法誠如第七節所述，考核過程中出現潛在錯誤的機會很大，因此有些專家學者會提出如何執行有效績效考核來防止錯誤的評估，如Gary (2003)就提到可透過以下4種方式來防止錯誤的評

30、估：了解呵斥這些考核偏向的缘由及解決方法，尤其要明確了解評核的標準。由於每種考核方式皆有其優缺點，因此企業應运用正確評核工具並找出最適合的方法。對考核者予以訓練，例如對主管教授有關如何評訂考核的訓練課程。填寫任务日誌，將員工日常的表現登錄在日誌上，可做為日後考核時的參考。無論如何，考核者才是影響績效評估有效與否之最重要要素。所以要抑制績效考核錯誤的最有效方法就是改善考核者的觀念與技巧，而改善的方式就是要加強主管執行考核時的訓練，讓主管了解考核者在整個績效管理中所扮演的角色與成敗關鍵；及與員工進行考核面談時的技巧掌握，如告知部屬優點、批評部屬缺點、導引部屬找到正確改善方案等之方法，如此才干達成一

31、個有效的績效管理。評估面談Gary (2007)針對如何執行有效的評估面談有以下一些步驟及留意事項可供餐飲業界參考與修正。執行步驟留意要項執行步驟步驟一：蒐集相關資料步驟二：讓員工有充分的準備步驟三：選定適當時間與地點步驟一：蒐集相關資料在面談前考核者應準備員工的任务說明書任务職掌、上一次的評核成績、此次評核期間員工表現的任何書面紀錄獎懲紀錄、客訴紀錄和出缺勤資料等，資料越充分則評核成績就越具體與公平。步驟二：讓員工有充分的準備提早告知員工至少一星期要進行評估面談，讓員工有時間回顧與準備其過去一段時間來的任务概況與執行進度，讓員工能充分表達他的任务績效。步驟三：選定適當時間與地點選擇雙方皆合適

32、之時間，面談時間以30分鐘至1小時為佳，不宜過久與缺乏。地點應為隱密獨立空間，防止遭到外界之干擾。留意要項依客觀的任务資料來交談及做判斷不要涉及人身攻擊鼓勵員工多發言不要過於挑剔妥善處理員工潛在防衛心思提供建設性批評並保有員工的尊嚴依客觀的任务資料來交談及做判斷資料越齊全、越正確，所做出來的判斷就越客觀。例如某位員工收到顧客投訴的次數越多，代表其服務態度與品質不能符合顧客的要求；員工遲到早退次數越頻繁，代表自我時間管理才干越差。不要涉及人身攻擊考核者應不要涉及人身攻擊，以防止員工情緒化反擊，影響訪談的順利進行。鼓勵員工多發言在員工的陳述中找出問題點，並詢問其能否覺得可以做得更好，進而鼓勵朝期望的方向去改進，效果會比直接批評好很多。不要過於挑剔事有輕重緩急，假设員工在執行任务時，大方向正確並符合公司战略，進度也如計劃目標時，對