价值链管理在成本管理中的应用

1、价值链管理在本钱管理中的应用【摘要】很多现代企业都把本钱管理当作企业成熟阶段中一项关键工作来研究。本文在分析传统本钱管理局限性的根底上，引入价值链管理思想，就开展价值链管理和需要注意的问题进展阐述。本钱管理是现代企业经营开展的重要活动，也是企业开掘各种潜力，进步综合实力的重要手段。他们认识到，一个企业如没有有效的本钱管理，消费过程和经营活动中出现大量本钱失控环节，即使有再好的战略目的，再好的经营理念和开展抱负，恐怕都难以实现。一、传统的本钱管理本钱领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的本钱管理方法在很多方面有待进一步改进。一传统本钱管理过多地关注于微观层面传统本钱管理是在许多既定条件下

2、，比方厂房已经造好，产品已经设计出来了等等情况下做管理。这样对那些从一开场就已经产生过失的企业行为是无法进展控制的。特别是近几年随着原材料价格上涨，开销加大，使许多加工制造企业感到头疼，他们很自然地会想到加强本钱管理。但是，按照传统思路和方法来操作本钱管理往往会发生这样的情况：在降低了本钱的同时，企业也降低了竞争力。二传统本钱管理的一个重要方法就是通过各种方法降低费用，节约开支这种方法固然非常重要，但却是一种消极的控制方式。传统本钱管理往往较少考虑降低本钱到底是为什么，单纯地为降低本钱而降低本钱。发生本钱支出的环节很多，但并不是随意降低哪一项本钱都行。比方盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企

3、业的技术先进性；再如片面地把质量控制本钱降低了，有可能产生质量下降、退货率增加的后果，产品销售将受到影响。三传统本钱控制方法在区分价值活动方面存在缺乏企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值。比方产品库存不创造价值，消费出来的废品还要减少价值。本钱管理应该对企业内部价值链进展分析。传统本钱管理的对象主要是企业内部的消费过程，而对企业的供给与销售环节、对企业外部的价值链、对竞争对手的本钱状况考虑不多。四传统的本钱管理较多关注本钱的核算和分析特别是标准本钱，它很大程度上都在集中关注本钱的准确性，尤其关注制造过程的本钱归集及分配，对本钱的控制管理相对较弱。我们说一个加工制造企业的本钱中，

4、制造过程的本钱占据了很大的摊销，但并不是全部，企业还需对其它活动有更多地控制管理。二、价值链管理针对传统本钱管理方法存在的缺乏，美国哈佛商学院ba课程中就企业资源分析提出一个新理论价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和互相关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业本钱管理的本质目的应该是通过企业行为获得低于其竞争者的累积本钱，从而赢得竞争优势，而不仅仅是本钱优势。所以本文欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业本钱。价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既互相独立又互相联络的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业

5、所从事的物质上和技术上的各项活动。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对加工制造业来说，价值链的根本活动包括采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤和市场营销；辅助活动包括企业根底设施企业运营中各种保证措施的总称。每一种活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动三局部。企业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的本钱、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的奉献大小不同，对企业降低本钱的奉献也不同。每一个价值活动的本钱是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联络成为降低单个价值活动

6、本钱及最终本钱的重要因素。而价值链各个环节的创新那么是企业竞争优势的来源。基于价值链的本钱管理方法要求企业在市场调查、需求分析的根底上，对产品规划、设计、供给、消费、销售和售后效劳等阶段发生的足以影响本钱的诸因素进展科学、严格的计算，制定并分解目的本钱；对实际发生的消耗进展限制和管理；并将实际消耗与目的本钱进展比拟，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目的本钱。其显著特点在于本钱控制的战略性、系统性、科学性、主动性和全面性。价值链管理的方法克制了传统本钱管理方法的诸多缺乏。它站在战略管理的角度，注意关注企业长期开展的宏观层面，防止为了短期效应而产生的短期行为；它不仅关注节源，更注重哪些价

7、值活动在价值链中增值；通过对企业价值链中每一项价值活动的分析，不仅可以确定和发现每项价值活动对于企业价值增长有无奉献，还可以计算出奉献的大小；运用价值链管理的方法，企业将不再单单盯住那些标准本钱的核算和控制，而是将精力更多地投入到整个价值链的整个过程，有利于企业价值的进步。三、价值链管理的开展一通过对外部价值链的分析，理解企业在整个行业价值链中的位置，探究利用上、下游价值链管理本钱的可能性企业在整个行业价值链中处于什么样的位置，有什么样的上游和下游价值链，如何维护、利用和管理这一层价值链，对于企业来说是本钱管理首先需要研究的问题。二理解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费1运用价值链

8、分析法确定与本钱管理有关的价值活动加工制造企业的价值活动可以分解为九项与战略相关的价值活动：采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤、市场营销、辅助活动包括企业根底设施。企业每项价值活动的本钱包括：1外购经营投入本钱：为消费而投入的原材料、储藏物资、低值易耗品；2人力资源本钱：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源获得的本钱招聘、录用、安置等，人力资源开展本钱在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等，人力资源保持本钱工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等，人力资源离任本钱退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3资本化费用：指受益期在一年或超过一年

9、的一个营业周期以上的支出。如固定资产建筑物、机器设备、劳开工具、运输工具等，无形资产专利、商标等，递延资产企业创办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改进支出等。2在本钱管理中，企业必须将以上本钱分摊到价值链的各项价值活动中去分摊的目的是产生一个反映本钱分布的价值链。比拟各价值活动的本钱分布，从而找出可以改善本钱的打破口。管理者能抓住企业本钱的主要组成局部，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业本钱构造的价值活动却容易被无视，把价值链分析方法应用于本钱管理，可能会克制这一弱点。如何分摊本钱？总的原那么是：外购经营投入本钱和人力资源本钱应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用

10、分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1当本钱与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如消费本钱；2虽不能认定直接关系，但可确认会产生将来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3既无因果关系，又不能预计其效益，那么本钱在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。通过本钱归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动本钱和质量保证活动本钱之和占总本钱的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建

11、立，使得非直接本钱在总本钱中的比重有越来越大的趋势。三是要理解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战从行业、市尝战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的本钱优势策略。企业获得本钱优势的战略途径有两条：一是针对以上提出的影响本钱的各项价值活动，根据重要性原那么选择占总本钱比重大的价值活动，控制或改变影响它们的构造性因素来获得本钱优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、消费和销售产品。对价值链中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约本钱，包括时间、人力和物力的浪费。如对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争。真正创造采购活

12、动价值的是选择供给商和收货入库。因此控制采购本钱的焦点问题之一是来源管理，即开展新的可靠的供给商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应表达在日常的采购活动中，而不是等采购方案下来以后才开场这一步。与供给商的关系是采购工作的核心，集中表达在供给商数据库、供给商的开展和评价、会谈策略和才能、因供给商而异的采购技术、与供给商的合作及互相参与共同开发等，这一局部应是采购活动的重点。物料管理系统要解决经济库存与订货提早期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为进步采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进展时应描绘出实际的价值链，并记录下整个价值链

13、的总本钱及本钱变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中可以较科学地获得采购本钱产生的根源，找出控制本钱的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质等都能为节约本钱提供时机。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进展分析，最后可以得到整个价值链的实际本钱信息。四、注意的问题价值链管理的分析方法为企业的本钱控制提供了一种新的研究思路，目前在施行过程中还受到多方面的限制，需要在各方面做好价值链管理的支持工作。一价值链管理要建立统一的信息平台，通过平台实现价值链全程人员统一管理和认识，实现各个价值系统的集中和统一入口。通过控制内部、单元技术，实现个性化的系统定制，形成一个统一的用户交互界面，实现数据交换的“枢纽功能。根据管理和分析的需要，通过信息平台来实现不同业务系统的数据抽取和整合。同时，在统一的信息平台根底上，实现价值链上所有价值单位的信息发布与共享、日常办公、决策支持、绩效管理等应用功能，构建企业办公管理平台。二为适应价值链管理机制，对现存的组织机构要进展必要的变革，以创造良好的支持系统。要精简和关闭原有影响企业效益含社会效益和经济效益的业务，使组织机构趋于扁平化，从而进步工作效率、精于核心业务、成立急需的机构和进展业务研