王化丰：绩效操盘手ppt课件

1、王化丰 总经理 主讲中国绩效盈利第一课：实战，适用，实效！骨干团队训练营.您以为哪个公司靠谱？3A公司：员工8点上班，迟到罚款；一致制服佩戴胸卡；每年全公司14次旅遊和比賽；B公司：员工9点上班，不考勤；辦公室自我布置；上班可随时去理发、游泳、干点私活 ；C公司：员工上班沒点，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資 ；.现实：4A為倒閉的金正；B為微軟；C為谷歌Google。A公司：员工8点上班，迟到罚款；一致制服佩戴胸卡；每年全公司14次旅遊和比賽；B公司：员工9点上班，不考勤；辦公室自我布置；上班可随时去理发、游泳、干点私活 ；C公司：员工上班沒点，想啥時來就啥時來，可

2、以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資 ；.时代变革及产业提高带来管理的不断演进5.主流绩效管理方法工具的演进6MBO：目的管理，Management By Objectives_1954，-德鲁克基石KPI：关键绩效目的，Key Performance indicator20世纪80年代；BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard1992-Robert Kaplan与David NortonOKR：目的和关键结果；Objectives and Key Results1999，英特首创，GOOGLE胜利运用.企业为什么需求进展绩效管理？目的何在7提升业绩激活员工落地战略解放老板

3、.回想：绩效管理系统的三大体系目的体系执行体系鼓励体系公司级目的O-KPI部门级目的O-KPI员工级目的O-KPI目的值、权重、计算方式、评分规范、评价周期、数据来源OK运营三表质询三会绩效辅导鼓励本质鼓励原那么鼓励战略短期鼓励长期鼓励.内容大纲一绩效鼓励体系设计二如何胜利导入绩效管理系统三问答环节.一、绩效鼓励体系设计.鼓励的本质鼓励的本质：让员工发扬潜能，获得耐久的动力。：趋势专家、畅销书作者丹尼尔平克的集40年研讨成果的最新著作，提出鼓励3.0鼓励1.0：假定人类是为了生存而斗争。也就是说假设我不去任务，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；鼓励2.0：除了上述，假定人类还会对其环

4、境中的奖惩做出反响。鼓励3.0：自我驱动。其动力来自于为了让世界变得更好而不断地去学习和发明。具备了这种自驱力就会到达更高的境界。鼓励1.0和2.0是外部鼓励，鼓励3.0是内部鼓励。鼓励3.0有三个根本元素：自主、精熟和目的.2.0鼓励时代，员工鼓励：3Q.薪酬的本质：薪酬是员工获得的以工资、奖金等方式支付的劳动报答；是一种能给企业带来预期收益的资本投入员工：劳动报答；处理员工在分配上的公平性感受问题，使员工觉得自我公平、外部公平和内部公平，提高员任务积极性，鼓励员工充分发扬其任务发明力，加强对公司的归属感公司：资本投入。合理的薪酬有助于公司人力资源开发与利用，留住人才，使企业获得最大限制的报

5、答，从而推进公司开展战略的实现员工与公司共享企业开展所带来的收益分钱.不同岗位价值表达不同薪酬级别额度部门级别人力资源财务销售采购消费经理经理经理经理 经理会计办公室主任人事主任助理睬计主管主管采购主任.14131211100908级别矩阵.薪酬由不同部分构成构造薪酬体系间接报酬直接报酬养老保险医疗保险工伤保险失业保险维护性工程带薪休假培训非任务报酬餐补交通补贴住房补贴住房公积金福利与津贴工程奖金特别嘉奖年终奖金利润分享股票期权鼓励性报酬根本工资部分岗位工资固定工资部分岗位工资个人考核结果绩效工资一个完好的薪酬体系由多种方式的报酬组成，不同的报答方式组合在一同发扬了薪酬的保健与鼓励作用，不同类

6、型岗位采用不同类型薪酬构造。.不同类型岗位采用不同薪酬方式比例高弹性薪酬高稳定性薪酬调和性薪酬高弹性薪酬模式高稳定性薪酬模式调和性薪酬模式优点激励性很强，与员工业绩密切联系员工收入波动很小，员工安全感很强对员有激励性，也有安全感缺点员工收入波动很大，缺乏安全感及保障缺乏激励功能，容易导致员工懈怠各部分的比例调和不易掌握上山型下山型平路型.薪酬设计短期鼓励.薪酬受岗位性质、个人要素、外部要素等多要素影响知识技艺责任要素任务环境岗位性质地域行业程度公司人才价值观公司接受才干人才市场供应任务态度任务业绩任务才干岗位性质外部要素个人要素岗位评价薪酬调查绩效考核竞争对手情况公司要素公司薪酬文化公司业务开

7、展需求薪酬.薪酬体系的设计应遵照以下四个原那么公平性原那么经过对员工所发明价值的评定来决议员工的最终收入，分配根据是岗位特点、个人才干、任务业绩及行业薪酬程度，以表达外部公平、内部公平和自我公平 本钱性原那么薪酬程度与公司的运营收入及运营业绩严密联络，薪酬总额的增长应与公司接受才干、利润积累等情况相联络，同时应思索劳动力资源的合理配置鼓励性原那么加强工资的弹性，经过绩效考评，使多劳者多得；开放多条薪酬通道，为员工提供更多开展空间竞争性原那么公司各岗位的薪酬总额参照行业同等岗位的薪酬程度，对部分关键岗位的薪酬保证同行业同规模企业的先进程度.薪酬设计步骤1、任务分析与职位评价；2、薪酬调查与薪酬定

8、位；3、薪酬构造设计；4、定薪与薪酬测算；.1、任务分析与职位评价三个方面七个因素十六个子因素权重合计职责影响职位影响影响范围160235贡献大小监督管理下属种类75下属人数职责范围工作责任责任范围150240独立性沟通协调沟通目的90沟通频率沟通范围工作复杂程度知识技能知识/技能经验180360教育水平问题解决复杂性130创新性工作环境出差频率50加班频率环境危害点要素法表示.2、薪酬调查与薪酬定位90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMB050,00

9、0100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618.3、薪酬构造设计：不同岗位和不同业务的员工需求采用不同的鼓励方式人员分类工作特点或岗位性质，薪酬结构薪酬模式高层管理人员工作业绩以年度为周期进行评估。岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响大，变动收入比例应加大年薪制职能人员公司从事例行工作的员工，工作不易量化，但任务一般较为均衡，工作内容也较标准化，工作业绩可以通过考核得到阶段性认可结构工资制技术开发人员设置一定比例的月度固定工资有利于对其知识、技能与经验的承认，一定比例的绩效工资体现其能力的发挥，项目奖金是对其工作

10、成果的及时补偿。项目奖励制销售人员工作时间自由，开放度大，完全以市场为导向，可以用销售业绩明显衡量销售佣金制生产工人绩效指标较客观，也容易量化，可按工作量核算其工资。适应对象：一线生产部门从事生产操作的工人。计时或计件工资后勤人员这部分员工工作任务固定，劳动市场上人员供给充足，价格明确，应以外部市场价格确定其工资。固定工资制特殊人才享受工资特区待遇。特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。适应对象：对公司有较大贡献、市场稀缺的人才。 协议工资制薪酬级别越高，变动收入比例越高岗位的绩效目的越客观，越容易量化，那么变动收入比例越高岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响越大，那么变动收入比例越高.高管

11、年薪制根本年薪按月发放1/12，效益年薪第二年年初发放。按高管职位序列确定根本与效益的比例效益年薪根本年薪年度薪金总额附加工资实发效益年薪效益年薪年度考核系数分红.构造工资制年终奖金月度固定工资年度总收入月度绩效工资考核结果优良中基本合格不合格季度考核系数1.41.210.90.7年度考核系数1.41.210.80.5季度或年度考核系数的定义：岗位工资 0.45(调整系数B) 季度考核系数根本工资岗位工资 0.3(调整系数A)附加工资调整系数主要用于调整固定工资与浮开工资的比重，考核系数根据考核制度确定的考核结果按下表进展对应：岗位工资 0.25(调整系数C) 年度考核系数.技术研发人员固定工

12、资+商业严密费+绩效工资+产品研发效益奖金注：产品研发效益奖金与销售利润挂多，其目的，在于鼓励研发人员研发适宜市场需求、好卖的产品.工程奖金工程奖金可根据工程的产值、开发费用、工程时间作为计算基数，不同工程的工程奖金计算根据及分配方法不同，以大修工程奖为例：工程考核系数工程所需规范工时工程奖金总额每规范工时奖金个人工程奖金参与工程的规范工时每规范工时奖金个人工程考核系数岗位系数工程奖金分配的要点：确定计算工程奖金的根据与规范，确定参与工程奖分配的人员范围及各人员任务量的计算.营销人员销售佣金提成月度固定工资年度总收入月度绩效工资附加工资提成设计：菲尔德1；菲尔德法：.特殊人才享用工资特区工资特

13、区的设立设立工资特区，使工资政策重点向对公司有较大奉献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为鼓励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，加强公司在人才市场上的竞争力。 特区人才确定特区人才的资历条件为：在公司开展中有艰苦奉献的人才公司人力资源规划中急需或者必需的人才；行业内人才市场竞争猛烈的稀缺人才工资特区控制谈判原那么；严密原那么；限额原那么；淘汰原那么.定薪与薪酬测算员工薪酬等级现有工资最小值中位值最大值在等级中位置建议值变化增长率建议值中位值比率A32,1001,9092,1002,29150.00%2,1000%100.00%B32,7001,9092,10

14、02,291207.07%2,7000%128.57%C62,5002,9093,2003,491-70.27%3,00020%93.75%D83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%E83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%F83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%G83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%H83,1253,6364,0004,364-70.19%3,70018%92.50%I82,7003,6364,0

15、004,364-128.57%3,25020%81.25%J82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%K82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%L82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%M82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%N82,5003,6364,0004,364-156.04%3,10024%77.50%总计38,12546,72351,40056,07745,050与现有的比率122.55%134.82

16、%147.09%118.16%.薪酬死局逐级提成，无限制；提死企业，最好到2倍封顶级别工资同级同薪；只按级别定薪，国企，大锅饭经理只发团队奖；没有人情愿当经理不达目的，没有提成；平安感差固定直接转绩效；实施绩效考核时候，呵斥绩效考核困难完全固定薪酬；保健要素大，无鼓励工龄工资无限制留住庸人，熬年头老总限薪老板低薪，下面的人招不来大包制包给部门，部门内部本人分配发红包、年底大红包平常发很少，年底发大红包，平安性差.练习：高管人员薪酬构造高管年薪制构造为：岗位年薪+绩效年薪+分红奖励+补贴岗位年薪：根据不同岗位的重要性、责任大小等确定不同等级。分12个月平均发放。其中包括：根本年薪、固定年薪、商业

17、严密费等。绩效年薪：根据公司运营义务完成情况、公司效益以及不同人员的个人业绩确定。根据目的责任书，在年度绩效考核结果确定后发放。分红奖励：工程终了或年底给予的一次性特别奖励或分红补贴：公司普通性福利补贴、职位特殊津贴。.举例如：总经理年薪分解谈判总年薪100万分红奖励补贴工资岗位年薪：100万的60%=60万绩效年薪：100万的40%=40万利润小于 约定 部分利润大于 约定 部分车补餐补通讯基本工资其他五级绩效48分红奖励=实际利润*0.8*2%分红奖励=（实际利润*0.8*3%60*60%=3660万的40%40分红条件：36万/年24万/年320.8为在实际利润中提取20%公司发展基金3

18、6万/12月=30000（月）24万/12月=2万(月）24月度基础性保障保密费1万竞业限制1万0根据公司福利管理办法确定.长期鼓励设计.长短期鼓励方案激励对象薪酬激励(短）股权激励（中长）基本薪酬绩效薪酬销售提成分红业绩股票期股实股股东核心管理人员非股东核心管理人员非股东核心管理人员一般管理人员核心技术研发人员核心技术研发人员一般技术人员核心销售人员 一般销售人员表示.股权鼓励方式股权鼓励方式实股定义主要特征适用对象为吸引鼓励对象成为股东而有偿授予被鼓励对象的股权来自老股东出让有偿转让但是价钱非常优惠基于鼓励对象潜在价值确定数量行权后成为普通股杰出的个人才干认同公司价值观个人价值曾经得到公司

19、认可期股基于鼓励对象未来任务表现和业绩而有偿授予被鼓励对象的股权来自老股东出让有偿转让但是价钱非常优惠基于未来任务表现业绩确定数量行权之后成为普通股杰出的个人才干认同公司价值观个人价值经过履行期股方式得到公司认可业绩股票基于鼓励对象在考核期内公司价值增长和个人对公司价值增长的奉献无偿授予鼓励对象的股权来自公司价值增长无偿转让基于公司价值增长和个人奉献行权之后需求审批后成为普通股认同公司价值观对公司价值提升作出杰出奉献者.个点股份分配方法岗位总经理营销生产技术财务客户年数一二三四五.二、如何胜利导入绩效管理系统.绩效苦恼1考核完，钱也扣了、奖励了，还是没效果.2目的也很科学细致，为什么就是考核不出真业绩3方案做了，任务照样无序和完不成，无成果. 4会议开了一大堆，问题还是没处理，下次会议还要接着议.5问题说了100遍了，