非人力资源的人力资源管理(公司版)PPT课件(PPT 66页)

1、1人事行政部 2019年3月中富电路集团非人力资源的人力资源管理第1页，共66页。2一、优秀经理的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法 第2页，共66页。3一、优秀经理的人力资源管理观念第3页，共66页。什么是人本管理？尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。 专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！” “人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。第4页，共66页。5基本理念 “一名企业领导人所做的所有决定中，最重要

2、的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”Peter Drucker第5页，共66页。6优势理念的应用 “找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴”。 合适的人：测量与评估！ 合适的事：人力资源配置！ 做得高兴：组织环境和人力资源政策！第6页，共66页。7中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职

3、业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾,党企矛盾经理人员激励与MBO杠杆收购第7页，共66页。8人力资源管理可能出现的两大趋势：1人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能；2社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。第8页，共66页。9几个重要概念的辩析1人口资源2人力资源3人才资源4人力资本第9页，共66页。10传统的人事工作员工的录用、招聘、辞退薪资、福利劳保医疗晋升提拔惩处人事档案管理第10页，共66页。11现

4、代人力资源工作人力资源的配置 （规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）制度建设 （组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）培训与开发 （技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）工资与福利 （报酬、激励）劳资关系协调及矛盾处理第11页，共66页。12人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高Y理论执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部（防范、压制）规划制订、辅导教育（开发员工能量为主）地位执行者、中层决策者、高层第12

5、页，共66页。13企业战略与人力资源规划竞争性与金融环境企业的文化特点企业总体战略可利用的财务资源企业当前状况人力资源方面的需要：素质和技能水平人力资源规划和政策： 招聘 选拔 培训 报酬 工作考核 人员调整第13页，共66页。14 企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。第14页，共66页。15人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线

6、职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图第15页，共66页。16企

7、业核心能力与人力资源Planning使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”规划企业核心能力与人力资源的系统整合Execution战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行第16页，共66页。17企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能

8、客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与客户企业生存与发展的核心命题可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据第17页，共66页。18分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道第18页，共66页。19分层分类的人力资源管理实施职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维

9、修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位第19页，共66页。20人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率第20页，共66页。21人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力第21页，共66页。22人力资源管理的四大机制一、牵引机制

10、是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系 、培训开发体系。第22页，共66页。23人力资源管理的四大机制二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者

11、心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。第23页，共66页。24人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则第24页，共66页。25人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的

12、牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度；（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度) 第25页，共66页。26人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.

13、文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。第26页，共66页。27人力资源管理的角色第27页，共66页。28人力资源管理4种新角色人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者第28页，共66页。29人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提

14、供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程第29页，共66页。30领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理

15、者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）第30页，共66页。31优秀经理的管理哲学观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，而不是公司。观点之二：员工不会相信“伟大的公司”和“伟大的领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司经理才是最重要的。第31页，共66页。32优秀经理做什么？一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核） 3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴） 4、培养他（开发和提供发展机会） 这些不是企业人力

16、资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。第32页，共66页。2022/7/2133第33页，共66页。34研讨问题 对优秀经理的职责你认同吗？为什么？ 在过往工作中你做到了哪些？还有哪些没有做到？打算如何改善？ 请以自身的案例分析以上问题。第34页，共66页。35二、优秀经理的人力资源管理技术与方法第35页，共66页。36人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价3分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设 人力资源规划1根据企业发展战略

17、、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 第36页，共66页。37人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动

18、人员面谈3竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包 第37页，共66页。38人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系第38页，共66页。39人力资源职能管理的功能模块员工关系和

19、沟通 员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变革与员工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理第39页，共66页。40人力资源职能管理的功能模块培训开发 培训开发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能

20、力开发和评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导第40页，共66页。41人力资源管理技术工作分析技术（岗位职责、任职资格、重要性等指标）人事测量技术（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等）选拔与招聘技术（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等）绩效考核技术（认同、指标、量化、沟通、结果应用等）薪酬设计技术（岗位重要性、员工素质、市场调查等）培训开发技术（需求调查、过程推进、效果评估等）职业生涯规划技术（专长、

21、兴趣、职业机会等）第41页，共66页。42招聘适合的员工某企业总经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总经理助理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该候选人本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用呢？研讨专题 1. 如何设定岗位目标？ 2. 如何成为富有经验的主试官？ 3. 如何判定本案中的人事招募行为？ 4. 如何借助现代测评手段？ 5. 如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？第42页，共66页。43如何进行招聘规划识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何

22、弥补空缺：应急还是长期？（工资为5000元时，人力资源总成本161%）内部还是外部招聘？辨认目标整体所在：决定渠道通知目标整体：告诉候选人会见候选人：面试第43页，共66页。44影响成功招聘的客观因素信息传播途径企业的整体水平企业产品的影响企业品牌和市场知名度信息发布的正确性薪酬福利的定位人才招聘人员的水准人才本身的经历第44页，共66页。45招聘的途径内部招聘外部招聘（传媒、市场、网络、校园、猎头与中介等）第45页，共66页。46人力需求 人力资源管理 内部选聘 甄选 部门组织招聘 外部招聘 面试 测试 上岗任用 试用考察 录用招聘的程序第46页，共66页。47薪资福利管理留住关键人才计划注

23、意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时调整差距关键技术人才要有优势提升计划与渠道，并为其提供竞争性的薪酬人才奖金回报：为关键的业绩贡献者设立的专项年度奖金计划，具体方案由人力资源部提出，管理层核准。购车、房贷款计划：为公司部门副经理以上人员，及对公司有杰出贡献的工程技术人员，提供低息或无息专项贷款用于购车、房精神与物质激励并举。第47页，共66页。48研 讨我们企业是否真正需要人才？我们企业需要什么样的人才？我们该用什么方式寻找人才？企业人才是选拔出来的还是培训出来的？第48页，共66页。49核心人才规划核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现

24、战略目标不可或缺的核心人 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才稀缺性 X 战略性Y第49页，共66页。50核心人才规划步骤1、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）2、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况3、核心人才总量、结构与提升的系统规划4、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划第50页，共66页。51跳槽前后人才价值体现比较第51页，共66页。52停 滞 现 象当工作职能和工作内容

25、因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。调查结果：99%的人发生过职业停滞；原因分析：空间问题和个人舒适区效应；我们的选择：横向调动、充实工作内容。第52页，共66页。53学会评估你的部下某企业为了推出留才方案，在企业内部进行了一次民意调查，调查发现，企业内部的员工中最需要，最迫切要求解决的是住房问题。于是企业人力资源部急群众所急，想群众所想，率先推出了住房贷款制度。制度规定：凡工作满三年以上者可享受此规定。三年但不满五年可向企业贷款最高15万，年息3%；五年以上者最高可贷款25万，年息3%。此方案匆匆出台，立即引来一片议论声。褒贬不一，更主要的是企业最关键的几位人物并未囊括其中。 研讨专题 1. 如何界定人才的有效程度？ 2. 奖励如何与绩效挂钩？ 3. 绩效评估方案的制定背景？ 第53页，共66页。54企业的战略是通过员工来实现的企业最终成果已实现的目标未实现的目标企业战略工作表现管理效果 员工开发培养 工作效率 晋升情况 纪律表现 加薪情况 辞退情况员工工作表现第54页，共66页。55适用的工作表现标准包括产出数量产出质量完成任务的时间工作方式资源利