员工满意度与员工流动管理研究0(共35页)

1、本科毕业论文PAGE PAGE 49员工(yungng)满意度与员工流动管理研究摘 要本文首先(shuxin)从员工满意度和流动含义出发，说明了员工流动的各种类型.用一分为二(y fn wi r)的思路分析员工流动对企业的影响，员工流动对企业存在负效应的同时，也对企业有着积极的一面。而后从员工需求动机行为转化模型和马斯洛的层次需求理论出发，建立员工满意度模型，讨论了如何通过调查分析了解员工的满意度。再通过对影响企业员工流动的各个因素的分析，指出员工满意度对员工流动的决定作用，所以要避免组织人才流失就要提高员工满意度。当然，提高员工满意度需要成本，因此企业要避免无效满意度.最 后 阐 述员工流动

2、预普和员工流动约束机制。关键词员工流动；员工满意度；员工流动约束AbstractThis article embarks form the meaning of the staff mobile and Staff degree of satisfaction,then shows each kind of type staff mobile,analyzes all influences of staff mobile on the enterprise. The staff mobile of the enterprise has the negative effects,at the s

3、ame time,has positive ones.After enbarking from the transformation model of staff demand,motive and behanior and level demand theory of MasLuo,establishes the satisfaction model of staff degree,and discusses how to undertstood staff degree of satisfaction through the diagnosis.Through analysing all

4、kinds of factorts which cause the staff flowing,points out the staff degree of satisfsction is the decision function which causes the staff to flow.So if we want to avoid brain drain we shall have to enhance the staff degree of satisfaction.Certainly,toAvoid brain drain we shall have to enhance the

5、staff degree of satisfaction.Certainly,to enhance the staff degreee of satisfaction needs the cost,therefore the organization must aviod the invalid degree of satisfaction.Finally elaborates the warning and restraint mechanism of staff flowing.KeywordsThe staff mobile； Staff degree of satisfaction；

6、The restraint of staff flowing 目 录概 论随着社会的飞速发展，世界经济的一体化和全球化趋势加剧。高速发展的中国接轨国际市场是一种必然，我国必须建立和完善符合我国具体国情的社会主义市场经济.市场经济是一种以市场为基础分配资源(zyun)的经济，人力资源是一种重要的企业资源，特别随着知识经济时代的到来，企业的竞争实际上就是人才的竞争。所以人才市场的发展和完善是市场经济发展和完善的一个重要标志。人才市场是以人才流动为前提的，社会人力资源通过市场的流动实现整体优化配置。但众所周知，社会整体优化并不代表单个企业得以优化。具体某个企业可以通过人才市场得到自身所需人才，但如果

7、管理不善，也可能失去企业核心人员。因此，加强人才的流动管理是企业管理的一个重要课题。现实中，也许受企业出现频繁跳槽现象的影响，经济学家、管理学者以及企业家较少研究员工流动的积极意义，而侧重于企业员工流动对企业的不利因素。是什么因素导致员工如此频繁地流动?员工跨行业流动率有多高?如何降低居高不下的员工流动率，如何管理离职员工?对这些问题的研究，无论在理论或实践上，均具有重要意义。但是本人认为员工流动对企业来说是挑战也是机遇，易失去员工的同时也易得到员工。企业应该对员工实行动态平衡管理，应该通过人才市场招聘到企业所需要的员工，同时通过人才市场淘汰不能胜任的员工或者冗员.但同时也要加强企业的对员工流

8、动的关系，分析自身确实存在的隐患和弊端，提出一些(yxi)必要的对策措施。在以往的研究中，对影响员工流动的因素，不同的研究者有着不同的看法。王忠民和陈继祥等是从企业的角度出发，列举了影响员工离职率的九大组织因素:组织所处的行业类型;组织的规模、地位和绩效:组织的薪酬福利制度和奖励政策:组织的内部分工;组织提供个人发展机遇:来自组织的约束性;组织内部的工作群体;组织的管理风格:组织内部的非正式组织。同时，王忠民、陈继样等还进一步指出各组织因素对员工离职率的影响有时是矛盾的，实际结果取决于各种力量的对比。本人认为(rnwi)，员工的流动直接取决于对工作的满意度这唯一的内因，认为前人所提及的一些原因

9、，例如组织的规模、地位和绩效等只是影响员工满意度，而非直接导致员工流动。并且本文并不讨论这些因素对满意度的影响，因为这些因素是由企业制度派生出来的。员工的满意度有形地取决于执行的企业制度。本文以马斯洛的需求层次理论和员工的需求动机行为转化模型为出发点，建立组织员工满意度模型，研究组织员工满意度与员工流动管理。第一章 员工(yungng)满意度和员工(yungng)流动概述近几年频繁(pnfn)的“走人”和“突袭”式的跳槽，使经济学家、管理学者们都从不同的视角对员工流动理论进行了研究。1.1员工满意度含义 所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望

10、值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度实际感受期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。员工满意度既体现了员工满意的程度，又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。满意是个相对的概念：超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。差距大

11、，满意度低；反之，差距小，满意度高。人之所以产生了满意的感觉，往往是因为实现了某种目标，或需求得到了满足。满意感有正向和负向之分，满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是www.biyezuopin.cc同一线段的首尾两端。20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪酬等，如果得到满足就没有不满意，得不到满足就会不满意，赫兹伯格称之为“保健”因素；而对于成就、赏识和责任等，如果等到满足就会满意，如果得不到满足就不会产生满意感，但也不会不满意，赫兹伯格称之为“激励”因素。1.2员工流动含义与分类广义的员工流动是指员工从一种工作状态到

12、另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。狭义的员工流动是指员工离开目前就职的公司。员工的流动可以从员工主观意愿的角度分为主动流动和被动流动。主动流动是指出于本人的意愿主动地希望离开目前就职的公司，主动流动的原因包括退休、健康原因流动、主动离职等.被动流动是指非出于本人意愿而被动地离开目前就职的公司，被动流动，包括裁员、辞退、合同到期等。从人员的流动方向和流动意愿，企业的人员流动可以进行以下简单的分类。当今，对人力资源的有效管理成为企业利润增长点的观点已经(y jing)被人们普遍接受。企业的发展离不开员工，而员工的流动必须做到和

13、企业的战略决策相匹配。如果员工的流动得到了正确的管理，那么当企业需要人力资源的时候，就能通过人力资源的流入或人力资源的内部流动来满足需求，从而支持企业的战略决策的实施;而当企业的发展不需要富余的人力资源的时候，也能够通过人力资源的有序流出来消除富余人员，从而降低企业的人力资源成本，人员流动是企业发展的现实问题。 从理论(lln)上讲，员工流动是社会和科技进步的结果，是社会分工不断细化、产业结构不断调整的产物，是商品经济发展、价值规律调节生产资料和劳动力配置的结果，是企业保持足够的活力和员工追求全面发展的要求。由于员工流动不可避免，所以企业管理的着眼点应该放在如何将员工流动(lidng)控制在企

14、业可以承受的限度内，既促使企业进行新陈代谢，又能保证企业稳步发展。随着我国改革开放的深入发展，人的管理也经历了从单纯的人事管理到人力资源管理的时代，其中发生最大变化的莫过于用工制度、分配制度和干部制度的改革。特别是企业与个人实行了双向选择，企业可以选择员工，员工也可炒组织企业“鱿鱼”。近年来“彩瞻”已成了职场中人的热门话题，每到岁末年初，更是热到极致。1.2.1员工流动对企业的正效应由于企业与人才之间始终存在“适应”与“不适应”的问题，就会必然产生人员流动。合理的人才流动，一方面为企业带来新的思想、观念，为企业注入新的活力;另一方面，可以完善企业的人才结构，带动企业的发展。从宏观上来看，国家是

15、鼓励劳动力进行流动的，有效的劳动力流动是合理配置劳动力资源的重要手段.据国家发展改革委员会近期透露，未来5年，中国将在继续控制人口数量和完善社会保障制度的基础上，取消各种限制劳动力合理流动的政策规定，积极促进就业。微观上看，虽然企业留住人才是必要的，但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。长期以来“庸才流不出，人才进不来”的现象困扰着许多企业。不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反这些人留在企业中就会腐蚀其他人的工作热情和企业的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职.因为，其主管或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。但具体来说，组织内建立高效的人员流动机制的原因主要基

16、于以下几个方面:(1)为企业补充新鲜(xn xin)血液。往往一个人进入组织三、四年后，会发现必须改的地方很多，但时间一久就什么也看不见了。新员工的进入还可以带来新的工作思路、工作方法等新鲜的东西。同时任何一个行业、群体都有一个适者生存和人才优化组合的过程。在人员流动适当的团体中，可以通过人员流动、调试磨合最终达成一个相对组织和谐、配合默契的团体，以发挥团体最大效应。反之，如果人员缺乏流动，就很难实现人员的最佳组合。(2) 增强员工的竟争意识。低流动率直接(zhji)导致的一个后果是员工缺乏竞争意识。从进行终身雇佣制安排的组织近几年的经营业绩看，它们的排位顺序不断下降，对市场需求反应迟钝，产品

17、研制周期长 种种迹象表明，员工早已经从创业期的奋发图强的心态转向趋于稳定、缺乏创新、不求有功但求无过，没有危机感，这种状态(zhungti)导致企业缺乏活力和创新。所以，要取得可持续发展，保持内部活力，就应尽力清除那些表现不佳者以保持员工队伍的竞争力。(3) 改 变 单一的思维方式。日本松下公司是终身雇佣制的典型代表，松下员工从进入企业开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念，松下的管理思想和方法等。由于接受单一的理念教育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习。(4) 防止员工老龄化。企业低流动率直接导致的另一个后果就是经营者老龄化。例如，许

18、多流动率很低的公司的负责人平均年龄在45岁，他们知识老化，对目前频率最高的“IT”业一无所知或知之甚少。可以说他们己经很难推动企业的进一步发展.要树立数字化即的新形象，这些员工成了障碍。(5)降低企业成本。如果组织的流动率很低，则员工在企业工作就可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。随着时间的推移，企业由年轻化走向老龄化，企业所支出的工资也迅速增长，从而提高了企业成本。同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这也增加了企业的负担。1.2.2 员工过度流动对企业的负效应勿庸质疑，员工队伍保持某种程度的稳定，企业将会有发展的希望。虽

19、然企业为保证正常的新陈代谢，也容许存在一定的人员流动率，以便为企业新招聘的人才提供工作岗位，剥离不良人力，淘汰工作能力低下的人员，提高工作效率。但当企业员工的流动超过合理范围，形成过度流动时，就会对企业带来许多不利后果。(1)员工过度流失会对企业的日常业务造成不良后果。由于缺乏正规的员工交接手续，往往造成客户资料的散失，使企业与客户失去联络，从而影响企业的业务量或对企业产生不利影响。如果员工突然离职，企业在短时间内找不到合适的替换人选，在这方面的业务将陷于停顿。更为严重的是，一些流动员工掌握着企业的商业机密，这些机密一旦扩散，对企业的危害不堪设想。(2)员工过度流失会使竞争更加严重。由于私营企

20、业的技术相对简单，所需投入的资金数量不大，而且产品附加利润较高，核心技术和客户资料泄露(xilu)的结果往往是使跳槽员工很容易建立起自己的企业生产同种产品，利用同一销售渠道，成为强有力的竞争对手，在市场有限的情况下，会给企业带来致命的打击。所以，员工流动会打乱企业的发展规划，迫使企业重新调整发展(fzhn)战略.(3)员工过度(gud)流失会造成企业的经济损失。按西方学者的观点，人力资源也是一种特殊资本，如同物质资本一样具有可开发能力。人力资源既能提高物质资本的生产率，又能提高人力资本的生产率。人力资本随着时间推移，可以使劳动者自我更新发展，同时通过劳动能力、工艺水平的提高，可以促进对物质资本

21、的利用率。既然是资本，就能带来收益，而人力资源的流失也就造成了经济损失。据统计，替换一位员工的成本高达辞职者工资的巧既。(4)员工过度流失造成企业内人气损伤，对在职员工造成心理上的冲击。近来，高_级员工集体辞职的事件时有发生，如199年接连发生的流海威公司张树新等人的集体辞职事件、现代城主要经营人员集体辞职事件，使企亚员工士气受到了严重影响.(5)员工过度流失会影响公司的声誉。企业的声誉如同其生命，除经济效益外，良好的口碑可以使企业树立社会信用，并利用社会信用募集社会资本。员工的过度流动，会使这种多年的信誉积累受到损害，迫使企业重新塑造自身的形象。 第二章 员工(yungng)满意度分析随着知

22、识经济时代的到来，管理思想和管理重心(zhngxn)已发生转变，管理者“让员工服务(fw)于企业利润”转向“为员工服务”，满意度研究更受重视，其功能也有了交大的扩展。管理者逐渐认识到只有改善员工的工作生活质量，提高其工作满意度，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造出更大的价值.因此，提高员工满意度具有重要的人本价值和商业价值。2.1员工需求动机行为转化概述需求 意 味 着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心里上的缺乏。未被满足的需求产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需求得以满足，紧张状态也就降低，但同时会产生新的需求，

23、这样，人的需求，动机，行为就会不断循环下去。2.1.1员工需求在管理理论中，有许多都探讨了如何满足员工的需要，预测和激发员工的工作动机，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而实现企业的目标。其中有代表性的理论就是需求层次理论。需求层次理论是美国心理学家马斯洛在1943年所著的人的动机理论一书中提出来的。这种理论认为每个人都有不同的需求，促使人产生行为以满足需求。人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。这种理论把人的需求归结为五个层次，由低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求 一个人对生存所需要的衣、食、住等基本的生活条件

24、的追求。在一切需求中，生理需求是最优先的。安全需求是指对人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济上保障的追求。社交需求是指人希望获得友谊和爱情、得到关心与爱护。尊重需求是指希望自己有稳固的地位、得到别人(birn)高度的评价或为他人所尊重。自我实现需求是促使其潜在的能力得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人，完成与自己能力相称的一切事情.马斯洛所列举的各个层次的需求，并没有截然的界限，各层次之间往往是相互交叉的，当某一个需求的强度降低时，另一个需求的强度就会上升。绝大多数人都具有马斯洛需求层次中的全部需求。当一个需求得到满足后，这个需求就不再(b zi)成为激励因素了，但这并不是说必须在

25、某一层次的需求获得百分之百的满足之后，高一级层次的需求才会被显现出来。事实是每个人的各项基本需求只可能有部分的满足，并且由低级需求到高级需求，满足的程度逐渐降低。一般来说，只有在低层次的需求满足以后，人才会有进一步追求高层次的需求，而且低层次的需求满足的程度越高，对高层次需求的追求就越强烈。在需求层次中的较低层次的需求得到满足后，高一层次的需求会被激活。代旦人的某种需求被充分满足后，它就不再对人们的行为产生激励作用，这时人们会追求更高一层次的需求，如此逐级上升，成为推动人们不断努力的内在动力。在需求层次理论的基础上，人力资源在企业中的重要性已经得到越来越清楚的认识，企业逐渐将重点从对物力资源的

26、管理转到对人力资源的管理，以重视人力资源在企业中的作用为核心，创造出人本管理、文化管理、情感管理等各类管理理论和实践。因 为 人 的需求是不同的，所以(suy)要调动人的积极性，就必须针对不同的人，满足其不同层次的需求。对大多数人的共同需求，可以采取共同的方法来满足，而对不同的需求则需要采取不同的方法。只有明确员工需求，从实际出发，才能发挥激励作用。由于管理者与员工所处位置和考虑问题的角度不同，关心的重点也不一致。不要以为自己认为重要的方面，也是员工关心的重点。了解了人们不同层次的需求，是为了找到一个最为有效的激励方法，由于人们的需求是不断变化的，所以激励的方法也是多种多样的。企业要使每个员工

27、最大限度地发挥他们的才能，必须了解员工的需求，采用正确的激励方法激励员工积极工作。2.1.2员工(yungng)动机人的行为是靠人的行为动机(dngj)产生，动机的强弱直接影响到效率的高低。什么是动机呢?当人们口渴的时候，就会去寻找水，找水的行为背后就是动机。心理学家一般(ybn)把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活动，并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。对于动机的综合性定义是:动机是一个过程，开始于个体生理上或者心理上的缺失，从而激发行为或者驱力使个体向着特定的目标而努力。动机的产生受内外两种因素的共同影响。个体内在的某种需要是动机产生的根本原因，而外在环境则作为诱因，引导

28、个体趋向于特定的目标。需要是 有机体内部生理与心理的不平衡状态，它是有机体活动的动力和源泉。需要一旦产生、就成为一种刺激，人们便会想方设法采取某种行为以寻求满足，消除不平衡状态，当一个人渴了的时候，体内便会出现一系列与渴有关的生理不平衡状态，在这种不平衡状态的驱使下，这个人会四处寻找解渴的东西。此时，内在的生理需求成了他寻求解渴物品这一行为的直接推动力量。所以，动机是在需要的基础上产生的.除 了有 机 体内部的需要外，外在的环境刺激也可能成为行为的驱动力量。环境刺激是动机产生的诱因。所谓诱因是指能够激起有机体的定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。在一般情况下，诱因作为一种外在刺激物，

29、能够吸引有机体的活动方向，有助于他寻求需要的满足。如口渴的人急于寻求一个解渴的水源，有水源的地方便作为一个诱因存在，引导着口渴的人做出相应的行行为来满足自身的需要。有些情况下，即使有机体没有特别强烈的内在需要，外在诱因也可能成为动机产生的一个条件，如色香味俱佳的食物可能会使一个本来并不饿的人产生尝一口的想法。在动机中，需要与诱因是紧密相连的。需要比较内在、隐蔽，是支配人们行动的内，部原因;诱因是与需要相联系的外界刺激物，它吸引有机体的朝向性活动，并使需要有可能得到满足。所以，需要推动人们去活动，并使活动朝向外界的诱因，从而使活动具有目的性和方向性。当人们的需要得到满足后，诱因的吸引力降低，动机

30、的强度也随之减弱或消失.需要一驱力诱因。2.1.3员工行为经常研究的几种作为效果的员工心理或行为有以下几种:、(1)1结果满意度。主要包括对薪酬的满意度、对提升的满意度和对绩效评估的满意度等。一般认为分配公平与结果满意度的关系最强。(2)工作满意度。这是指员工对其工作的总体满意度，有人认为它与程序公正的关系强于与分配公平和互动公正的关系。(3)组织承诺。主要是情感承诺，即雇员在多大程度上认同自己的组织并以组织目标为自己的目标。分配、程序公正都可能是它的有力的预测源。(4)信任。对决策制定者和权威的信任是近来组织研究中的一个热门话题。研究者认为信任之所以很重要，是因为这些人在分配报酬和资源方面有

31、相当大的权利。最初信任只是针对权威，后来有研究者认为信任涉及到任何一个与特定的个体有相互依赖关系的人。有研究发现它与程序公正之间有密切的关系.(5)对权威的评价。比如对上司或管理者的接纳程度。一般认为，它与程序公正间的关系更密切。(6)组织公民(gngmn)行为(简称(jinchng)OCB)。OCB是指自发(zf)的、没有明确回报的、但有助于提高组织功能的行为。组织公民行为又可分为针对组织的公民行为(OCBO) 和针对个人的公民行为(ICBI)。Organ(1990)认为OCB很大程度上受公正感的驱使。许多研究认为程序公正与OCB之间的关系比分配公平更密切。(7)退缩 。诸如缺勤、离职、疏忽

32、等行为和行为意图都属于工作退缩行为。目前这方面的研究不太一致，有的认为分配公平的影响大，有的认为程序公正的影响大。(8)消极反应。指雇员的偷窃行为、组织报复行为等。有研究发现组织报复行为与分配、程序和互动公正有几乎相同的相关。(9)绩效。关于程序公正和绩效之间的关系或许是争议最多的一个问题.2.1.4员工需求动机行为转化模型由前述的需求理论、动机理论和行为理论可知:员工需求、动机、行为是相互融合、相互转化的。未被满足的需求产生紧张的心里状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需求得以满足，紧张状态也就降低。同时新的未被满足的需求会产生，从而不断地循环下

33、去，如下图所示:众所周知，员工流动是员工的一种行为。员工流动这种行为之所以发生，是因为员工有着需求，他们试图通过流动这一行为达到消除内心紧张。现把“马斯洛五层次需求”代替模型中的“需求”、“员工流动”代替“行为”，就得到员工流动需求转化模型。2.2员工满意度含义员工满意度被界定为人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己(zj)的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉.这一 定 义 反映(fnyng)T员工(yungng)满意度的三个重要方面:(1)员工满意度是指价值观的一个函数，而价值观则可以被界定为一个人有意识或下意识想要得到的东西。(2) 这 一 定义强调了不同雇员对于哪一种东西的价

34、值更为重要而存在不同的认识，而这一点对于判断员工满意度的性质及程度是至关重要的。一个人可能认为高工资比所有其它的东西更为有价值:而另外有人则可能认为旅游的机会是最有价值的;还有一些人则认为能够呆在某一特定地理区域是最有价值的。(3)员工满意度的第三个重要方面是感知。它是指人们相对于个人认为重要的东西与其当前处境比较所得出的一种感受。但是，一个人的感知可能并不能全面而准确地反映现实情况，而且，相同的人即使是面对相同的处境也会产生不同的看法。不仅如此 ，人们的感知还常常会受他们的参照系的强烈影响。参照系是指采用与其它点进行比较从而能够提供某种含义的一个标准点。例如，一位高层经理为其下级管理人员提供

35、了6%的加薪，他可能以为这样做可以使手下的这位管理人员满心欢喜，因为当年的通货膨胀率(该高层经理的参照系)只有3%。而另一方面，这位下级管理人员则感到这种加薪幅度差强人意，因为她发现一位与自己从事的工作类似的同事所得到的加薪幅度为9% (这位下级管理人员的参照系)。一个人的参照系常常反映了其过去的总体经历。同时，这种参照系还有可能反映了一个人的感知情况或者其他人的经历(即当事人的参照群体)。因此，价值观、感知以及重要性是工作满意度的三个重要构成因素。只要人们感觉到自己的工作能满足自己的重要价值观需要，那么他们就会感到满意。2.3员工满意度的维度与维度描述组织的很多方面都可能导致员工的不满意。从

36、总体上讲工作的背景、工作群体、工作的回报以及企业的管理等都会影响满意度。这些影响因素有时是一种起作用，有时是几种同时起作用。下面我们从员工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求等角度划分员工满意度的维度。这些维度有时是一种起作用有时是几种同时起作用。通过分析和总结，现将员工满意度维度列表如下:表 2- 1 员工(yungng)满意度维度2.4员工(yungng)满意度模型员工的满意度是一种感觉，这种感觉与员工的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求等需求以及这些(zhxi)需求得到满足的程度有关。员工的满意度其实是一种感觉，这种感觉是员工的生理需求、安全需求、社交

37、需求、尊重需求、自我实现需求的函数，可以表述如下:Y=A1X1+A2X2+A3X3+A4X4+A5X5其中：Al+A2+A3+A4+A50A1、A2、A3、A4、A500X11000X21000X31000X41000X5100Y1员工满意度Al生理需求期望系数AZ安全需求期望系数A3社会需求期望系数A4尊重需求期望系数A5自我实现需求期望系数X1生 理需求满意度X2安全需求满意度X3社会需求满意度X4尊重需求满意度X5自我实现需求满意度对员工满意度模型的几点说明:(1)员工满意度是一种感觉，是员工自己的需求的函数。(2)需求是有层次的，每个人都期望得到马斯洛的五个层次的需求。(3)相对于人的

38、欲望，资源总是稀缺的.(4)在资源稀缺的情况下，具体员工对五个层次(cngc)的需求期望系数是不一样的。(5)需求期望(qwng)系数的不一样，导致薪酬高、职位高的人的满意度不一定比薪酬低、职位低的人的满意度高。例 如: 在 一个发展前景不是(b shi)很好的企业里，总经理甲和杂工乙的比较。其 中 Xl、X2、X3、X4、X5在0100内变化，得出Y甲2的效果.员工的效率是跟企业的管理联系在一起的，所以要分摊管理成本。管理成本包括的内容较多，以工业企业为例具体包括:公司经费，即企业管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、即企业管理人员工资、福利费，差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值

39、易耗品摊销和其他经费;工会经费，即按职工工资总额的一定比例计提拨交给工会的经费;职工教育经费，即按职工工资总额的一定比例计提，用于职工培训学习以提高文化技术水平的费用;劳动保险费，即企业支付离退休职工的退休金或按规定交纳的离退休统筹金、价格补贴、医药费或医疗保险费、退职金、6个月以病假人员工资、职工死亡丧葬补助费及抚恤费、按规定支付离休人员的其他经费:待业保险费，即企业董事会或最高权力机构及其成员为执行职能而发生的差旅费、会议费等;咨询费，即企业向有关咨询机构进行科学技术经营管理咨询所支付的费用;审计费，即企业聘请注册会计师进行查账、验资、资产评估等发生的费用;诉讼费，即企业因起诉或应诉而支付

40、的各项费用;税金，即企业按规定支付的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等:土地使用费，即企业使用土地或海域而支付的费用:土地损失补偿费，即企业在生产经营过程中破坏土地而支付的土地损失补偿费:技术转让费，即企业购买或使用专有技术而支付的技术转让费用;技术开发费，即企业开发新产品、新技术所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调整费、原材料和半成品的试验费、技术图书资料费、未获得专项经费的中间试验费及其他有关费用;无形资产摊销，即场地使用权、工业产权及专有技术和其他无形资产的摊销;递延资产摊销，即开办费和其他资产的摊销;坏账损失，即企业按年末应收账款损失;业务招待费，即企业为业务经营的合理需

41、要在年销售净额一定比例之内支付的费用;其他费用，即不包括在上述项目中的其他管理费用，其他费用，即不包括在上述项目中的其他管理费用，如绿化费、排污费等。福利待遇是公司在岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的依恋情感，从而增加企业的凝聚力。福利待遇包括:补贴福利、健康福利、退休福利、休假福利、教育培训福利、设施福利.职务消费是指国家机关、企事业单位等的干部职工在政务、商务活动中的费用支出，规范的职务消费，是保证各项工作顺利推进的一个重要方面，完全必要。职务消费已成为各级政府、企事业单位的一个巨大成本支出。3.10 企业员工(yungng)满意度收益

42、(R)在对员工进行绩效考评时应该(ynggi)同时关注三方面的内容:员工的工作结果(ji gu)，即国外所谓的“任务绩效(R1)”;员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效(R2)，或者关系绩效气防止员工流动成本的绩效(R3) 。所以R:RI+R2+R企业员工满意度任务绩效(R1)任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务

43、绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。3.10.2企业员工满意度周边绩效(R2)周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。3.10.3防止员工流动成本的绩效(R3)关于员工流动成本的构成，国外很早就有研究，早期的研究中，只计算了有形成本。Smith and Watkins把员工流动成本的构

44、成分为三类直接成本:分离成本、替换成本、培训成本。WayneCasci。提出在上述成本的基础上，再加上一类成本，是由于新旧员工之间的绩效差异引起的，即学习曲线损失。后来的研究学者在Cascio的基础上，又增添一类成本，即岗位空缺成本，把员工流动成本的构成分为五个类目:分离成本、空缺成本、替换成本、学习曲线损失、培训成本.如图3-6所示。我们认为除了有形的成本之外，员工流动成本还应该包括无形的成本，无形成本对企业构成潜在的危险，值得企业的重视。所以员工流动成本包括两大部分，第一部分是有形成本包括分离成本、空缺成本、替换成本和培训成本，第二部分是无形成本包括知识技能的流失、生产率的下降、组织效率下

45、降、客户的流失、竞争对手增加、品牌信誉的下降、产品质量的下降、商业机会流失等成本。 在无 形 成 本中，有多个影响因素如知识技能的流失、引起其他员工的流失、客户的流失、组织效率下降、生产率的下降、竞争对手增加、品牌信誉的下降、产品质量的下降和商业机会流失等。这些(zhxi)因素多具有模糊性，对无形成本的整体评价我们可以用很重要、重要、比较重要、一般和不重要来评价。所以我们可以用模糊评价法对无形成本进行估计.第四章 员工流动(lidng)预警企业人才流失预普系统是企业预警(y jn)管理系统的重要子系统之一。企业人才流失预警系统中的预等功能是对企业人才的发展趋势进行监测、识别、诊断并进行评价，对

46、异常状况积极采取措施，以免其步入人才流失状况。4.1员工流动预警重要性企业人才是企业核心战略资源，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于其能否拥有世界一流的具有创新意识的人才资源。为谋求企业的生存与发展，企业应以科学的预警管理系统监测企业人才资源管理过程中的流失现象，以更好地规避企业人才流失风险，实现企业人才资源的可持续发展.企业人才流失预警指标体系作为企业人才资源预警管理的信息载体，担负着衡量企业人才资源管理的状况，是企业人才资源预带管理系统有效工作的基础和关键。本文从影响企业人才流失风险的成因入手，来设计企业人才流失风险的预警指标体系。4.2员工满意度预警线就员工个人来讲，满意度越高越

47、好，此时满意度具有绝对意义:但众所周知，满意度是需要成本来维持的，所以就企业来讲，满意度应该体现相对意义。即企业内部员工之间的相对满意度，企业内部员工与同行业员工之间的相对满意度。前者可能影起内部调整，而后者可能影起员工流失。所以内部其他员工和同行业外部员工满意度就是一根替戒线。4.3员工级别预警按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别。这样，一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报，随之启动核心员工流动反馈机制。这也成为核心员工动态管理模型之“动态性”的体现之一。核心员工流失预等须臾不得懈怠。必须加强对企业人力资源

48、工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以(jiy)执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错(ji cu)，的作用。4.4团队管理的预警(y jn)机制团队管理的预警机制是指准确识别和反映团队运行中产生的问题或一些不利于团队有效运行的信息，并对信息做出分析和判断，在危害事情发生之前，给企业或管理者报警的一种机制。根据信息反映问题危害程度的不同，我们可以把团队管理的预警机制分为两种:一种是团队

49、运行日常预警，是指识别和反映团队运行中的信息，有效地预防阻碍团队有效运行事件发生的管理制度.通过日常预鳌，明确分析已经或可能产生的问题，利用企业建立的经常性的团队管理沟通反馈机制，与团队成员交流，以确定共同的和重要的问题、主题并提出解决方案。从而预防已经产生的问题进一步恶化或阻止可能产生的问题发生，从根本上消除团队的离职的苗头。另一种预警是团队流失预警，就是识别和反映团队离职或团队流失这些事件发生之前所产生的信息，从而预防事件的发生或尽量减少事件的不良后果带来的危害的一种动态的团队管理制度。团队流失预普机制建立可以在团队离职尚未出现或刚出现时就采取有效措施加以控制，把危机消灭在萌芽之中，减少团

50、队离职带来的危害。据实 践 经 验证明，员工在某一企业的最初3个月和1年左右易出现流动率的高峰，任职2年左右，由于对现有工作熟悉而产生厌倦，兼之企业内部出现晋升渠道不畅或没有满足员工变化了的主导需求等原因，企业会出现另一个流动率高峰，但是在此以后随着时间延长，员工的流动率会逐渐下降。因此企业团队流失预警机制必须对企业团队或团队中成员在最初3个月、1年、2年这三个时间段形成有效的监控，一旦团队或团队成员出现流失倾向应立即出现警报，随之启动团队管理的沟通反馈机制。4.5员工离职先兆预警工作满意度。人才对所从事工作的满意程度，如果该项指标较低，说明存在岗位分配问题和组织机构设置问题以及人才在物质和精

51、神方面未得到满足，它往往是人才流失的直接原因。工作效率。该指标不仅能反映劳动者的技能水平，而且能反映劳动者的劳动态度，如果出现下降趋势，意味着工作质量的下降、公文审批时间的延长等，说明组织结构设计及工作流程设计方面出现问题以及劳动态度的改变。工作责任心。该项指标的降低，表现为工作中常出现差错且相互推诱、寻找理由说明存在绩效考评和激励机制方面的问题。个业凑 聚为.凝聚力是衡量员工为实现企业目标而相互影响的程度，其大小反映了员工相互作用力的大小。凝聚力越强，企业人才之间的关系越融洽，目标越容易一致，流失可能性越小。对培训学习的满意度.学习和培训是企业人才保持优势的重要途径，人才们需要不断学习新知识

52、，使自己的知识结构合理化和年轻化，满足自己创造性工作的需要。人才有知识更新、不断“冲电”的迫切愿望，这点对企业人才来说尤为重要，应给予充分重视。出勤 率 。 该指标反映了职工的责任心和工作态度，如果出现明显降低，且迟到、早退率上升，则隐含着离职可能。工作配合度。人才与所从事工作的配合情况，如果配合度下降，说明存在人际关系协调问题和工作岗位调整问题。不公平(gng png)感 .该项指标的明显增强，说明薪酬制度和其他激励机制方面存在明显不足或失灵。人际 冲 突 频度。反映职工间的和谐程度，如果该指标出现上升势头，企业主要人才与所在部门2既的人员有过较大的冲突，则说明存在部门人员调整问题和岗位分配

53、问题。工作 环 境 活应度。人才对工作环境的适应程度，如果适应度较低，说明存在人际沟通问题，它是影响人才工作情绪的重要(zhngyo)因素。违纪率 .该项指标的上升，说明管理不严，人才流失的倾向明显。第五章 员工流动(lidng)约束机制一般而言 ，核心员工流失的约束机制可以分为有形约束和无形约束两类，有形约束直接制约核心员工的流动，即一旦离职发生，他们将不得不承担由此产生的一切损失和费用，甚至有可能承担诉讼风险，主要包括股票期权的支付与竞业禁止协议的签订;无形约束则主要指的是由于离开原任职单位所带来的人际关系或是社会交往的损失，在经济学上称之为“沉没成本”，即业已发生、无法回收的成本支出。从

54、这个意义上说，核心人员在做出离职决策时其原有的社交积累将会一并丧失。5.1内部约束内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有四个方面的约束措施。5.1.1公司的章程约束企业对人力资本的第一道约束就是公司章程，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的“宪法”。我国的公司章程根本没有对人力资本的约束机制，而且公司章程只对企业总体行为有约束，对企业中的任何利益主体都没有约束，这种章程无法约束人力资本。企业既然没有公司章程约束，那就必然成为人治，人治的约束就导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。另外，在公司章程有约束的条

55、件下，应该是照章办事，一个人违反章程就违规了，依章处理就行了。尤其是公司章程还有一个很重要的作用，就是它会保护公司的法人。按照法律规定，任何一个公司领导人如果照章办事出了问题，充其量只承担民事责任，而不承担刑事责任，但我国的公司章程起不到这种保护作用。因此，我国的公司章程无法约束人力资本，应建立新的企业章程.5.1.2合同(h tong)约束就是(jish) 说 任 何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密(shn y m m)的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如CEO 的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作

56、用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竟争力。美国企业的这种合同不准双方当事人起草，而是由法律认可的有关中介机构起草，可见合同约束的严肃性与重要性。5.1.3偏好约束所谓 偏 好 约束是指在约束前首先要考虑被约束人力资本的偏好是什么。例如，有的人以为约束就是用钱约束，但是对某些人来说，钱对他而言只是一个数字概念，这时你就要考虑对他的其他偏好的约束。西方国家对人力资本的偏好研究得非常细，而我国现在还没有进行这种研究。5.1.4机构约束所谓机构约束，就是指非常注草完善企业的最高决策机构要把人力资本和企业之间的摩擦和矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。之所以不能把企业与人力资本之间的矛盾变成人与人之间的矛盾，是因为人与人之间产生的摩擦很难使人力资本受到很正常的约束，何况这种约束常常会加深个人的好恶，所以往往要把人和人之间的摩擦转化成人与机构之间的摩擦，5.2外部约束所谓外部约束，这需要完善企业的决策机构。实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下五个方面的内容。5.2.1法律约束从法律方面对人力资本要形成约束，但是这一条我们国家做得还不够，我们到现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。5.2.2道