第6讲：归因理论

1、第6讲：归因理论教学课题：知识目标：能力目标：素质目标：教学重点：教学难点：教学方法：教学步骤：1、归因归因的概念：归因就是根据人的外部行为特征解释和推论其原因归因的内容：心理活动的归因行为的归因对人们未来行为的预测归因的模式：海德F.Heide的两因归因模式：情景个体倾向凯利H.H.Kelley的三度归因模式：韦纳B.Weiner的成败归因模式：归因归因过程：人们理解自己和他人的行为的原因的方式。在对人的知觉过程中归因起重要作用。对某人行为的归因可能影响对个体根本特征或特质的判断（他实际上像什么？）个体并未在所有情境中进行归因。归因的特定情境：他为什么那样做？显然的归因问题他从未这样做过，随

2、后会发生什么呢？意外事件我的老板为什么这样评论我的报销单？别人的期望我不相信我的期中考试失败了！体验失败或失去控制的情绪。归因过程 前提知觉者的内部因素知觉者的归因对知觉者而言的结果信息Information信念Beliefs动机Motivation知觉行为的原因（内部、外部） 行为Behavior感觉Feelings期望Expectations2、海德的归因理论海德基于人类总是试图从周围世界得出某种意义这一考虑提出归因模式。人们为了更好地在复杂多变的社会中生存，重要的是预见他人的行为以及控制周围的环境，而要做到这一点就必须致力于人们行为的预测。任何人的行为都必有原因，其原因可能来自外在的环境

3、条件，也可能来自于内在的主观条件。情景归因 个人倾向归因海德的归因理论情境因素：个体的周围环境、他人对个体行为的强制作用、奖赏或惩罚、运气、任务难度等。个体倾向因素：性格、气质、能力、情绪、心境、价值观、态度、努力等。只有先弄清楚行为的根本原因是内在的还是外在的，然后才能有效地预测和控制行为。归因超出了实际来源问题，从属于人的知觉，人们倾向于把人看作行为的根源。海德的归因理论海德认为人有二种强烈的动机一是形成对周围环境一贯性理解的需要；二是控制环境的需要。海德认为事件的原因无外乎有两种一是内因，比如情绪、态度、人格、能力等；二是外因，比如外界压力、天气、情境等。人们经常使用两个原则 一是共变原

4、则二是排除原则 海德的归因理论 海德的归因理论3、凯利归因模式对个人的行为归结为三方面因素:知觉者本人的特点知觉对象的特点知觉者与知觉对象交往时的情境归因为何种因素的判据：特殊性同一情境行为是否前后一贯如此同一性个体行为是否群体的普遍行为一致性跨情境行为是否有差异凯利的归因理论一致性个体在这一情境中常用这种行为方式吗？特殊性个体在不同情境中有不同的行为吗？统一性在这一情境中他人的行为与个体相似吗？外部归因（个体的情境）内部归因（个体本身）是是是是否否Eg：对厂领导的赞美小王赞美张厂长：（1）一致性：小王经常这样称赞张厂长吗？（2）特殊性：小王不经常称赞其他厂领导吗？（3）统一性：其他人是不是也

5、经常称赞张厂长？是、是、是：张厂长是优秀领导归因于外因张厂长是、不是、是：小王为对领导尊敬归因于内因小王的修养行为的内部原因和外部原因的归因一致性高特殊性高统一性高一致性高特殊性低统一性低一致性低特殊性？统一性？外部归因内部归因内外归因4、韦纳的归因模式归因为四个因素：能力、努力、任务难度、机遇内外因：内因能力、努力；外因难度、机遇稳定性：能力、任务难度；努力、机遇可控性：（能力）、努力；任务难度、机遇成败的归因常态：我有（没有）能力做这项工作。我工作努力（不努力）。这项工作容易（太难）。我运气好（不好）。归因反映自尊和控制点。管理者对失败的归因影响他们的沟通行为。失败归外因利己倾向，可能引发

6、问题。韦纳的归因理论 韦纳的归因模型 努力 能力运气 任务难度不稳定 稳定内部 外部 改进后的归因模型（Weiner 1982）可控制 特定的努力 针对某事的暂时努力 老师的偏见 来自他人的偶然的帮助不可控 特定的能力 心境与情绪 考试难度 一个人的运气内部 外部稳定 不稳定 稳定 不稳定不同归因对工作积极性的影响1对他人行为的归因2 对自己的归因凯利的三维归因理论 韦纳的归因理论 海德的归因理论 对应推论理论 对自己态度的归因 对自己动机的归因 对自己情绪的归因 琼斯（Jones）和戴维斯（Davis）1965年提出的对应推论理论（Correspondent inference theory

7、）适用于对他人行为的归因，该理论试图解释在什么条件下我们可以把事件归于他人的内在特质（Dispositional trait），既人格、态度、心情等。 5、对应推论理论 对自己的归因人们实际上是通过观察在不同压力环境下的自己的行为而了解自己的态度，并非经过对内在感受的内省。 对自己态度的归因 对自己动机的归因 心理学家指出：最少的报酬将引发对工作最大的内在兴趣，因为个体将工作成就归于内在兴趣而非外在奖励。也就是说，如果从事一项工作的理由被过分正当化的话，不知不觉会伤害到他参与该活动的内在兴趣。如果给予从事自己喜欢的工作者外在酬赏会降低起内在兴趣，那么施与外在威胁以避免其从事某项特殊行为应该会增

8、加兴趣。 对自己情绪的归因 沙可特（Schachter 1962）认为，人们对自己情绪的知觉取决于人们所经历的生理上的激起程度和人们所使用的认知标签名称，如快乐、愤怒等。 对自己情绪的归因天气对心情的影响当时心情快乐的程度 7.5 5.4整个人生快乐的程度 7.4 5.0对整个人生满足的程度 6.6 4.9晴天 阴天6、归因中的偏误基本归因错误 评分人 发问者知识 被问人知识 发问者 53.5 50.6 被问者 66.8 41.3 表2-8：对自己与他人知识的评价 评定内容(分数的范围为0100分) 归因中的偏误自利偏差（Self-serving bias）是一种动机性的偏差，它是指人们倾向于

9、把自己的成就归因于内部因素，如能力、努力等等；而倾向于把自己的失败归于外部因素。归因中的自利偏差 印象管理（Impression Management）理论可以较好地解释归因中的自利偏差，按照这一理论，人们总是试图创造一个特殊的、良好的印象以使他人对自己有一个良好的评价。 不变性原则 折扣原则 协变原则 归因原则（1）特异性信息（2）共同性信息（3）一致性信息也就是寻找某一特定结果与特定原因间的不变联系。 如果也存在其他看起来合理的原因，那么某一原因引起某一特定结果的作用就会打折扣。 人们归因时如同科学家在科研中寻求规律，试图找出一种效应发生的各种条件的规律性协变。 行为主体的反应方式是否有特

10、异性，是否只针对某一刺激客体作出反应。不同的行为主体对同一刺激的反应是否相同。行为主体在不同背景下作出的反应是否一致。7、归因原则8、影响归因的因素社会视角自我价值保护观察位置时间因素社会视角对归因的影响社会视角不同条件下归因的自我保护倾向自我价值保护B 行动者A 行动者10英尺观察者观察者观察者观察者观察者观察者 观察者的位置AB空间位置对归因的作用时间因素随着时间的流逝，归因会越来越具有情境性。人们会对过去很久的事件解释为背景的原因，而不是行为主体和刺激客体的原因。案例: 你被解雇了 在一个经济滑坡和大量失业的时代，失去一份工作在我们的社会里并不是一种耻辱。但是它仍有伤害性！你必然会问自己

11、：出了什么错？我原本可以做得更好！并且也许最重要的是：现在我打算做什么呢？ 对大多数人来说，从事一项随时会失业的工作总是充满压力的。它被看作是黑暗的日子和一顿短暂的宴席最糟的组合。从事被解雇时要承受巨大心理压力的工作对每个人来说都是可怕的挑战。然而，你确实能做某项能增加你成功机会的工作，且最终以一份非常满意的工作而告终。下面提供了一些建设性的建议： 1、尽管有被解雇的心理压力，但仍要工作。从感情上来说人们常会是失业后隐居或阶段性休整。但专家建议失业后马上开始寻找一份新工作是十分关键的。开始一两次也许很难，但很快你会好起来，而且你越是跟人们交谈也就会越快地找到另一个岗位。当然，要达到你以往良好的

12、精神面貌也许是一个较长较慢的过程，这取决于你的恢复能力。保持一份幽默很有帮助。华尔街杂志的哈尔-兰卡斯特（Hal Lancaster）建议“被解雇是一种告诉你在第一个地方找错了工作的自然方法”。 2、思考错在什么地方。这一步从心理上来说是尽力解决当前问题的重要方面。专家建议假如你不明白是什么导致被解雇，你就会犯同样的错误。他们进一步建议你需要与你的前任老板、合作者及朋友交谈以寻求真诚的反馈来帮助你了解自己的实力和弱点。当然，这样做也许很困难，因为很多公司的人力资源专家们在辞退你时为了减少诉讼案件而尽可能说得很少。假如你不能从以前的雇主那里得到评价，专家建议利用职业评估师来帮助你做同样的评价。

13、3、与你的老雇主共同拟订一份离职声明。专家们总是说从老雇主那里取得一份书面资料将是你今后寻找工作时的一笔财产。特别建议要有一段材料介绍在前一份工作中你完成的事项，随后一段须解释为什么要离开。在这样一份材料中给出许多社会上都接受的理由：在管理方式上的变化，策略上的变化，公司的愿望与雇员的想法不一样等等。奇怪的是，被解雇的人员经常能够从前面的雇主或其他高级员工中得到这样一份材料。人们普遍乐于助人，并且假使这种请求是出于一种建设性的解决问题的意图，很多情况下老雇主是乐意写一封既不谴责公司又不伤害你自己的书信或其它文件的。这种处理的优点是创造一个好情形，使未来的员工从老雇主或求职者那里听到这个相同的“故事”。 4、对你的解释内容避免负面归因。专家们说你不应该说任何你的老雇主的坏话。不要找借口；不要贬低曾与你共事的人们；也不要因任何事埋怨别人。集中于你所获得的书面材料中的积极方面。对你的失败和成功都要负得起责任。尽快对将来进行讨论研究，强调你从前工作中学会的一切并且专注于你能为一个新雇主做些什么。 很少有人知道阿瑟-布