亚洲开发银行和世界银行在华技术援助项目管理问题研究报告DOC24页

1、亚洲开发银行和世界银行在华技术援助项目管理问题研究报告 来自资料搜索网() 海量资料下载目录 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fckconfig_ex.js l _Toc218842476 前言 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fckconfi

2、g_ex.js l _Toc218842477 一、技援项目准备阶段的经验总结 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fckconfig_ex.js l _Toc218842478 二、技援项目实施阶段的经验总结 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fc

3、kconfig_ex.js l _Toc218842479 三、技援项目成果运用、推广阶段的经验总结 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fckconfig_ex.js l _Toc218842480 四、完善财政部对亚行和世行在华技援项目管理的建议 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&

4、Version=&ConfigEx=fckconfig_ex.js l _Toc218842481 附录： HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&Toolbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fckconfig_ex.js l _Toc218842482 加强亚洲开发银行、世界银行技术援助项目管理建议汇总前 言为了总结亚洲开发银行（亚行）和世界银行（世行）对华咨询性技术援助项目（技援项目）在实施过程中所获得的经验和教训，发现项目管理中所存在的问题以及寻找解决问题的方法，

5、受财政部国际司委托，在亚行“政策改革与扶贫便利”技援项目（TA 4933-PRC）的支持下，我们对亚行和世行自2000年以来在华实施的技援项目，从项目准备、项目实施、项目成果运用与推广各阶段进行了一次较为详尽的调查研究。本次调查研究以问卷的方式，了解了项目单位在项目准备、实施和成果运用、推广过程中的工作情况以及他们对各阶段实施与管理的意见。调查问卷由财政部国际司技术援助处（技援处）发送给亚行与世行技援项目的项目单位。截至2008年3月31日，技援处共收到21个亚行技援项目单位对调查问卷的反馈，收到34个世行技援项目单位对调查问卷的反馈。根据项目单位的反馈显示，21个亚行技术援助项目中，有2个在

6、建项目；34个世行技术援助项目中，有7个在建项目。由于在建项目还没有完成一个完整的项目周期，因此，对反馈的进一步分析主要集中在已完成的19个亚行项目和27个世行项目上。本研究所得到的经验、教训与建议在财政部2008年10月在云南昆明举行的“亚行技援项目经验交流会”上得到了与会代表的认同。以下先分别针对技援项目的准备、实施和成果运用、推广三个阶段阐述技援项目单位在各阶段的经验总结，再在此基础上，提出完善世、亚行技援项目管理的一些建议，供财政部国际司领导参考。一、技援项目准备阶段的经验总结技援项目准备阶段的工作，主要包括确定项目目标和项目内容、编制项目预算、选择咨询顾问等。项目单位的经验表明，项目

7、准备阶段的工作是项目取得成功的基础，做好技援项目准备阶段的工作，可以从以下几个方面着手。（一）认真分析所面临的问题，确定需要实现的项目目标，并与亚行或世行就项目目标进行充分讨论。项目单位实施技援项目是为了解决自身工作中所面临的问题，而且，这些问题是项目单位自身无法解决或无法很好解决而需要通过外部帮助来解决的。这应是项目单位申请技援项目的初衷。例如，中国人民银行所实施的亚行“加强银行监管和流动性风险管理系统”项目（TA 3098-PRC），其目的是要借鉴国外先进的银行监管经验，分析、评价当时中国人民银行的流动性监管政策，设计中国人民银行的流动性风险监管的指标和救助方案，设计银行的流动性风险管理的

8、方法和应急融资方案。这一项目目标的提出是基于中国人民银行对其所面临问题的分析。当时，中国的中小银行机构（城市商业银行和城乡信用社）有部分出现了流动性风险，甚至少数机构正在进行重组或关闭。同时，在外资金融机构大量进入我国，新金融工具、产品不断推出的情况下，更需要强化流动性风险监管的能力。银行监管是当时中国人民银行工作的“重中之重”，中国人民银行需要进一步提高监管能力。而建议这样一个流动性监管体系是必须借鉴国外成功监管经验的。同时，项目单位还应与亚行或世行就项目目标进行充分交流。虽然项目单位非常清楚其所面临的形势和遇到的问题，但由于亚行或世行从其开发机构的角度出发会对同一个问题有着与项目单位不尽相

9、同的看法，因此，征求亚行或世行的意见，有助于项目目标的完善。例如，中国人民银行在进行亚行“银行法律体系框架”项目（TA 3890-PRC）的准备时，提出了要建立完善的金融法律体系框架。在与亚行的交流过程中，亚行向中国人民银行提出将金融法律改为银行法律，即建立完善的银行法律体系框架。中国人民银行接受了这种改动，因为它使得项目目标更加明确、具体。需要注意的是，项目单位在确定项目目标时，一方面，需要针对项目单位所面临的问题提出项目目标；另一方面，为了保证项目成果的实用性，项目目标的设计应考虑一定的超前性，以便项目成果（如发展战略或政策建议）能够引导社会的发展。但是，这种超前仍需要有一定的“度”，不能

10、无限超前。要对项目实施时的客观环境、项目完成后的社会发展趋势进行评估，把握项目成果的超前性的“度”。当时的国家环境保护总局所实施的亚行“淮河和太湖流域水污染控制政策与投资评估”（TA 4447-PRC）项目，因在制定计划时缺乏周密的基础数据，对污染控制的难度与长期性认识不足，造成所期望的计划目标过高，制定了脱离客观条件的目标值。除此之外，项目单位对于项目所研究的问题应具备一定的知识和能力，才能够保证项目的质量，同时使得项目单位的知识和能力能够因为项目的成功而得到提升。这是项目单位在确定选题时应考虑的因素之一。（二）认真分析所面临的问题，合理设计研究方法与项目内容，并就此与亚行或世行进行充分讨论

11、。在相当程度上，项目内容的合理性与研究方法的科学性奠定项目成功的基础。因此，项目单位应就项目内容的设计与亚行或世行进行充分的讨论，以弥补项目单位在经验上的局限性。例如，水利部在就亚行“水资源承载能力研究”项目（TA 3963-PRC）的项目设计与亚行进行交流时，亚行建议水利部，利用流域水资源配置模型，耦合水资源开发与水环境的影响研究；运用相关工具，估算确定承载能力所需的各种要素等。这些建议将水资源的开发与其对环境的影响有机地结合在一起，为下一步开展深入的、科学的研究，得出综合的、有效的结论奠定了基础。需要注意的是，在进行项目活动设计时，项目单位应仔细评估项目活动开展的难度，特别是当项目活动涉及

12、到大量人群时，如收集大量的数据，更应该认真评估项目活动的难度，从而充分估计项目实施所需要的时间，保证项目实施所需要的人力、物力、财力都能够完成项目实施的需要。在亚行“中国水土保持战略研究实施”（TA 4404-PRC）项目中，由于在水土保持法修改调查问卷、水土保持投入产出模型的数据收集等方面难度较大，致使项目进度和目标的完成情况受到了影响。（三）落实项目执行机构，为项目目标的实现提供组织上的保证。大多数情况下，项目执行机构与项目实施单位属于同一系统，或者说有着一定的上下级关系。这种机构安排比较有利于项目的实施。但在个别情况下，由于项目内容设计得比较复杂，项目执行机构与项目实施单位分属不同系统或

13、者一个项目有着几个项目单位。比如，亚行“清洁生产技术”项目（TA 3079-PRC）就是这样的一个“打捆”项目。它有六个子项目，而每一个子项目由一个部委负责执行。这种组织机构安排使得项目在实施过程中的协调工作往往大于单一机构的项目。对于打捆项目而言，虽然初衷是好的，它能够较单个项目更好地发挥效益，但是，由于项目参与机构之间的职责交叉，项目的组织机构安排尤为关键。亚行在其项目总结中也提到，对于今后的打捆项目，需要很好地考虑每一个子项目的实施安排 HYPERLINK /wcm/WCMV6/editor/editor/fckeditor.html?InstanceName=TRS_Editor&To

14、olbar=WCM6&Version=&ConfigEx=fckconfig_ex.js l _ftn1 1。（四）积极参与项目预算的编制，确保项目活动有充足的资金支持。亚行技援项目的预算编制与世行项目的不完全一样。亚行技援项目的预算大部分是由亚行框定的，而世行技援项目的预算主要是由项目单位编制的。但是，不论是何种预算编制形式，项目单位都应积极主动地参与到预算的编制过程中。从目前亚行和世行技援项目的实施情况看，项目预算的多少并没有影响到项目目标的实现。因此，项目单位参与预算的编制，主要是确保项目中实现项目目标所确定的各项活动均有着充足的预算支持，即解决问题的途径有足够的资金保证。（五）项目单位

15、应积极地参与到咨询顾问的聘请过程中，就咨询顾问的聘请充分发表意见。聘请咨询顾问帮助项目单位研究解决其所面临的问题，是技援项目的主要特征。而且，技援项目资金预算中相当大部分将被分配用于聘请咨询顾问以及与咨询顾问活动有关的活动。因此，咨询顾问的好坏是项目成败的关键。聘请咨询顾问涉及到咨询顾问的聘请方式和咨询顾问的构成。在目前的亚行技援项目中，咨询顾问的聘请有两种方式：以亚行为主聘请咨询顾问，或者，亚行与项目单位协商聘请咨询顾问。而在世行的技援项目中，咨询顾问主要是以项目单位为主聘请的。因此，世行技援项目的项目单位相对于亚行技援项目的项目单位，在聘请咨询顾问方面更占主导地位。以亚行为主聘请咨询顾问的

16、做法，在我国使用亚行技援资金的初期，在我国还不熟悉国际咨询市场且国内咨询市场尚未完全建立的情况下，有效地保证了技援项目的实施，有利地保证了技援项目的质量。但随着亚行和世行技援项目的实施，随着我国与国际社会交往的增加，以及国内咨询业的逐步发展，项目单位，特别是财政部等中央级项目单位已经完全有能力自主地获得有效的人力资源。而且，这种以亚行为主聘请咨询顾问的做法，现在已无法体现出项目单位在项目实施过程中的主人翁地位，容易在项目单位和咨询顾问中形成这是亚行项目的错觉。所以，在今后的技援项目中，项目单位应该积极地参与到咨询顾问的聘请过程中。这样，一方面可以保证咨询顾问的质量，另一方面可以增强项目单位在项

17、目实施过程中的主人翁地位，进而确保项目顺利实施与项目的质量。咨询顾问根据其所发挥的作用大致上可以分成专家组组长、国际专家和国内专家。专家组组长的作用在于组织和指导咨询顾问开展工作、在于监督和保证咨询顾问的工作质量，在于协调咨询顾问之间以及与项目单位之间的关系。根据以往技援项目的实施情况看，专家组组长的工作、他的作用是得到大部分项目单位认可的。例如，亚行“加强银行监管和流动性风险管理系统”项目（TA 3098-PRC）的专家组组长为美联储前官员。他工作态度认真、待人随和、协调组织能力较强，得到了其他专家和当时中国人民银行工作人员的认可。当然，也有的专家组组长虽然有很强的专业能力，但作为专家组组长

18、还不是很胜任。比如，亚行“中国水土保持发展战略研究”（TA 3548-PRC）项目的专家组组长，虽然有着丰富的工作经验和理论知识，保证了项目成果汲取了国际上的先进经验，但在项目研究中，因不了解中国在行政管理和自然资源保护传统方面的特点，影响到研究成果与中国国情的适应性。因此，合格的专家组组长至少应具备以下两个条件：（1）具有作为专家组组长的成功经历，即需要有鉴别判断能力、方向把握能力、组织协调能力等；（2）熟悉中国国情。国际专家与国内专家之间是互补关系。国际专家在项目中的最主要贡献是向项目单位介绍国际上的先进经验，而国内专家因为熟悉中国的情况，他们在国际专家和项目单位之间发挥着沟通、引入与创新

19、的作用，从而保证了咨询工作的顺利进行。不仅如此，在咨询顾问中，国内专家的人数和工作人月数也都远远多于国际专家。因此，国内专家实际上是技援项目中的中坚。项目单位的经验表明，合格的国际专家至少应该具备以下条件：（1）在项目所属行业内具有一定的专业声望；（2）知晓国际上本行业的最新发展方向和做法；（3）有在中国工作的成功经验。合格的国内专家至少应该具备以下条件：（1）专业知识丰富，对项目所属行业的国内外情况非常熟悉；（2）研究经验丰富；（3）具有很强的沟通能力。若要聘请到符合上述条件的专家组组长、国际专家和国内专家，项目单位就应积极地参与到咨询顾问的选择过程中，特别是参与到咨询顾问的资格条件设置过程

20、中、参与到咨询顾问的建议书评审过程中、参与到与咨询顾问的合同谈判过程中。总而言之，对于今后的技术援助项目，项目单位应更多地依靠有经验的国内专家完成项目，依靠有经验的国际专家保证项目成果能够达到国际先进水平，依靠有能力的咨询顾问组组长，保证国内外专家之间的协调，保证咨询顾问与项目单位之间的协调，保证项目成果有一个正确的方向以及推动项目成果的宣传和推广。二、技援项目实施阶段的经验总结技援项目实施阶段的活动主要有：咨询顾问的研究工作（包括现场、非现场调查、意见征询会等）、研讨会、培训、考察和设备购置。咨询顾问的工作是实施阶段的工作中心，所有的其他活动都围绕着咨询顾问的工作展开。这些活动是项目成果的生

21、产过程。（一）项目单位应重视技援项目实施阶段的管理工作，需要很好地协调项目实施阶段的各项活动。项目单位的经验表明，加强对技援项目实施过程的管理，可以从以下几方面着手。（1）项目单位的领导应对项目给予充分重视。这是顺利实施项目的有力保证。领导重视，最直接的体现和最有效的方法就是成立项目领导小组。而且，项目领导小组的层次越高越有利于项目的实施和项目成果的宣传与应用。高层次项目领导小组的成立有助于项目整体规划和项目单位的内部协调。例如，在世行“中国石油天然气行业监管体系研究”项目中，国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所的主要领导在项目实施的很长一段时间里一直担任着项目组长，有力地保证了项目实施的

22、顺利进行。（2）建立有效的项目管理机构，配备合格的项目管理人员。项目管理人员应自始至终参与到项目的实施过程中，随时掌握项目的实施进度，这样才能确保项目按计划进行、按时完成。例如，在世行“加强中国农村贫困地区公共卫生规划”项目中，卫生部贷款办公室安排了专人负责项目的管理工作，并且从未对项目人员进行过变动，保证了项目管理工作的连续性和效果。又例如，为保证项目质量，国家税务总局税收科学研究所在其实施的世行“加入WTO后中国税收法制体系的改革和完善研究”项目中，成立了由大学教授、研究机构专家和行政主管部门领导组成的质量控制小组，制定了项目实施过程中控制项目质量的详细计划。质量控制小组对每个研究程序进行

23、监控，只有得到质量控制小组的同意，研究程序才能向前推进。（3）建立有效的项目管理制度，及时了解项目进展情况、项目资源使用情况，对项目的实施情况进行定期检查，及时编制项目总结报告，总结项目经验。为保证项目目标的实现，水利部水土保持监测中心在实施亚行“中国水土保持战略研究实施”（TA 4404-PRC）项目时，建立了严格的管理制度，包括项目管理制度、工作计划制度、定期交流制度、财务管理制度等，保证了所有业务活动的质量和资金的规范使用。（4）建立有效的项目协调机制，确保项目单位与咨询顾问之间以及咨询顾问与国内其他部门之间、咨询顾问与中方专家之间的协调。项目人员除了参与项目的各项活动外，还定期与咨询顾

24、问举行会议，了解咨询顾问的工作进展情况以及他们对项目单位的要求；定期或不定期地与国内其他部门举行会议，就项目的协调事项进行讨论；定期编制并散发项目进展简报，争取得到有关部门对项目进度的了解，对项目成果的理解等。（二）项目单位应积极主动配合咨询顾问的工作，同时加强对咨询顾问工作的管理。如上所述，咨询顾问的工作是技援项目活动的中心，咨询顾问的工作是实现项目目标的一个关键因素。咨询顾问工作的好坏，一方面取决于咨询顾问的能力，另一方面取决于项目单位对咨询顾问工作的配合与管理。咨询顾问的能力应在咨询顾问的选择过程予以解决，而项目单位对咨询顾问工作的配合与管理则是在项目实施阶段展开的。项目单位的经验表明，

25、配合与管理咨询顾问的工作，可以从以下几方面着手。（1）与咨询顾问共同制定研究计划。这样做，既可以了解咨询顾问的具体研究计划，为以后管理咨询顾问的工作提供基础；又可以了解咨询顾问对项目单位的需求，有利于项目单位主动配合咨询顾问开展工作，及时完成项目任务。例如，在亚行“中国水土保持发展战略研究”项目（TA 3548-PRC）中，水利部根据项目的目标和活动，与咨询顾问进行了充分商协，确定了有效的研究路线，明确了工作思路，制定了工作计划。（2）提供足够的人力、物力和财力。这是对咨询顾问工作的有利保证。提供人力，主要是为咨询顾问配备熟悉项目所研究的问题、协调能力强的业务人员，协助咨询顾问开展工作。例如，

26、在亚行“加强银行监管和流动性风险管理系统”项目（TA 3098-PRC）中，中国人民银行上海分行作为项目执行单位，为咨询顾问的工作配备了包括银行监管、货币信贷、会计财务、统计研究、支付结算等部门的业务人员，有力地保证了咨询顾问工作的顺利进行。提供物力，主要是向咨询顾问提供较好的办公条件。提供财力，主要是提供配套资金，协助咨询顾问开展研究工作。（3）积极配合咨询顾问收集相关资料。收集到相关的、丰富的基础资料是保证咨询顾问研究正确性的有力保证。例如，在亚行“松花江流域水质及污染控制管理”项目（TA 4061-PRC）中，水利部联络了各省区项目执行单位，为咨询顾问提供了大量的基础资料，保证了项目的顺

27、利实施。又例如，在亚行“淮河和太湖流域水污染控制政策与投资评估”项目（TA 4447-PRC）中，由于数据鉴别和收集方面遇到了困难，影响了项目的进度。这个例子从反面说明了配合咨询顾问收集相关资料的重要性。（4）及时组织召开工作会议，对咨询顾问提交的阶段性工作报告进行研讨。这有助于确保咨询顾问的工作质量。（三）项目单位应重视研讨会的作用，加强对研讨会工作的管理。在咨询顾问的工作之外，研讨会也是项目实施过程中的一项重要工作。研讨会对项目目标的实现起到了关键的作用。一方面，它为咨询顾问了解中国情况、与项目有关各方交换对研究成果的意见提供了极好时机，另一方面，它也为项目单位提供了了解国际上相关领域发展

28、情况宝贵的机会。此外，它还为项目成果的宣传推广提供了很好的平台。因此，在技援项目中安排一定数量的研讨会有利于项目目标的实现。项目单位的经验表明，举办一个成功的研讨会应做到以下几点：（1）研讨会之前，项目单位应就会议目的、内容、参加方、会议材料等做好充分准备；（2）研讨会之前，项目单位应就研讨会的主要内容与有关部门进行充分沟通，使其在了解会议内容的基础上参加研讨会。这样，他们才能就研讨会的内容提出有益的意见。（3）项目单位应尽可能邀请级别较高、知名度较大的领导、专家参加研讨会，这样有利于提高研讨会的质量、扩大研讨会的影响。例如，亚行“河北省发展战略研究技术援助”项目（TA 3970-PRC）的研

29、讨会，邀请了省内有关部门的领导和国内外一些知名专家参加，为咨询顾问与国内外专家之间交换意见和校正研究报告的总体思路和方向提供了方便，其中有些意见很有参考价值。（4）项目单位应尽可能邀请经验丰富的国际专家参加研讨会，从而使研讨会能够吸收多方面的意见。例如，亚行“中国洪水管理战略研究”项目（TA 4327-PRC）的项目单位邀请了三位国际专家参加研讨会。他们从不同角度分别向与会的上百人介绍了美国、荷兰和德国的经验，起到了极好的宣传和沟通作用。（5）项目单位应鼓励项目成果的实施机构和利益相关方积极地参加到研讨会的讨论中，甚至参与到项目全过程中，以使项目成果更加有的放矢。例如，亚行“中国水土保持发展战

30、略研究”项目（TA 3548-PRC）的研讨会，邀请了水利行业领导和相关专家学者以及财政、计划、林业方面的有关负责人参加，很好地宣传了项目成果并得到国内外行业内人士的认可，扩大了项目影响。（四）关于技援资金管理技援资金是项目实施的必备条件和有力保证。一般而言，亚行技援资金和世行技援资金在管理上存在着很大区别。亚行技援资金主要由亚行进行管理，项目单位使用技援资金需要向亚行申请。世行技援资金主要由财政部进行管理，项目单位使用技援资金需要向财政部进行申请。项目单位对于亚行和世行资金的管理提出了以下一些要求：（1）建立一种更为灵活的资金支付方式，设立周转金，方便项目单位支付一些小额支出；（2）提高资金

31、支付效率，缩短资金支付或回补时间；（3）预算安排应再灵活一些，在保证咨询服务费用的前提下，适当增加考察和设备方面的预算。三、技援项目成果运用、推广阶段的经验总结严格意义上讲，项目成果的运用是不需要推广的，因为一般项目的成果都是特定的。每个项目都是针对解决特定问题而设计的。此项目的成果不一定能运用于彼项目。例如，中国人民银行所实施的技援项目的成果就不能用于解决国家统计局所遇到的问题。而且，即便是在同一个项目单位，一个项目的成果也不能解决所有问题。这个道理是显而易见的。正因为如此，项目成果得以运用的第一要素是将项目成果用于解决项目本身所针对的问题。例如，亚行“加强银行监管和流动性风险管理系统”项目

32、（TA 3098-PRC）的项目目标是强化中国人民银行流动性风险监管的能力。项目的成果对银行监管和流动性风险管理系统提出了八个方面的建议。这些建议被中国人民银行和中国银行业监督管理委员会部分采纳和运用到流动性风险管理实践中。当然，如果项目设计得当，项目成果还可以产生一些延伸效益。例如，在上述项目中，项目成果之一，利用支付系统来监测银行短期流动性，特别是在资金结算中增加交易类型代码，便可以用于中国人民银行在进行清算时辨识资金的来源。只是当时中国人民银行部门间的协调、沟通不够，在以后重新设计、开发的中国人民银行现代支付系统中没有采用上述建议，因为该系统强调支付结算功能，没有加入流动性监测的内容。项

33、目单位的经验表明，项目成果运用得好，主要是因为项目单位采取了以下一些措施：（1）有关领导对项目成果给予充分重视；（2）在项目开始时即对项目的逻辑框架进行充分论证，保证了项目实施方向的正确性，项目成果的有效性和可行性；（3）加强宣传，扩大影响。而以下因素则影响了项目成果的运用与推广：（1）时间、预算不足限制了项目成果的广泛运用、推广。水利部实施的亚行“中国洪水管理战略研究”（TA 4327-PRC）项目,其研究成果的实施需要部门间的良好合作，需要地方政府的积极行动。但是，由于受到时间和资源的限制，项目研究成果的推广没有达到非常满意的程度。（2）国内部门之间职责交叉，在一定程度上限制了项目成果的运

34、用、推广。四、完善财政部对亚行和世行在华技援项目管理的建议总体而言，项目单位对亚行、世行的技援项目实施结果感到满意，认为这些项目实现了项目预期目标，并且，项目活动开展顺利，咨询顾问为项目目标的实现做出了贡献。通过实施项目的实践活动，项目单位总结出了一些行之有效地实施项目的经验，也从项目实施过程中出现的问题中得出了一些教训。这些经验和教训在此次的调查研究中得到了部分体现。由于目前还没有一个很好的机制能够让已完成项目的经验和教训为新的技援项目的项目单位所直接借鉴，同时，考虑到最有效地采纳已完成项目经验的方法是将其制度化，因此，建议财政部通过以下措施和方式将项目单位的经验转变成技援项目的管理要求，将

35、其制度化。（1）财政部应加强对省级财政部门的培训，发挥他们对地方亚行和世行技援项目的管理作用。（2）财政部应完善技援项目管理办法，特别是亚行技援项目的管理办法，以便省级财政部门有依据地开展对技援项目的管理。财政部若能比照中国经济改革实施技术援助项目管理暂行办法，在现有的亚行技援项目管理做法上，融进项目单位的经验，使其制度化，将更有利于技援项目的实施。（3）财政部应对需要准备项目建议书的项目单位给予一定的技术指导。这些指导主要是传授前述的项目单位的经验，如对项目单位所面临的问题要进行透彻分析，提出的项目目标要有一定的超前性，准备开展的项目活动要切实可行，对咨询顾问的工作大纲要明确、详略兼顾等。（

36、4）财政部应督促项目单位建立健全项目管理机制，包括成立项目领导小组、落实项目管理人员、制定项目管理办法、建立项目进展信息报告制度等。在此过程中，财政部应确保前述的项目单位经验得以落实，如项目领导小组级别要高、项目管理人员要稳定、与咨询顾问的协调要充分、向有关部门通报项目进展信息要及时等。（5）由于目前亚行技援项目的咨询顾问聘请仍以亚行为主，因此，财政部应督促项目单位，特别是新的技援项目的项目单位，与亚行就咨询顾问的资格条件设定、咨询顾问项目建议书的评审、咨询顾问的确定与合同谈判交换意见，保证项目单位的意见能够得到充分考虑。必要时还应亲自参与到咨询顾问的选择过程中。（6）财政部应加强对项目的监督

37、、检查和指导。例如，定期对项目实施情况进行检查，对项目实施情况的跟踪，对项目实施中出现的问题进行指导；建立完整的项目档案，妥善保管项目执行机构提交的工作进展报告和研究成果，避免项目管理人员的变动造成对项目进展情况缺乏了解状况发生；对项目资金的使用效益评估提出建议。（7）财政部应加强项目成果的推广工作。例如，建立项目成果推广网站、定期结集出版项目成果。（8）财政部应在与亚行协商制定年度技援项目时，争取使用“技援便利”（TA facility）的形式，增加项目的金额，或者，象世行的技援项目那样，设立一个更大型的技术援助项目，覆盖更广泛的主题，支持更多的子项目。（9）财政部应在与亚行或世行协商时，提

38、出一些具体要求。如亚行、世行应注意充分发挥项目单位的主人翁作用，包括项目目标和项目内容的设计、咨询顾问的聘请、研讨会和培训的筹备与组织等。亚行“技援便利”项目的项目经理应派驻在亚行驻中国代表处。亚行“技援便利”项目的项目经理应与财政部紧密合作，共同制定“技援便利”项目子项目的申请、审批、实施和监督程序，从而在保证项目质量的前提下，简化亚行技援项目的审批程序。亚行项目经理应加强对咨询顾问的管理，保持与咨询顾问或咨询顾问组组长的经常联系，掌握咨询顾问的工作进度，并就有关问题与项目单位进行协商，共同解决。亚行项目经理应定期与项目单位就项目进展情况、咨询顾问工作情况、技援资金使用情况进行磋商。亚行、世

39、行应更多地将注意力放在项目质量的保证上。（10）财政部应与亚行协商，加强对咨询顾问咨询合同的支付管理，包括亚行在向咨询顾问支付前，应征求项目单位对咨询顾问的满意程度；提高支付效率，不仅是提高向咨询顾问的支付效率，而且也要提高向项目单位的支付效率；支付完成后，及时向项目单位通报咨询顾问合同的支付情况。（11）财政部应开发技援项目信息管理系统并提供给项目单位使用，便于他们对项目计划的实施、各项活动进度、咨询顾问合同的执行情况进行跟踪。水利部中国灌排发展中心在世行“面向贫困人口的农村水利改革项目”中开发并应用了项目管理信息系统，有效地对项目进度、合同和报账等进行了管理。要求每个项目都开发一套项目管理

40、信息系统并非一个经济有效的做法，因此，由财政部针对技援项目的特点，开发一个标准的项目管理信息系统，允许项目单位根据各自项目的特点进行完善，应该是可行的作法。附录加强亚洲开发银行、世界银行技术援助项目管理建议汇总项目活动工作要求项目单位财政部亚行、世行项目目标认真分析所需要实现的项目目标，并与亚行或世行就项目目标进行充分讨论认真地分析所面临的形势，找出问题症结所在。同时，对问题的分析要有深度、要有一定的超前性，但又不能将目标定得过高。对于亚行或世行的意见要认真分析。为项目单位能够确定正确的项目目标，提供指导与帮助。项目内容认真分析所面临的问题，找出解决问题的途径，并就此与亚行或世行进行充分讨论针

41、对项目目标提出系统的、有针对性的项目活动，以达到实现项目目标的目的。但是，又要考虑到项目活动的开展难度，制定合理的活动计划。应更加认真地听取亚行或世行关于项目活动的意见。为项目活动的设计有助于项目目标的实现，提供指导与帮助。项目执行机构落实项目执行机构，为项目目标的实现提供组织上的保证建立单一的项目执行机构体系，从而减小对项目执行机构进行协调所增加的项目管理难度。确保项目有一个简单有效的项目执行机构体系编制项目预算积极参与项目预算的编制，确保项目活动有充足的资金支持重点关注每一项项目活动是否有足够的预算支持。在预算不足时，考虑调整项目活动以保证主要项目活动能够得以实施。确保项目预算能够用于项目的主要方面。选择咨询顾问积极地参与到咨询顾问的聘请过程中，就咨询顾问的聘请充分发表意见参与到咨询顾问的资格条件设置过程中、参与到咨询顾问的建议书评审过程中、参与到与咨询顾问的合同谈判过程中。要求专家组组长至少应具备以下两个条件：（1）具有作为专家组组长的成功经历；（2）熟悉中国国情。国际专家至少应该具备以下条件：（1）在某个行业内具有一定的专业声望；（2