《长期主义》读后感两篇

1、长期主义读后感两篇现代企业管理中一项很普遍的原那么就是追求绝对的收入和利润，大到公司层 面、中到部门层面、下到个人层面，组织中的每个人在不同时间节点都有着自己 的考核指标，正因为短期的考核指标使得大局部组织、人缺少长期主义。什么是长期主义，不同人有不一样的见解。对于高令瓦资本张磊来说“长期主 义”是把时间和信念投入到能够长期产生价值的事上，尽力学习最有效率的思维 方式和行为标准，遵循第一性原理，永远探求真理。对于任正非来说“长期主义” 就是带着华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，成为中国科技 领域最闪亮的名片。李录被芒格视为“房间里最聪明的人”，是价值投资的信徒， 毋庸置疑是位长

2、期主义者，可是他又说投资人应该像个高尔夫球手，应该打无记 忆的球。到底什么是长期主义，每个人心中均有自己的答案。对我来说长期主义是专 注长期价值的认知方法与行为模式，长期主义是指一个人或者机构的长期评估体 系，是愿景，价值观，终极目标。专注是长期主义的首要态度，面向未来，不畏 周期，用长期确实定性来对抗短期的不确定性；深耕某一领域，不盲目追求短期 目标，追求真理，做时间的朋友，最终实现长期价值。从本质上讲，将短期和长期管理合二为一的关键，并不在于对特定流程、政 策乃至策略的改变，而是应采取一种别于当下且更为智慧的思维方式。长期主义 者不应以牺牲明天的代价去追求今天确实定，在组织经营中我们不仅要

3、关注眼前 的矛盾、明天的利益，更要对未来的目标有个清晰的认知。明确自己的目标，以 结果为导向，确保自己的努力用在了正确的方向上。只有如此，才可能在一个不 确定的世界里，实现时间的复利，空间的复利，资金的复利，以及自我的复利。在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资 长期增长，从而实现个人和公司的可持续开展。霍尼韦尔前董事长高德威先生的 长期主义一书完美诠释了企业和个人如何去践行长期主义，实现公司和个人 的共同长久持续开展。全书共十章，基于“赢在现在，赢在未来”总结出了十大 原那么，分别是“清除认知惰性、规划今天和未来、清除业务上的严重威胁、聚焦 流程、打造高绩效文化、

4、找到并留住正确的领导者、增长为要、升级业务组合、 应对衰退、做好领导交接”。翻开此书，仔细品读，你会发行长期主义多么的好 理解，但是真正的践行长期主义又是多么的难。长期主义读后小记1976年2月24日，高德威的儿子瑞恩在这个寒冷的冬天出生了，如果那 时的他能有记忆，那个没有暖气也没有保温措施的三层公寓，那个需要用胶带才 能封严实的窗户，一定是他这辈子最难忘记的景象。作为一个普通修车工的儿子, 那时的高德威还是老师眼中的坏孩子，没有人能想到他在26年后，能成为全球 航空航天/汽车和工程材料行业巨头霍尼韦尔的掌舵人，而且还是最传奇的那一 个。从高德威先生的回忆看，本书长期主义就是他个人和霍尼韦尔成

5、功的 密码，高甑资本创始人张磊，小鹏汽车创始人何小鹏，美国前财政部长， salesforce创始人、迪斯尼CEO、百事可乐CEO等大佬都对该书赞不绝口。何小 鹏更是说到“对未来布局，你才可能赢；为当前努力而不考虑未来，未来你可能 活不好。长期主义非常系统的阐述了如何实现短期和长期业绩。尤其是书中 的短期-长期业绩表现三原那么，非常简单清晰。”我们就从三原那么翻开长期主义这本书的面纱。走上管理岗位后，高德威养成了一个和“蓝色笔记本”独处的习惯，他经 常单独静坐思考公司的开展未来，并把所思所想记在这个蓝色本子上。但是，这 些思想如果马上都付诸实施，作为一家传统的工业化公司，变革带来的影响，很 可能

6、让他无法在CEO的位置上干上几年。这时的他总结了一套“短期-长期业绩 表现三原那么”理论，用来指导自己和公司日常的管理运行，努力去赢得现在，也 要赢得未来。保证会计和商业活动的真实性投资未来，但决不过度投资；在保持固定本钱不变的前提下实现增长三原那么看起来要求很清晰明了，但是如何落实到具体的工作中，考验就来 To作为职业经理人，为指标而奋斗天经地义，每个人都想让指标好看一些，因 此而出现一些避重就轻，选择性数据投射的情况，CEO不可能面面俱到，如何应 对？未来投资，到底是怎么投资？未来在哪儿，选择投资给谁？如何在力保业 绩增长的前提下，保持固定本钱的不变？对内对外分别有什么好的方式方法？以上这

7、些疑问，作者在本书中给与了一一作答，在笔者看来，除去很多管 理学上的惯用经验以外，有5点与众不同，特别有启发。一、清除组织的认知惰性高德威接手霍尼韦尔的时候，公司的高管和精力经常会把会议汇报搞得特 别冗长，他们喜欢用超出所需的事实、数字和评论，来应对尖锐质疑，让自己看 上去已经做了很多思考。但事实是，他们根本没有找到问题的核心，没有看到本 质，只是头疼医头脚疼医脚的做一些浅性思考，然后用战术上的努力来掩盖自己 思考上的懈怠。这是一种太常见的灰犀牛，每个企业里都有类似的情况。高德威对此采用 了一种近乎犀利的“批判性探究”的手段，深入到他所面对的每一个工程，来传 递出清晰的指令，要求团队通过自我驱

8、动，实现看起来不能完成的变革目标。用 他的老话来说，无理的管理要求才是进步的动力。二、用好你的三分钟高德威经常把巴拿马运河总工程师的一句话提供给团队，“如果给你五分 钟解决一个问题，那先用三分钟弄清楚你到底要怎么做”，来鼓励团队在行动之 前，先思考为什么行动，以及如何高效行动。这帮助霍尼韦尔的员工总是在思考 为什么要开展一项工作，并有计划性的进行工作展望，优先级排序，成事方法论 等各种各样的具备前瞻性的计划性工作风格。三、“白纸”练习，永远习惯思考从零开始控制固定本钱不变是一个看起来无解难题，如果让你去讨论现在有的形式和 流程，虽然在第一次第二次我们总能看到一些改善点，但这种机会是有限的，能

9、够改变的因素影响也很有限，想要把固定本钱长期控制下来几乎不可能。高德威在公司推动了一种“白纸”练习的文化，他要求团队从零开始思考解 决问题的方案。也就是说，如果要你重新把事情做一次，你会怎样？相信我，随 着每年的技术和人的不同，每个时期都会有很不一样的最简单的解决方案。从第 一性原那么出发,你一定会有不一样的思考和看法，尤其在减本增效,改善流程上， 效果特别好。四、找到并留住正确的领导者，并为他们赋能21世纪最重要的资源是什么？几乎所有人都会说：人才！确实，企业文化能帮助员工更好的发挥个人才能，但一个优秀的领导者，才 是团队铸就卓越的关键！火车跑的快，全靠车头带。在日常的管理中，针对人的 管理

10、激励和辅导投入，我们有花费足够多的时间吗？我们会不会花费很多时间在 辅导一些平庸管理者身上？高德威的建议非常明确，他旗帜鲜明的反对老板不定期的指导和监督后进者, 对于这类员工，管理者不能成为“表现不佳者的守护神”；发现和培养最优秀的 领导者，才是团队取得短期和长期成功的关键！你在优秀者身上关注的够多吗？投资的够多吗？赋能够吗？如果不是，建议 马上行动！五、实事求是，尊重和包容的力量高德威和员工沟通方式是西方的简单直接，里面常用的是词汇会有“不” 字。在中国，他了解到中国人在公开场合直接表达“不”是不礼貌的后，他向团 队传达了一个简单有力的信息，“不要在听到第一个不“字时就终止对话，只 要有必要，请继续交流，哪怕这需要五个回合，不要以为对方什么都懂！ ”听起 来很难，但在高德威的反复强化下，这种形式改变了中国团队的沟通DNA,让中 国团队成为霍尼韦尔的全球最正确经营大区，业务增长的引擎。以上就是笔者对高德威先生用16年时间把霍尼韦尔从市值200亿美金提 升到1200亿美金的行动观察，他用行动