建筑设计公司绩效管理方案

1、 建筑设计公司绩效管理方案一、绩效管理框架绩效管理目的、路径与重点通过对建筑设计企业的行业属性和业务特征分析，明确其绩效管理目的为提升公司设计 品牌价值，提高市场份额，提高公司设计业务收入，提高公司的赢利能力。要实现该管理目标， 需具备四个关键条件： 设计项目类型、 规模要与公司战略一致， 客户 满意度要高， 设计团队的能力素质要满足项目要求， 项目管理能力要满足公司赢利要求。根据绩效管理目的和四个关键条件， 确定建筑设计企业绩效管理的重点： 项目综合价值、 客户满意度、项目(专业)负责人绩效、项目成员绩效。建筑设计企业绩效管理的重点和难点是项目绩效管理和设计人员绩效管理，然而项目绩而组织绩效

2、评价可效和岗位绩效在根源上是一致的， 项目绩效是由项目负责人主导、 项目团队共同推动和实现的。因此， 本方案重点规划项目负责人和项目成员的绩效评估体系，以从本方案的项目综合价值评价、客户满意度评价和项目负责人绩效评价中梳理出来。绩效考核对象项目总负责人。 领导项目规划设计工作，负责设计项目进度、质量、成本管理，管理设计 团队，协调客户工作。专业负责人。 在项目总负责人领导下，担任专业(建筑、结构、暖通、给排水、电气等专 业)设计负责人。项目成员。 在项目总负责人或专业负责人领导下， 参与项目设计或项目协调的设计人员。岗位绩效评价体系设计岗位的绩效评价包括三个层次的内容，三个层次是包含关系，侧重

3、不同：第一层次评价， 即绩效考核。 通过 180 度考评方式对设计人员的关键绩效指标和能力态度 指标进行考核。 这层评价指标是设计人员工作表现的直接体现， 是岗位绩效评价体系的核 心。第二层次评价， 即项目成绩。 从公司的发展和经营目标要求出发， 在第一层次的基础上增 加了项目价值和客户满意度等间接考评项目。这层评价能够更全面地反应设计人员在某 个项目实施与交付的综合绩效水平，衡量设计人员在项目工作上的绩效。第三层次评价， 即年度平均成绩。 是设计人员在当年度所负责或参加全部项目成绩的算术 平均分数。 这层评价是年度综合评价， 可以避免因某个项目成绩不理想对个人造成不利影 响，能给予设计人员更

4、多的成长机会。二、绩效考核实施步骤项目基本信息收集。 项目实施前登记相关信息， 项目情况、设计要求、项目成员等 (见项 目实施登记表 )。这些内容是考核的基础信息。项目综合价值评估。 此项评估鼓励发展符合公司战略发展方向的项目、 有利于公司拓展市 场的项目、 能提升公司设计品牌的项目， 评估工作在设计之初就实施， 评估维度包括项目 的价值、难度、规模，具体指标见项目综合价值评分表 。“项目综合价值评估”与“项 目实施登记”均由经营部负责办理。客户满意度评价。 重视客户的体验感受， 消化客户的宝贵意见对提升设计实用性、 设计品 质、获得客户信赖和认可具有很大作用。 在项目交付后， 经营策划部及时

5、向客户进行满意度调查，调查项包含设计质量、协助效果、响应速度三项指标，详见客户评分表项目负责人绩效考核。 本项考评包括对项目总负责人和专业负责人的考评， 经营策划部在 项目交付后， 及时通知人力资源部， 并由人力资源部组织相关人员实施对项目负责人的考 评，具体考核指标见项目负责人考核表 。项目成员绩效考核。 项目交付后， 经营策划部及时通知人力资源部组织对项目成员的考评， 具体考核指标见项目成员考核表 ，考评者包括项目总负责人和专业负责人，总负责人 考核系数为 40%、专业负责人考核系数为 60%。三、项目成绩和年度成绩计算规则项目（专业）负责人绩效。 为了客观、全面反应项目负责人的业绩，在计

6、算其绩效考核成 绩时不仅包括规划设计能力、 项目管理能力、 团队管理能力等方面的得分， 而且增加项目 价值评分、 客户对项目的评分。 项目负责人的绩效考核成绩分为单个项目成绩和年度平均 成绩两类：（单个）项目成绩 =项目负责人考核分 65%+ 项目价值分 15%+ 客户评分 20% 年度平均成绩 = 当年度本人负责的全部项目成绩的平均分项目成员绩效。 项目成员的绩效除了用工作能力、 工作态度等过程指标来衡量之外， 还需 考量项目的难度与工作量， 以及客户满意度等工作贡献因素。 项目成员的绩效考核成绩分 为单个项目成绩和年度平均成绩两类：（单个）项目成绩 =项目成员考核分 80%+ 项目价值分

7、10%+客户评分 10% 年度平均成绩 =当年度本人参与的全部项目成绩的平均分四、绩效应用项目综合价值评分。 如果项目价值评分普遍偏低， 表明公司承接的项目与发展目标有较大 差距，公司应调整项目的招投标策略，争取承接更多符合公司发展方向的项目。客户满意度评分。 如果该类评分统计分值普遍偏低， 则应进一步分析问题根源， 要从设计 的适用性、设计品质方面着手制定措施，以提升客户体验效果。项目负责人考评分。 项目负责人的考核主要从规划设计能力、 项目管理能力、 团队管理能 力等方面考评， 如果通过考核发现某方面存在提升的空间， 则应向项目负责人指出， 可以 采取相应的培训、 激励措施帮助项目 （专业

8、） 负责人改进问题。 项目成绩或年度平均成绩 可以作为项目（专业）负责人绩效工资核发依据。项目成员考评分。 项目成员的考核主要从工作能力和工作态度两方面考评， 这两个考核维 度属于过程管理指标， 是保证良好工作绩效两个重要方面。 如果通过考核发现项目成员在 某方面有提高的空间， 则应通过技能培训或价值观引导的方式， 帮助项目成员得到提高。项目成绩或年度平均成绩可以作为项目成员绩效工资核发依据。项目实施登记表项目名称项目编号计划开始日期计划结束日期甲方信息单位名称地址联系人联系方式项目基本情况 介绍设计要求续上表）项目实施人员名单序号部门姓名主要职责 /工作内容本人签字确认12345678910

9、经办人日期经营策划部意见负责人签字： 日期：设计部门意见负责人签字： 日期：人事部门意见负责人签字： 日期：总设计师意见营运总裁签字： 日期：总经理意见董事长签字： 日期：注：经营部办理完成相关手续后，文件分别发送到设计部门和人事部门备案项目综合价值评分表项目名称： 项目编号：评价指标评价人 /评价系数指标得分经营部负责人设计部负责人总设计师总经理指标权重10%30%35%25%项目价值50%项目难度30%项目规模20%项目价值得分 = 各项指标得分权重注：指标得分 =各评价人打分系数项目价值得分 =各项指标得分权重本表与项目实施登记表一同办理指标解释（ 1） 项目价值指项目符合公司定位，有利

10、于市场拓展，对未来发展起到推动作用。 意义重大 5 分 意义较大 4 分 一般 3 分 没有价值 1 分 负面价值 0 分（ 2） 项目难度凭借公司目前的技术水平、资源条件，要完成项目所需要付出的努力。 难度很大 5 分 难度较大 4 分 难度一般 3 分 没有难度 1 分（ 3） 项目规模指项目的面积大小、或单体数量的多少、或类型的多少。考核项目的规 模与公司过去完成的项目进行相对比较。规模相对很大（比过去最大规模的项目还大 2倍以上） 5 分 规模相对较大（与过去最大规模的项目相当） 4 分 规模一般（与过去中等规模的项目相当） 3 分 规模较小（比过去中等规模的项目有明显差距） 2 分

11、规模很小（与过去最小规模的项目相当） 1 分客户评分表项目名称： 项目编号：客户名称联系人评价指标设计质量协作效果响应速度权重50%30%20%客户打分客户评价分注：客户评价分 =客户打分对应权重经营策划部在项目交付后，及时向客户进行满意度调查，调查项包含本表三项指标。本表由经营策划部填写完成，并发送行政人事部存档。本表三项指标的得分来源于经营策划部对客户的问卷调查表指标解释与评分标准（ 1） 设计质量指客户对项目完成的质量水平的认可度质量很高 5 分质量较高 4 分质量一般 3 分质量较差 1 分质量很差 0 分（ 2） 协作效果指公司项目团队协助客户与政府部门，或其他相关单位的项目汇报效果

12、很好 5 分效果较好 4 分效果一般 3 分效果较差 1 分效果很差 0 分（ 3） 响应速度指客户需求发生变化时，项目团队作出相应反应的速度 速度很快 5 分 速度较快 4 分 速度一般 3 分 速度较慢 1 分 速度很慢 0 分项目（专业）负责人考核表项目名称：被考核人：项目编号：评价日期：考核指标考评人 /考评系数指标得分经营部负责人设计部负责人总设计师自评指标权重10%40%30%20%工作质量35%工作效率20%团队协作15%开拓创新15%成本率10%（仅考核项目总负责人）回款率5%（仅考核项目总负责人）考核分 =各指标得分权重注：1. 经营策划部在项目交付后，及时通知行政人事部，由

13、行政人事部组织考评2. 由财务部提供成本及回款数据， 根据评分标准计算该项目指标打分， 并参与每个单项得分 计算指标得分是各位考评人对该项指标打分的加权平均值，指标得分 =各考评人打分系数项目（专业）负责人考核分 =各指标得分权重指标解释与评分标准（ 1） 工作质量指项目设计的质量水平 质量很高（没有出现过一次错误）5 分质量较高 4 分 质量一般 3 分 质量较差 1 分 质量很差 0 分（ 2） 工作效率指在质量保证的前提下，项目进行的速度 效率很高（所有相关工作都能提前完成） 5 分 效率较高 4 分 效率一般 3 分效率较低 1 分效率极低 0 分3）团队协作指项目团队成员工作过程中体

14、现的团结精神、合作精神 协作很好（全部成员都能相互支持，工作意见统一） 5 协作较好 4 分 协作一般 3 分 协作较差 1 分 协作极差 0 分4）开拓创新指项目的设计过程或设计结果表现出的创新性 创新很强（项目设计超越了传统） 5 分 创新较强（设计有新意，表现较突出）4 分创新一般（设计有新意，但不突出） 3 分 没有创新（照搬照抄） 0 分5）成本率包括项目成员的工资、项目差旅费、图文制作费等。项目成本除以实收项 目费用得到的成本率作为考核指标。项目成本由财务统计。成本率 5% 5 分 5%成本率 10% 4 分 10%成本率 15% 3 分 15%成本率 1 分6）回款率指项目交付后

15、一月内，收到的项目款占总费用的比率。回款率由财务部统 计。95%回款率 5 分 85%成本率 95% 4 分 75%成本率 85% 3 分 成本率 75% 1 分项目成员考核表项目名称： 项目编号： 被考核人： 评价日期：考核指标权重考评人 / 考评系数指标得分专业负责人项目总负责人60%40%责任意识25%工作质量25%工作效率15%工作态度15%工作独立20%考核分 = 各指标得分权重注：1 经营策划部在项目交付后，及时通知行政人事部，由行政人事部组织考评2 指标得分是各位考评人对该项指标打分的加权平均值，指标得分=各考评人打分系数3 项目成员考核分 =各指标得分权重4 指标解释与评分标准

16、（ 1） 责任意识为了项目的圆满完成，每位成员所表现出来的责任感和主动性 责任意识很强（关心项目，不会放过每一个疑点） 5 分 责任意识较强 4 分 责任意识一般 3 分 责任意识淡薄 1 分 没有责任意识 0 分（ 2） 工作质量指个人所表现的项目设计质量水平 质量很高（没有出现过一次错误） 5 分 质量较高 4 分 质量一般 3 分 质量较差 1 分 质量很差 0 分（ 3） 工作效率指在质量保证的前提下，个人所表现的工作速度 效率很高（所有相关工作都能提前完成） 5 分 效率较高 4 分 效率一般 3 分效率较低 1 分 效率极低 0 分4) 工作态度指个人所表现的合作性、参与性、积极性 态度很好(在任何情况下都积极参与工作) 5 分 态度较好 4 分 态度一般 3 分 态度较差 1 分 态度极差 0 分5) 工作独立指个人完成规定任务的工作能力，表现出独立完成工作的水平 独立工作，且能指导他人 5 分 独立工作能力强 4 分 能够独立工作 3 分 需要他人指导下工作